考评体系设计思路

篇2:薪酬体系设计思路

　　薪酬体系设计思路

　　在对企业进行咨询的时候，由于企业的具体情况千差万别，任何一种单一的薪酬模式都无法满足企业的需要。这时我们就需要根据企业情况，结合多种现有的薪酬结构形成适合企业具体情况的薪酬体系。

　　在总结了多个人力资源咨询管理项目以后，我们发现通过公平性分析可以很好实现薪酬设计的要求。公平性分析，是通过对企业外部公平性，内部公平性和自我公平性的分析和协调来达到一个现有资源条件下的最优的薪酬结构。

　　首先，我们要了解客户企业所处的行业的薪酬水平，然后考虑企业的价值取向，以行业水平作为参考，确定企业的薪酬水平。这是关于外部公平的问题，需要通过薪酬调查达到。

　　然后，我们要将员工分门别类，在考虑内部公平的基础上，把可以采用相同的薪酬结构的员工归为一类，然后针对每一类员工分别设计相应的薪酬结构。内部公平问题是通过岗位评价解决的。

　　最后，我们要在薪酬体系中，引入考核的结果，也就是说，员工的薪酬要和考核结果挂钩，做出了多少贡献就拿多少钱。这样，我们就可以确保达到自我公平。

　　在兼顾这三个公平性的基础上，我们就可以设计出一个多种薪酬结构多种支付方式相结合的立体薪酬结构。在薪酬设计上可以采取以下的思路：

　　(1)以岗定薪，实现薪酬与岗位价值相挂钩，从我国传统的职务工资向岗位工资转变。

　　(2)针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。

　　(3)参考企业实际的收入状况厘定薪酬水平，实现平稳过渡。

　　员工的工资主要取决于当前的岗位性质，在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据。即通过工作分析与职位评价确定薪点，合理调整岗位技能工资的结构比例--实施以岗位工资为主、以技能工资为辅的结构，采取一岗多薪，按技能分档的工资制度。

　　在量化业绩考核的基础上，增大个人收入与个人业绩的联系。即：在员工工资收入中业绩工资在严格考核的基础上，根据个人业绩区别个人工资收入，使工资的激励作用得到充分发挥。

　　对于工资已达到该类岗位最高档次的员工，晋升职务是其提升工资的唯一通道，这促使员工追求更高的职务，为此要不断提高个人能力和工作绩效，并在一定程度上制约年龄因素带来工资增长的问题，降低了人力成本。

　　在满足公平的基础上，薪酬设计的思考方法是控制薪酬总额、针对不同人员设计相应的工资方案，比如销售人员、技术人员、财务人员等可以分别采用不同的薪酬模式。

篇3:薪酬体系设计工具

　　薪酬体系设计工具

　　也许过去有很多种薪酬支付的方式，当然，并不是旧的薪酬不能起到应有的激励作用，只是我们希望可以尽可能多地把员工为企业做出的贡献用日常支付的现金形式表达出来。无疑，把抽象的贡献量化成为具体的工资单上的数字，是存在一定难度的，这一点，正如过去许多人想做但是没有完成的工作那样。幸好，我们现在有了一点新的想法，或许可以在某种程度上，把这个难题解决掉。

　　我们在设计一个让大家，至少让设计者可以接受的薪酬模型的时候，显然不能不把员工本身的一些可以为企业提供价值的特征漏掉。这些特征包括诸如学历、职称。在另一方面，让我们想想，员工每天在为企业干什么呢?首先是工作，当然，剩下的任务也是工作。这说明，我们应该把员工从事的工作考虑一下，作为一个非常重要的因素放到我们得薪酬模型中 去。这样，我们可以考虑的因素就丰富起来了，至少有两个。当然，员工在岗位上如果做的不好的话，我们应该不会给他全部的工钱。这样就有多了一个因素可以考虑。实际上，我们在确定工资结构的时候，通常考虑的主要就是三方面的内容：员工特征，员工从事的职位，员工在职位上的绩效。

　　员工特征很容易获得，员工的绩效也可以从企业考核结果中，直接拿过来用。于是，如何把员工所从事的职位变成有形的数字呢?为了解决这一问题，我们引入了一种效果十分好的评价工具--评分法。于是，很容易地就在抽象的职位与数字之间建立了一种和谐的联系。

　　一 什么是评分法

　　(一)评分法的由来

　　评分法的前身是点数法，点数法是把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。点数法是目前国外的公司应用的最普遍的一种岗位评价方法。评分法将点数法的操作进一步细化，设计出更合理的结构量表，对每种因素级别的解释更加详细，最重要的一点是评分法有合理的纠偏措施，可以将评价的偏差降到最低。

　　(二)评分法的思路

　　评分法运用的是明确定义的要素，如责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素等。要素数量可能从几个到十几个不等，这主要看方案的需要。每一个要素被分成几种等级层次，并赋予一定的分数值(这个分数值就表明了每个要素的权数)。然后对岗位的要素逐个进行分析和定分。把各个要素的分数进行加总就得到了一个工作岗位的总分数值。这个总分数值决定了它在岗位序列中的位置。

　　二 岗位评价怎么做

　　(一) 岗位评价的原则

　　使用评分法之前，我们应该了解一些岗位评价通用的原则。当然，这些原则不能直接帮助我们把每个岗位的分数值计算出来，但是，它们可以帮助我们更好的把岗位的分数计算出来。让我们看看，经验告诉我们需要注意什么?

　　1. 对事。岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。

　　2. 一致性。所有岗位必须通过同一套评价工具进行评价。

　　3. 因素无重叠。岗位评价考察的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。

　　4. 针对性。评价因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际评价之前，与评价人员进行充分的沟通，尽可能使各类评价因素切合公司实际。

　　5.独立。参加对职位进行评价的人员必须独立地对各个职位进行评价，绝对不允许串

　　供(听起来好像在审问犯人)。

　　6.反馈。对于各个岗位评价的结果，应该及时地进行反馈，让参与评价的人员能够及时了解对该岗位评价的情况，产生偏差的原因以及其他人的观点，及时调整自己的思路。

　　7.保密。由于薪酬设计的极度敏感性，职位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，职位评价的结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。

　　这些原则都是我们下面的工作中需要时刻注意的，一定要记住，并且理解每一个原则所叙述的内容，当然，工作过程中会对这些原则有更深的体会。

　　(二) 准备工作

　　采用评分法进行岗位评价的准备工作，实际上，非常简单。当然，也不是完全没有难度，如果这项工作没有得到明确的落实，天知道应该怎么去做后面的事情。

　　1.一叠职务说明书。巧妇难为无米之炊，职位说明书就是我们的材料。这些说明书应该已经准备好了。原则上要求所有岗位(除了不发工资的岗位)的职位说明书都需要准备好。

　　2.几个评分人员。我们一般都叫他们专家组。当然专家组里面不一定都是有职称的有名气的专家，但是，有一点是确定的，就是这些人在对企业，或者企业的某些部分的了解方面一定要是真正的专家。通常，这些人中的大部分都会来自管理职位，这是因为他们对企业的了解比较全面。当然，我们同样会从基层寻找一些能干的人来充实这个队伍，这得益于他们对企业具体运作的第一手的经验。在这个专家组里面，最好有来自企业各个部门、各个环节的人员。理想状况是全体参加评价，但是现实条件下，最好不要超过20，15人左右是比较合适的数值。

　　3.辅助实施的人员。我们称这些人为操作组。这些人里面，需要包括一个或者几个主持人，几个数据录入人员和几个数据分析人员。主持人最好由经验丰富的人来担任，一般都是项目组内专门负责岗位评价的人员来负责这一工作。主持人对于引导专家组开展工作有很重要的作用。因为岗位评价的时间会比较长，所以可以考虑安排两个主持人轮换主持以保证质量。对于数据录入人员的选择有两个要求，一是录入速度要快，二是值得信赖。虽然数据录入过程中每个录入员都不能看到全部数据，但是出于保密原则，即使是少量数据泄漏的话，也会造成不小的影响。如果专家组的人员不超过20个，那么5个录入人员足够应付所有的情况了。数据分析人员一般也由项目组提供，这个人一定要对评分法的操作非常熟悉。并且能及时地采用各种方法将已经获得的数据整理成可以直观地反映评价情况的形式。

　　4.场地和设施。我们需要一个大的可以容纳20人的会议室作为评分的场地，还有一个小的可以容纳10个左右的会议室作为数据处理的操作间。大会议室需要一台电脑，一台投影仪和一块黑板(或者白板)。小会议室里面需要足够多的电脑，至少要保证每个录入人员和每个分析人员都有一台电脑可以使用。

　　正式打分的时间要持续2到3天，这段时间内，所有专家都要连续思考一整天，这对专家们的身体是很大的考验。专家们大多数来自企业的各个重要岗位，有很多问题需要处理，如果思路不时被打断，显然会影响结果的准确性。因此，评价场所最好选择在远离企业办公场所的宾馆或者活动中心，进行封闭办公，这样既可以保证参与人员的营养和休息，又可以不受外界干扰。

　　好了，准备工作先进行到这里。如果不需要休息，我们就可以接着进行后面的工作了。

　　(三) 准备评价工具

　　首先我们熟悉一下需要用到的几个小工具

　　1.评价工具：岗位评价因素及定义分级表

　　如下图所示，岗位评价因素及定义分级表明确地给出了涉及岗位4个方面共28个评价因素，大致上覆盖了一般岗位的全部情况，可以比较客观的反映岗位的价值。同时每一项因素下面都具体地列示出如何划分等级，并且在最右边一栏给出相应的分值。进行评价的时候，只要参与评价的人员针对每一个岗位的每一项因素给出相应的分值，然后由操作人员将每一个岗位的各个因素的得分加总起来，就是该岗位的评价结果。应该说，这个因素与定义分级表十分清晰地将岗位分解成具体的分数，非常直观，不需要很高的学习成本就可以掌握使用方法。

　　岗位评价因素与定义分级表

　　1责任因素

　　1.1风险控制的责任

　　4因素定义：指在不确定的条件下，为保证贸易、投资、产品开发及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。

　　无任何风险。

　　仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给公司造成多大影响。

　　有一定的风险。一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。

　　有较大的风险。一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。

　　有极大风险。一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会致使公司经济危机及至倒闭。

　　1.2直接成本\\费用控制的责任

　　因素定义：指在正确工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任。

　　不可能造成成本费用等方面的损失。

　　造成较小的损失。

　　造成较大的损失。

　　造成重大的损失。

　　造成不可估量的损失。

　　1.3指导监督的责任

　　6因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督职责。其责任的大小根据所监督指导人员的数量(所有下属的数量)决定。

　　不监督指导任何人，只对自己负责。

　　监督指导下属3人以下。

　　监督指导下属4-10人。

　　监督指导下属11-20人。

　　监督指导下属21-35人。

　　监督指导下属36-50人。

　　监督指导下属50人以上。

　　1.4内部协调责任

　　4因素定义：指在正常工作中，需要与之合作共同顺利开展业务的协调活动。其责任的大小以所协调对象的所在层次，人员数量及频繁程度和失调后果大小作为判断基准。

　　不需要与任何人进行协调，若有，也是偶尔与本部门的一般职工协调。

　　仅与本部门职工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力一般不影响自己和他人的正常工作。

　　与本部门和其他部门职工有密切的工作联系，协调不力会影响双方的工作。

　　几乎与本公司所有一般职工有密切工作联系，或与部分部门经理有工作协调的必要。协调不力对公司有一定的影响。

　　与各部门的经理及负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对整个公司有重大影响。

　　1.5外部协调的责任

　　3因素定义：指在正常工作中需维持密切工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任，其责任大小由对方工作重要性作为判断标准。

　　不需要与外界保持密切联系。

　　需要与外界保持日常性、常规性联系。

　　需要与外界发生特别性联系。

　　需要与外部单位负责人保持密切联系，联系的原因往往涉及重大问题或影响决策。

　　1.6工作结果的责任

　　6因素定义：指对工作结果承担多大的责任。以工作结果对公司影响的大小作为判断责任大小的基准。

　　只对自己的工作结果负责。

　　需要对自己和所监督指导者的工作结果负责。

　　对整个工作组的工作结果负责。

　　对整个部门的工作结果负责。

　　对整个公司的部分部门工作结果负责。

　　对全公司的工作结果负责。

　　1.7组织人事的责任

　　4因素定义：指在正常工作中，对人员的考核、工作分配、激励等具有法定的权力。

　　不负有组织人事的责任。

　　仅对个别职工有分配工作任务、考核和激励的责任。

　　对一般职工具有分配工作任务、考核和激励的责任。

　　对基层的负责人有分配工作任务、考核和激励的责任。

　　对中层领导具有分配工作任务、考核和激励的责任。

　　1.8法律上的责任

　　3因素定义：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任。其责任的大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作为判断基准。

　　不参与有关法律合同(技术协议)的制定和签约。

　　需要偶尔拟定具有法律效力的合同条文(技术协议)，并对结果负部分责任。

　　需要经常拟定具有法律效力的合同条文(技术协议)，并对结果负部分责任。

　　工作经常需要审核各种业务或其他具有法律效力的合同(技术协议)，并对结果负有全部责任。

　　1.9决策的层次

　　5因素定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准。

　　工作中常做一些小的决定，一般不影响他人。

　　工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般职工。(相当于组长级)

　　工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。(相当于副部长级)

　　工作中需要做一些大的决策，但须与其他部门负责人共同协商方可。(相当于部长级)

　　工作中需要参加最高层次决策。(相当于副总以上级)

　　2知识技能因素

　　2.1最匹配学历要求

　　5因素定义：指顺利履行工作职责所要求的最适宜的学历要求，其判断基准按正规教育水平判断。

　　高中、职业高中或中专毕业。

　　大学专科。

　　大学本科。

　　硕士。

　　博士。

　　2.2知识多样性

　　4因素定义：指在顺利履行工作职能时需要使用多种学科、专业领域的知识。判断基准在于广博不在精深。

　　不需要涉及其他学科知识。

　　需要相近专业知识的支持。

　　需要两门以内跨专业学科知识支持。

　　需要两门以上跨专业学科知识支持。

　　2.3熟练期

　　5因素定义：指具备工作所需的专业知识的一般劳动力需多长时间才能胜任本职工作。

　　3个月之内。

　　3-6个月。

　　6-12个月。

　　1-2年。

　　2年以上。

　　2.4工作复杂性

　　5因素定义：指在工作中履行职责的复杂程度。其判断基准根据所需的判断分析、计划等水平而定。

　　简单的、独自的工作。

　　只需简单的提示即可完成工作，不需计划和独立判断。

　　需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候仅需一种专业技术，偶尔需要进行独立判断或计划。

　　工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和计划。

　　工作要求高度的判断力和计划性。

　　2.5工作经验

　　7因素定义：指工作在达到基本要求后，还必须运用某种必须随经验不断积累才能掌握的技巧。判断基准是：掌握这种必需的技巧所花费的实际工作时间。

　　3个月以内。

　　3-6个月。

　　6-9个月。

　　9-12个月。

　　1-2年。

　　2-5年。

　　5年以上。

　　2.6工作的灵活性

　　4因素定义：指工作需要灵活处理事情的程度。判断基准取决于工作职责要求。

　　属于常规性工作，很少或不需要灵活性。

　　大部分属于常规性工作，偶尔需要灵活处理一些一般性问题。

　　工作中一般属于常规性的，经常需要灵活性处理工作中所出现的问题。

　　工作中一大半属于非常规性的，主要靠自己灵活地按具体情况进行妥善处理。

　　工作非常规，需要在复杂多变的环境中灵活地处理重大的偶然性问题。

　　2.7语言应用能力

　　4因素定义：指工作所要求实际运用的文字知识程度。

　　一般信函、简报、便条、备忘录和通知。

　　报告、汇报文件，总结(非个人)。

　　公司文件或研究报告，或一般使用外语。

　　合同或法律条文，或熟练使用外语。

　　2.8数学或计算机知识

　　3因素定义：指工作所要求的实际数字运算或计算机知识的水平。判断以常规使用的最高程度为基准。

　　只需使用整数加减。

　　使用基本工具软件(办公自动化软件)。

　　使用计算机开发工具软件。

　　2.9专业技术知识技能

　　3因素定义：指为顺利履行工作职责具备的专业技术知识素质和能力的效能要求。

　　基本不需要专业技术知识。

　　只需要常识性的专业技术知识，该知识很容易被大家掌握。

　　工作所需要的专业技术知识要求较高，该知识很难被掌握。

　　该岗位所需要的专业技术知识要求非常高，该知识涉及公司的竞争能力。

　　2.10管理知识技能

　　3因素定义：指为顺利履行工作职责具备的管理知识素质和能力的要求。

　　工作简单，基本不需要管理知识。

　　工作需要基本的管理知识。

　　需要较强的管理知识和管理能力来协调各方面关系。

　　需要非常强的管理能力和决断能力，该工作影响到公司正常生产与经营。

　　2.11综合能力

　　4因素定义：指为顺利履行工作职责具备的多种知识素质、经验和能力的总体效能要求。

　　工作单一、简单、无需特殊技能和能力。

　　工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能。

　　工作多样化灵活处理问题要求高，需综合使用多种知识和技能。

　　非常规性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需要高度综合能力。

　　3努力程度因素

　　3.1工作压力

　　4因素定义：指工作本身给任职人员带来的压力。根据决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性及工作是否被时常打断进行判断。

　　极少迅速作决定，工作常规化，工作很少被打断或者干扰。

　　很少迅速作决定，工作速度没有特定要求，手头的工作有时被打断。

　　要求经常迅速做出决定，任务多样化，手头的工作常被打断，或工作流动性强。

　　经常地迅速做出决定，任务多样化，工作时间很紧张，或工作流动性很强。

　　3.2脑力辛苦程度

　　5因素定义：指在工作时所需注意力集中程度的要求。根据集中精力的时间、频率等进行判断。

　　工作时以体力为主，心神、视力与听觉等随便。

　　工作时不须高度集中精力，只从事一般强度脑力劳动。

　　少数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动。

　　一般工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动。

　　多数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动。

　　3.3工作地点稳定性

　　4因素定义：指工作时是否经常变换工作地点，主要根据出差时间的长短进行判断。

　　累计出差时间小于1个月/年。

　　累计出差时间1个月-3个月/年。

　　累计出差时间3个月-6个月/年。

　　累计出差时间6个月-9个月/年。

　　累计出差时间大于9个月/年。

　　3.4创新与开拓

　　3因素定义：指顺利进行工作所必需的创新与开拓的精神和能力的要求。

　　全部工作为程序化、规范化，无需开拓创新。

　　工作基本规范化，偶尔需要开拓创新。

　　工作时常需要开拓和创新。

　　工作性质本身即为开拓和创新的。

　　3.5工作紧张程度

　　4因素定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。

　　工作的节奏、时限自己掌握，没有紧迫感。

　　大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时间持续不长。

　　工作的节奏、实现自己无法控制，明显感到工作紧张。

　　为完成每日工作需要加快工作节奏，持续保持注意力的高度集中，每天下班时经常明显感到疲劳。

　　3.6工作均衡性

　　4因素定义：指工作每天忙闲不均的程度。

　　一般没有忙闲不均的现象。

　　有时忙闲不均，但有规律性。

　　经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律。

　　工作经常忙闲不均，而且忙的时间持续很长，打破正常的作息时间。

　　4工作环境因素

　　4.1职业病或危险性

　　4因素定义：因工作所造成的身体疾病，或工作本身可能对任职者身体所造成的危害。

　　无职业病的可能，或没有可能对身体造成危害。

　　会对身体某些部位造成轻度伤害，或不注意可能造成人体轻度伤害。

　　对身体某些部位造成能明显感觉到的损害，或发生意外可造成明显伤害。

　　对身体某部位造成损害致使产生痛苦，或工作危险大，有可能造成很大伤害。

　　4.2工作时间特征

　　4因素定义：指工作要求的特定起止时间。

　　按正常时间上下班。

　　基本按正常时间上下班，偶尔需要早到迟退。

　　上下班时间视工作具体情况而定，但有一定事实上的规律，自己可以控制安排。

　　上下班时间根据工作具体情况而定，并无规律可循，自己无法安排控制。

　　当然，上表中给出的一般企业共有的、常见的一些因素。我们显然不可能对每一个企业统统应用这张表格的内容进行操作，那样做是对客户的不负责。要使表格符合客户的实际情况，必须与客户进行充分的沟通。一般我们会与客户方的项目组一起完成这部分工作。我们首先根据前期对企业的了解以上表为基础进行某些因素的调整，去掉一些明显对企业不适用的，或者用处不大的因素，增加一些能够体现客户企业员工贡献和企业价值取向的关键因素。评价因素的总数不一定固定为28个，但是数量应该在这个数值附近变动，过多或者过少，会给评价工作带来一定困扰。

　　通常，我们将上表中各项因素的总分定为1000分，这样便于数据收集和数据统计，而且得到的结果也更加直观。之所以采用1000分制而不是100分，是为了让每一项的分数结果为整数，以免出现小数不利于计算。

　　关于因素定义表的修改工作，我们尽量与客户一起进行，在保证各评价因素及其分值不会对结果造成破坏性影响的前提下，尽量满足客户的需求，从而使评价结果符合客户实际情况，并最大程度地体现客户的价值取向。

　　2.打分工具：岗位评价打分表

　　采用评分法进行岗位评价，需要针对企业所有岗位的所有评价因素进行打分，对于每个评分人员(即专家组成员)来说，工作量是很大的。同时，由于操作组成员要在评分人员评分的同时，录入评分数据，并处理评分结果，这也是一个很大的考验。因此，设计一个既方便评分人员评分，又方便操作人员进行数据处理的打分表是非常重要的。

　　下面就是一个打分表的样板。这既是评分人员拿到的评分表的格式，也是操作人员使用的电子表格的格式。评分人员在表格相应位置给出实际得分，然后操作人员收集每一张打分表，然后录入到相应的电子表格中去。最后在电子表格中生成每一个评分人员对所有岗位的所有因素的打分表。假如有15个评分人员，那么录入人员就生成15张电子表格。

　　在分析人员处理数据时，要将每一个评分人员的评分结果放在同一个表中，其格式也和打分表一致。这样，我们就得到全部评分人员的数据。

　　表9-1岗位评价打分表示例

　　3.纠错工具：数据偏差校正

　　在岗位评价过程中，人们对各个岗位的各项指标的理解肯定是不同的，因此差异的存在是必然的。为了确保我们岗位评价的科学性和一致性，我们一定要制定一个标准，符合这个标准的数据我们认为可以通过，不符合的则需要重新打分。在此我们主要以标准差作为衡量差异的标准。对于每个岗位的每个因素可以得到了每位评分人员的打分。但是这些原始数据有一个缺陷，就是由于每个因素的分值大小相差很大，不具有可比性，因此计算标准差时得到的结果不能真实地反映数据偏差到底有多大。为解决这一问题，我们首先将数据进行处理，转化成为具有一致性的数据(即每个得分除以该因素的最大分值，消除评分标准对数据的影响)。然后我们求每一组经过处理的数据的标准差。接下来就可以做这些标准差的分布图，通过分布图我们确定临界标准差值。这样我们就从标准差的角度制定了一个标准。但是，我们得到的数据即使经过处理，其均值相差也是很大的，而均值会极大的影响标准差的大小，也就是说有可能某组数据的标准差很大是因为本身均值很大，而不是离散程度很大。因此单纯以标准差作为标准显然是不科学的。因此我们又使用了变异系数(即标准差除以均值，目的是消除均值对标准差的影响)，考察每组数据对于均值的相对偏离程度。与考察标准差的方法一样，我们也求出每一组数据的变异系数，然后做分布，得出变异系数的临界值。这样，只有当每组数据的标准差和变异系数都大于临界值的时候，我们才认为该组数据不合理，应该重新打分。

　　一般我们将所有岗位的每一项因素的偏差放在一起，然后制成标准差的分布图，然后观察分布情况，在明显数据偏差偏大的部分取一个临界值。同理，我们也制成一张变异系数的分布图，也选取一个临界值。这样，那些两个指标都超过临界值的因素就要重新打分。

　　(四) 进行试打分

　　1.培训专家组是评价成败的关键

　　如果在前面的步骤中，我们已经邀请到了我们需要的专家组成员，那么我么就可以开始下面这项重要的工作了。虽然专家组成员和我们的项目组的时间都很宝贵，但是这项工作仍旧需要很好的进行，而且如果效果不好，还要重复进行。这项工作就是评分之前的培训。正如我们选择专家组成员的初衷，每位成员都对公司有很深刻的理解。然而，或多或少的在每个人眼中的公司是不同的。我们的因素定义表中开列了许多因素及每一个因素的解释，并且对每一个因素的不同等级进行了详细的说明，但是在这些专家组成员眼中可能这些文字带给他们的是不同的信息。所以，我们需要将我们需要的是什么样的信息向各个专家组成员表达清楚，统一大家对因素定义表的认识。在接下来的评价中，虽然不同的成员对某一个岗位的某个因素的评价不同，给的分数也不同，但是至少可以保证他们是在对因素认识清楚的基础上，各自对岗位的认识不同(当然，这种不同是肯定存在的，不然我们只需要一位专家组成员就可以完成整个工作了)，而不是由于对评价系统本身的理解不同造成的。

　　2.试打分并不是一次性完成的工作

　　说一千次不如作一次，在统一了大家的认识以后，我们就要开始试打分了，让专家们在动手过程中，自己体会因素定义的深刻含义。现在，我们差不多选择好了7、8个岗位，当然，这些岗位也是来自企业的各个层面的。在主持人的协调下，试打分开始进行。专家组成员会在打分表上面针对每个岗位的每一项因素填入自己理解的相应分数。这个过程中，许多成员会提出许多疑惑，看来，他们已经开始一点点地深入理解因素定义表了。7、8个岗位下来，大家的问题应该差不多了。我们对这些问题逐一作出解答，例如，1.3监督指导责任这一项，监督和指导下属的范围应该是所有监督指导的人数，而不是直接监督指导的人数，比如，总经理监督指导的人数，并不是他直接指挥的中高层人员，而是，包括这些人和这些人监督指导的全部下属，换言之，就是公司所有员工。试打分结束后，我们的目的达到了，大家对因素定义表有了明确的理解，这对以后的工作有很大的帮助了。

　　虽然只有7、8个岗位，但是需要花费的时间会超过正式打分时20个岗位的工作量。专家组成员应该很疲劳了，但是效果是不言而喻的，这对以后的正式打分工作起到了很大的帮助。专家们可以去休息了，但是我们的工作还没有结束，在专家组试打分的同时，操作组也在紧张的培训和实际操作中，他们将获得的分数录入电子表格中，并且按照事先设计好的方案将结果统计出来。我们会发现，他们的操作越来越熟练了。接下来的工作就是看看试打分的结果会不会和我们预期的相差很远。我们选择的7、8个岗位应该是比较典型的岗位，这些岗位的分数应该有很明显的相互关系。比如总经理和维修工，如果总经理的分数比维修工还低，显而易见我们的工作出了问题。这时我们就要调整因素定义表的指标和权重。修改过的因素定义表与客户讨论接受后，我们可以进行下一轮的试打分。

　　这一次显然进度要快很多，专家们提出的问题也少了一些。结果也更理想一些。这表明，专家组的认识程度和评价因素都已经符合我们进行正式岗位评价的要求了。至此，岗位评价试打分的才算是告一段落了。按时间算下来，整个试打分的工作差不多要花一天左右的时间。这是辛苦的一天。

　　(在这里，并没有涉及程序上如何操作，这些内容将在下面的小节中提到)

　　(五)评分正式开始

　　经过周密的准备，正式打分要开始了。这是牵涉到项目成败和企业所有员工利益的工作，不得不非常重视。经历了试打分，大家都有了体会，评分是非常辛苦的一件事情。但是，如果培训工作效果比较好，至少在操作上不会有太多问题。

　　由于涉及企业全部岗位，工作量比较大，因此时间安排上要紧凑，在进行评分的2、3天中，每天一般从8：00开始到12：00结束，然后1：30开始下午的工作，5：50结束。要保证所有人员不要迟到。

　　在所有人员到达工作岗位以后，主持人宣布评分开始。然后利用电脑和投影仪逐个演示职位说明书，并且在演示每个职位说明书的同时，主持人要逐句宣读并解释职位说明书的内容。一般以4个岗位为一组，宣读解释结束后，专家组成员开始评分。在一组岗位打分结束后，由另一个主持人收集打分表，送交给操作组成员，操作组成员就开始进行录入。与此同时，专家组成员开始对下一组4个岗位进行打分。操作组录入人员录入完每一组数据，就交给分析人员。分析人员将数据整理到电子表格中。整个工作就这样合拍地进行。

　　当所有的岗位打分都已经结束后，专家组稍事休息，由操作组成员将数据录入并交给分析人员。这个时间大概有15分钟。由于电子表格是实现准备好分析功能的，因此，一旦所有数据收集齐以后，就可以得到统计结果。按照事先设计的方案，我们可以选择出数据偏差较大的岗位，然后交给主持人，由主持人安排进行第一次重新打分。重新打分的程序也是一样的，主持人要针对这些岗位进行更进一步的解释。重新打分结束后，分析人员根据得到的数据，确定第二次重新打分的岗位。这一次，需要重新打分的岗位就少了许多。一般只有几个岗位。进行第二次重新打分以后，所有的岗位得分就基本上确定下来，即使有偏差，也属于系统误差。

　　至此，正式打分过程就结束了。

　　(六)评分的结果

　　前面说过，岗位评价是为了将抽象的工作与具体的货币联系起来，因此我们需要的评价结果是有可比性的数据。在进行完正式打分以后，我们得到了所有岗位的分数。我们将这个分数排列起来，得到所有岗位的分数排列表。这个表就是我们进行一系列工作的成果。我们会将它运用到薪酬设计中。

　　岗位评价结果只是反映了不同岗位的价值大小、顺序，它是制定工资制度的关键环节，但是从岗位评价结果到具体每个岗位的工资数额出台还有许多的工作要做，岗位评价之后需要将岗位评价得到的结论转化为实际的岗位工资，这样才有实用价值。

　　工资结构设计是岗位评价结果的运用过程，工资结构线(如左图)是公司工资结构的直观表现形式，它清晰地显示各岗位的相对价值与其对应的岗位工资之间的关系。在实际操作中，每一岗位都有一种独特的工资，就会给工资的发放与管理带来许多困难，所以总是把众多种类型岗位工资归并成若干等级(如右图)，形成一个工资等级系列。

　　(七)评分法操作注意事项总结

　　1.岗位评价客观公正准确的前提是组织结构已经稳定，部门职责已经明确，每个岗位的职位说明书准确填写。

　　2.专家组成员的构成应该有代表性。一般为10-15人，高层管理者占15-20%，中层管理者占60-70%，基层员工占15-20%。一般来说，高层管理者和中层管理者对每个岗位的职责和在公司中的重要性有较为客观的全局性的了解，但为了增强岗位评价结果的群众性，减少推行阻力，可以适当选取基层员工的代表来作为专家组成员，一般这样的基层员工在员工中比较有威望，是非正式群体中的领导者。

　　3.岗位评价因素定义表中每项指标的权重根据企业的价值取向可以有所调整，如高科技企业可以加大知识技能因素的权重。专家组成员应该反复研读每项指标的定义，岗位评价定义表中的各项因素是符合无重复、无遗漏原则的，如果出现对两个因素的理解有交叉的现象，需要加深对每个因素概念的界定和理解。专家组成员对于每项指标的确切含义的理解应该在反复讨论的基础上得到统一。

　　4.岗位评价的整个过程需要有一个公司员工认为公正、客观、对岗位评价十分了解的主持人，主持人一般是咨询公司的咨询顾问，主持人一定不能打分。在主持的过程中最需要避免的就是引导，主持人只陈述事实性问题，如宣读职位说明书、宣读打分结果，并推进岗位评价的进展，如组织专家们讨论每项分数结果是否合理，在大家不能取得一致时组织举手表决，少数服从多数。

　　5.正式进行岗位评价的第一步就是打标杆岗位的分数。标杆岗位一般是公司各个层面有代表性的岗位，最好能分布到各个部门，一般为总经理、副总经理、重要性较强的中层管理岗、重要性较弱的中层管理岗、重要性较强的基层岗位、重要性一般的基层岗位、重要性最弱的基层岗位。再进行评价前，应该有人宣读岗位的职位说明书，职位说明书最好专家们人手一份，在评价的时候有遗忘的地方可进行查阅。打标杆岗位的过程也是专家们对28因素的认识统一的过程，因此每个标杆岗位的每个因素都应该得到仔细的评价--每项因素除以权重的标准差是否超过经验值，均值是否合理，总分排序和差距是否合理。对于任何岗位的评分结果，专家组成员对于明显有偏差的地方可以充分发表意见，不能完全统一的地方举手表决，少数服从多数。先打出关键岗位的标杆的目的是，基本确定公司薪点分布的趋势，以后按部门对各个岗位分别进行评价时，要参照标杆岗位的打分，进行相对比较，因此标杆岗位必须打准。

　　6.在职位评价统计软件的模板中，单指标标准差除以每项因素的权重就得到相对标准差，目的是消除权重的不同对于标准差的影响。根据经验数据，相对标准差一般在超过20%时，该项因素就应该重新打分，但是，在重新打分前，主持人需要征求专家组的意见，询问该项因素的均值是否合理，这时候，对这个岗位比较了解的专家就可以充分发表意见，纠正不正确的认识，如果大多数专家认为均值合理，就不需要重新打分，这种方式的假设前提是虽然大家的观点离散程度很大，但合力往往导致均值比较合理。如果大多数专家认为均值不合理，才需要重新打分。重新评价最多两次，以最后一次为准。

　　7.一般岗位评价按照部门分组，一轮一般评价4-8个岗位不等，专家组在进行评价的同时，操作组处理上一轮的数据，处理完立即将数据交给主持人，主持人立即将数据演示给专家组成员，组织专家组讨论每项因素甚至整个岗位是否需要重新打分，并不断的组织专家组统一认识，加深对指标项的理解。

　　8.在所有岗位都评价完后，需要对所有岗位按照总分高低进行排序，将打分结果展示在专家组面前，这时需要专家组成员充分讨论每个岗位的排序是否合理，对于不合理的岗位，讨论每个因素的得分是否合理，不合理的因素要重新打分。对于一个岗位，如果不合理的因素过多，整个岗位就要重新打分，一般在两轮重新打分后，就会得到较为理想的排序。

　　9.岗位评价打分结果出来后，要根据工资体系运用打分结果，记住最重要的是排序而不是具体的分数。

篇4:公司考评制度

　　A公司考评制度

　　第一章总则

　　第一条公司员工考评目的。

　　1.通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向;

　　2.保障组织有效运行;

　　3.给与员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。

　　第二条考评用途。人员考评的评定结果主要有以下几方面用途：

　　1.合理调整和配置人员;

　　2.职务升降;

　　3.提薪、奖励;

　　4.教育培训、自我开发、职业生涯。

　　第三条考评原则

　　1.以绩效为导向原则;

　　2.定性与定量考评相结合原则;

　　3.公平、公正、公开原则;

　　4.多角度考评原则。

　　第二章考评对象与考评周期

　　第一条 公司全体员工均参加考评。

　　第二条考评分为月度考评、季度考评和年度考评。

　　1.月度考评：月度考评的主要内容是本月的工作业绩和工作态度。月度考评结果与工资直接挂钩。生产人员进行月度考评。

　　2.季度考评：季度考评的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度考评结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行年度考评。事务人员、营销人员、研发人员、管理人员(高层管理者除外)进行季度考评。

　　3.年度考评：年度考评的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合考评，年度考评作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据。公司所有员工均进行年度考评。

　　第三章考评机构、考评时间与考评程序

　　第一条考评机构：公司成立考评委员会(非正式常设机构)作为考评工作领导机构，考评委员会构成：总经理、副总经理、总工、总经理助理、人力资源部经理。人力资源部作为考评工作机构负责考评的组织、培训、资料准备、政策解释、协调、员工申述和总结等工作。

　　第二条考评时间：月考评于次月初五日内完成;季考评于次月初十日内完成;年考评于次年一月二十日前完成。

　　第三条考评程序：相关考评者对被考评者提出考评意见，人力资源部将考评结果进行汇总，并报考评委员会审批，由被考评者的直接上级将审批后的考评结果反馈给被考评者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导。最后人力资源部将根据考评结果归档，同时用于计算效益工资及奖金。

　　第四条月度考评程序：被考评人员在规定时间内填写《月度考评表》，其直接上级根据完成的工作量和违规扣减计算所得工资，结果经上一级领导审查签字后报公司人力资源部。

　　第五条季度考评程序：

　　1.季度初制定季度目标计划。

　　1)被考评人于季度首月5日前，对照本岗位职位说明书填写本岗位其相应的《直接上级绩效考核评分表》中的固定指标部分。

　　2)直接上级就季度主要工作任务、考评标准、指标权重等项内容，与被考评人进行面谈，共同讨论填写《直接上级绩效考核评分表》中重要任务部分，确定后，双方各持一份，作为本季度的工作指导和考评依据。

　　3)考评双方每个月未就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若出现重大计划调整，须重新填写其相应的《直接上级绩效考核评分表》。直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。

　　2.员工自评及述职：

　　季度结束后，次季度首月三日前，被考评人对照《职位说明书》和其相应的《直接上级绩效考核评分表》，从工作业绩、工作能力、工作态度方面进行自我评价，填写《直接上级绩效考核评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《直接上级绩效考核评分表》一同交直接上级。

　　3.评价：

　　1)直接上级就工作绩效与被考评人面谈，共同商定任务目标完成情况，同时确定下一季度目标。

　　2)直接上级对被考评人的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意见，在《直接上级绩效考核评分表》中填写考核评分部分内容。

　　3)有同级和下级考评的人员，人力资源部组织其同级和下级的考评主体提出评价意见。

　　4)直接上级对被考评人考评得分进行汇总，拟定被考评者的综合评定等级，报被考评人隔级上级。

　　5)被考核人隔级上级结合所管部门人员情况综合考虑等次分布，确定被考核人考核等次，报人力资源部。

　　4.审核：

　　考评委员会对全部考评结果进行审核。

　　第六条年度考评程序：

　　1.年度考评程序同季度考评程序。

　　2.公司全体员工均参加年度考评，所有员工每年度首月十日前，制定本岗位《绩效考核评分表》中有关项目。

　　3.年度考评评定要求于下一年度首月十五日前完成，并汇总到人力资源部。

　　第七条考核打分：考核打分表均分为A、B、C、D四级打分，对应关系如下：

　　表14-9

　　等级ABCD

　　定义远超出目标达到目标接近目标远低于目标

　　得分10075500

　　第八条结果分级：各类人员日常考评及年终考评打分结果换算为得分。直接上级根据结果提出考核等次。考核等次分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格。隔级上级根据所管部门人员数综合考虑，确定考核等次。副总经理或总工在考虑分管范围内考核等次时，优不得超过分管总人数的10%，优与良之和不超过分管总人数的30%。

　　表14-10

　　等级优良中基本合格不合格

　　定义超越岗位常规要求;并完全超过预期地达成了工作目标完全符合岗位常规要求;全面达成工作目标，并有所超越符合岗位常规要求;保质、保量、按时地达成工作目标基本符合岗位常规要求，但有所不足;基本达成工作目标，但有所欠缺不符合岗位常规要求，不能达成工作目标

　　得分90分以上80至90分70至79分60至69分60分以下

　　第四章 考评方法及主体、考评维度、考评权重设计

　　第一条考评方法及主体设计：考评方法是指针对考评对象所采取的考评方式、考评主体、考评维度、考评权重，考评主体是指参加对考评对象考评的人。

　　由于在日常的工作中考评对象接触的人不同，了解考评对象工作业绩、能力、态度的人不同，因此对于不同的考评对象，考评方法、主体也应不同。

　　表14-11

　　考评对象考评方法考评主体

　　总经理董事会、直接下级考评董事会、副总经理及人力资源、财务、营销部经理

　　中、高层管理人员多角度考评直接上级、同级人员、下级

　　研发技术人员直接上级、同级人员考评直接上级、同级人员

　　工人、职能人员直接上级考评直接上级

　　第二条考评维度的设计：考评的维度主要有绩效维度：指被考评人员通过努力所取得的工作成果;能力维度：指被考评人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力;态度维度：指被考评人员对待事业的态度和工作作风。每一个主要考评维度又是由相应的测评子指标组成，对不同的考评主体采用不同的考评维度。

　　1.绩效维度包括：

　　1)任务绩效：体现的是本职工作任务完成的结果。

　　2)周边绩效体现的是对相关部门服务的结果。管理绩效：体现的是管理人员对部门工作管理能力的结果。

　　2.态度维度包括：

　　1)考勤：是否符合公司规章制度

　　2)工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合公司规章制度。

　　3)服务态度：对相关人员服务过程的态度。

　　4)合作精神：工作过程中与相关人员的合作情况

　　3.能力维度包括：

　　1)交际交往能力

　　2)影响力

　　3)领导能力

　　4)沟通能力

　　5)判断和决策能力

　　6)计划和执行能力

　　7)客户服务能力

　　为了保证对被考评者公平、公正的评价，考评主体只对被考评者熟悉并有密切关系的部分进行考评。考评维度设计见《考评维度、权重分布表》。

　　在能力指标中，对不同的被考评者，其能力指标的内涵也应不同，具体内容见下表：

　　表14-12：对不同的考评对象能力素质考评指标的内涵

　　能力指标中高管理层一般管理人员研发人员营销人员生产事务人员

　　人际交往能力建立关系

　　团队合作

　　解决矛盾

　　敏感性建立关系

　　团队合作

　　敏感性建立关系

　　团队合作

　　敏感性建立关系

　　团队合作

　　敏感性建立关系

　　团队合作

　　影响力团队发展

　　说服力

　　应变能力

　　影响能力说服力

　　影响能力说服力

　　影响能力说服力

　　影响能力

　　领导能力评估

　　反馈和训练

　　授权

　　激励

　　建立期望

　　责任管理

　　沟通能力口头沟通

　　倾听

　　书面沟通口头沟通

　　倾听

　　书面沟通口头沟通

　　倾听

　　书面沟通口头沟通

　　倾听

　　书面沟通口头沟通

　　倾听

　　判断和决策能力战略思考

　　创新能力

　　解决问题能力

　　推断评估能力

　　决策能力创新能力

　　解决问题能力

　　推断评估能力

　　创新能力

　　解决问题能力

　　推断评估能力

　　创新能力

　　解决问题能力

　　推断评估能力创新能力

　　解决问题能力

　　计划和执行能力准确性

　　效率

　　计划和组织准确性

　　效率

　　计划和组织准确性

　　效率

　　计划和组织准确性

　　效率

　　计划和组织准确性

　　效率

　　客户服务能力

　　(总经理、营销人员指标)了解客户需求

　　客户管理

　　谈判能力

　　市场开拓能力了解客户需求

　　客户管理

　　谈判能力

　　市场开拓能力

　　第三条 考评维度的权重。

　　权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的考评主体评价时的相对重要程度。权重的作用在于：

　　1.突出重点目标：在多目标决策或多指标(多准则)评价中，突出重点目标和指标的作用，使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。

　　2.确定单项指标的评分值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资源分配的导向依据。

　　不同的考评主体对不同的考评对象评分的权重不同。态度、能力指标须在一个较长的时间段中才能准确评价，因此在年度考评中，态度、能力指标的权重要高于季度考评。

　　表14-13：总经理考评维度、权重分布表

　　考评维度考评主体权重

　　绩效任务绩效董事会80%

　　管理绩效董事会10%

　　能力能力素质董事会5%

　　直接下级5%

　　表14-14：中层管理人员考评维度、权重分布表

　　考评维度考评主体季度考评权重年度考评权重

　　绩效任务绩效直接上级60%50%

　　周边绩效直接上级10%10%

　　相关部门10%15%

　　管理绩效直接上级10%10%

　　能力能力素质直接上级5%5%

　　直接下级5%10%

　　表14-15：高层管理人员(总经理除外)考评维度、权重分布表

　　考评维度考评主体年度考评权重

　　绩效任务绩效直接上级70%

　　周边绩效直接上级5%

　　相关部门5%

　　管理绩效直接上级10%

　　能力能力素质直接上级5%

　　直接下级5%

　　表14-16：一般管理人员、事务人员考评维度、权重分布表

　　考评维度考评主体季度考评权重年度考评权重

　　任务绩效直接上级80%70%

　　态度直接上级10%15%

　　能力直接上级10%15%

　　表14-17：研发人员考评维度、权重分布表

　　考评维度考评主体季度考评权重年度考评权重

　　任务绩效直接上级80%70%

　　态度直接上级10%10%

　　能力直接上级5%10%

　　同级人员5%10%

　　表14-18：生产人员考评维度、权重分布表

　　考评维度考评主体月度考评权重年度考评权重

　　任务绩效直接上级100%80%

　　态度直接上级10%

　　能力直接上级10%

　　表14-19：营销人员考评维度、权重分布表

　　考评维度考评主体季度考评权重年度考评权重

　　任务绩效直接上级90%80%

　　能力直接上级5%15%

　　态度直接上级5%5%

　　第五章 考评结果的使用

　　第一条人员日常考评结果做为年度考评的重要参照因素。季度考评中一次不合格的，年终考评结果不得为优。

　　第二条考评结果对应不同的考评系数。人力资源部根据考评系数计算效益工资、年终分红。

　　考评结果与相应的考评系数对照如下表：

　　表14-20：人员考评结果与考评系数对应表

　　考评结果优良中基本合格不合格

　　季考评系数1.51.210.80.6

　　年考评系数21.510.50

　　第三条 依据考评结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：

　　1、职务晋升：年度考评为优或者连续两年年度考评为良的员工，优先列为职务晋升对象。

　　2、职务降级：年度考评一次不合格或连续两年基本合格的员工给予行政降级处理。

　　3、工资晋升：年度考评为优或者年度考评连续两次为中等以上的员工在本工资岗位级别内晋升档次。

　　4、降档：季考评连续两次不合格的人员进行工资降档;年终考评结果不合格或连续两年年度考核基本合格的进行工资降档。

　　第四条 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足6个月或有其它特殊原因的，经考评委员会批准可以不参加年度考评，考评结果视为中。

　　第六章 申诉及其处理

　　第一条 被考评者对考评结果持有异议，可以直接向考评委员会申诉。考评委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉者。

篇5:大厦消防水系统设计说明

　　大厦消防水系统设计说明

　　1、设计依据

　　1.1 建筑方案E的面积指标和建筑平面示意图。

　　1.2 建筑设计防火规范 GBJ16-87

　　1.3 高层民用建筑设计防火规范 GB50045-95(20**年版)

　　1.4 自动喷水灭火系统设计规范 GB50084-20**

　　1.5 建筑灭火器配置设计规范 GBJ140-90(20**年版)

　　1.6 汽车库、修车库、停车场设计防火规范 GB50067-97

　　1.7 民用建筑水灭火系统设计规程 DGJ08-94-20**

　　1.8 水喷雾灭火系统设计规范 GB20**9-95

　　2、水源

　　消防水源：从不同方向的市政给水管上引入两根DN300的管道作为本项目的消防水源，不设消防水池。

　　3、消防用水量

　　室外消防用水量：30l/s.

　　室内消火栓系统用水量：40l/s.

　　喷淋系统用水量：30l/s

　　消防总用水量 ：100l/s

　　4、消防系统

　　本项目设室外消防系统、消火栓系统、喷淋系统、气体灭火系统、水-泡沫联用系统以及移动式灭火器和手提式灭火器。

　　4.1 消火栓系统

　　消火栓系统分区以消火栓栓口静水压力不超过80米来计算。

　　分别在B3层、避难层和屋顶设消防泵房。消防主泵出口设泄压阀。

　　B3层泵房内共设消火栓泵两台，一用一备。B3层泵房内共设喷淋泵两台，一用一备。

　　避难层泵房内设消火栓泵两台，一用一备。设消火栓稳压泵两台，一用一备。

　　避难层泵房内设喷淋泵两台，一用一备。设喷淋稳压泵两台，一用一备。

　　在屋顶设设消火栓稳压泵两台，一用一备。设喷淋稳压泵两台，一用一备。

　　每套消防泵各设一套带变频器的自动巡检装置。

　　在避难层和屋顶各设一个18m3的消防水箱，保证10分钟的消防用水量。消防水箱和生活水箱分开布置。

　　消火栓箱的最大距离：消火栓的间距应保证同层任何部位有两个消火栓的水枪充实水柱同时到达。

　　消火栓箱的位置：消火栓箱设在走道、楼梯附近等公共部位明显易取处。

　　消火栓箱内包括：一个DN65的消火栓，25米长DN65的衬胶水带，Ф19水枪一支，自救卷盘一盘，3个MF3磷酸铵盐干粉灭火器，破碎玻璃按钮一个。

　　消火栓栓口离地1.1米。

　　消火栓系统设3套DN150的水泵接合器。

　　消火栓管道上下成环状布置。

　　4.2 喷淋系统

　　喷淋系统按中危险级考虑。地库和裙房按中危险Ⅱ级考虑，其余部位按中危险Ⅰ级考虑。

　　中危险Ⅰ级的喷水强度按6/min.m2考虑，作用面积160 m2，喷头工作压力0.1MPa。

　　中危险Ⅱ级的喷水强度按8/min.m2考虑，作用面积160 m2，喷头工作压力0.1MPa。

　　系统布置：一个湿式报警阀最多带800个喷头，报警阀组前环状供水。每个防火分区设独立的水流指示器。每个报警阀组控制的最不利点喷头处设末端试水装置，其它防火分区的最不利点喷头处，设DN25的试水阀。

　　喷头布置：除规范规定的不能用水扑救的地方，小于5平米的卫生间、小于3平米的管道井、以及采用水-泡沫联用系统、气体灭火系统的地点外，其余部位都设喷头。裙房和地库喷头按中危险Ⅱ级布置，其它部位按中危险Ⅰ级布置。

　　喷头形式：全部采用闭式喷头，保护钢屋架的喷头用114℃喷头，锅炉房用93℃喷头，其它用68℃喷头。

　　设3套DN150的喷淋水泵接合器。

　　4.3 水-泡沫联用系统

　　在柴油发电机房设水-泡沫联用系统。

　　4.4 气体灭火系统

　　在电话机房设七氟丙烷洁净气体灭火系统。

　　4.5 灭火器

　　在锅炉房、直燃式机组机房、柴油发电机房设手推式灭火器。

　　在变压器室、开关室、电话机房、消控中心和机房等地点设磷酸铵盐干粉灭火器。

　　4.6 室外消防系统

　　室外消防管网成环布置。

　　室外消火栓采用地上式，并沿建筑物均匀布置。室外消火栓最大间距120米。室外消火栓离水泵接合器的距离在15-40米的范围里。

　　5、管道材料

　　5.1 消火栓、喷淋系统 DN>=100热浸镀锌无缝管;DN<=80热浸镀锌钢管。

　　5.2 水-泡沫联用系统 热浸镀锌无缝管。

　　5.3 气体灭火系统 热浸镀锌无缝管。

　　5.4 室外埋地管道 内衬水泥砂浆球墨铸铁管。