人力资源工作分析的发展

人力资源工作分析的发展

  人力资源工作分析的发展

  工作分析的思想早在古希腊时期就开始产生了。着名思想家苏格拉底在其对理想社会的设想中指出社会的需求是多种多样的,每个人只能通过社会分工的方法,从事自己力所能及的工作,才能为社会做出较大的贡献。他认为个人的能力是具有差异性的,不同工作岗位的要求也存在不同,让每个人从事他们最适合的工作,才能取得最大的效率。因此,人们需要去了解各种不同的工作以及工作对人的要求。这种思想为后来的工作分析奠定了基础。

  被后世尊为科学管理之父的美国人泰勒在20世纪初对组织的管理进行了一系列的研究。当时由于老板不知一个工人一天能干多少活,工人出于各种原因经常"磨洋工",劳动生产率非常低下。为了挖掘工人的潜力,提高劳动生产率,泰勒通过科学的观察、记录、分析,致力于"时间动作研究",探讨提高劳动生产率的最佳方法,制定出合理的日工作量。所谓时间动作研究,就是将工作分成若干部分并分别进行计时。通过分析,对各种活动的时间及顺序进行重新规划,达到提高生产率的目的。泰勒在1903年出版的《商店管理》一书中详细地描述了由于把工作分成若干个部分并进行记时而提高了劳动生产率的事实。1911年他又出版了《科学管理原理》一书。在该书中他宣称,要对组织进行科学的管理,就必须对组织中的每一份工作进行研究,从而科学地选拔、培训工人。泰勒的研究被认为是科学工作分析的起始。

  在第一次世界大战期间,美国便设立了军队人事分为委员会来实施工作分析,于是工作分析一词便开始使用。1920年美国国家人事协会规定把工作分析定义为一种处理方法,其结果可以确定一种职务的构成及胜任该职务的人所必须具备的条件。据调查,在1930年美国各大公司采用工作分析的仅占39%,而到1940年急增到75%。

  早期的工作分析,侧重于对职务信息的定性描述。随着统计科学、心理测量理论等相关学科的发展,及人们对工作分析了解、研究的增多和要求的提高,20世纪70年代以来,结构化、定量化的工作分析方法不断涌现。着名的有工作者指向的职位分析问卷法(PAQ)、职务指向的职能工作分析法(FJA)等等。同时也出现了关键事件法、功能性工作分析、工作要素分析等新的方法。西方国家还通过公平就业等方面的法规对工作分析的某些方面作出规定。

  现代意义上的工作分析还和人员选拔测评等人力资源的管理和开发工作密切地联系在一起的。所谓选拔无非就是确定在某一职务上所要做的工作和胜任该工作所需的能力、技能、知识等,从而将能够很好胜任与不能很好胜任这项工作的人分别筛选出来。由于任何一项工作在环境、时间、作业活动、任职者四个要素方面是存在差异的。要做到人和职的匹配,就必须对工作进行合理的分析。工作分析是人事选拔和测评的主要手段和必经程序。本世纪初,与人员选拔和测评密切相关的工业心理学得到了迅速的发展。闵斯特伯格于1913年在美国出版了《心理学与工业效率》,标志着工业心理学的诞生。而心理测量学的发展,则更为人事选拔和测评提供了技术上的支持。1905年,心理学家比内和医生西蒙应法国教育部的要求编制了世界上第一份智力测验。该测验对于筛选弱智儿童非常有效,于是,在第一次世界大战和第二次世界大战期间,人们把测验应用行军人的选拔和安置上并获得了极大的成功。人事选拔和测评又被广泛应用于商业,而且变得越来越重要。作为人事选拔和测评的主要方法和必经程序--工作分析,也得到了迅速的发展。

  现在,越来越多的企业认识到了工作分析对企业管理的作用和意义。从最初的仅仅为了工艺流程的设计和人员的招聘发展到了应用工作分析的结果进行绩效考核、培训、薪酬管理等,工作分析受到了越来越多企业的重视与欢迎。

  工作分析的意义主要表现在以下几个方面:

  1.为各项人事决策提供了坚实的基础。有了工作分析,企业的各级管理人员不论是选人,用人,还是育人,留人都有了科学依据。

  2.通过对人员能力,个性等条件分析,人尽其才。工作分析的结果可以使人员的使用在"合适的时候把合适的人放在合适的岗位上。"避免"大材小用,小材大用"的现象。

  3.通过对工作职责,工作流程的分析,使"才能尽其职"。避免人力资源的浪费,提高工作效率。

  4.通过对工作环境、工作设备的分析,使人与机器相互配合,更好协调。使才能尽其用,职能尽其用,以完成组织的目标。

  5.能科学的评价员工的业绩,有效地激励员工。通过工作分析,了解员工与岗位各方面的信息,有助于科学地选拨员工,考核员工奖励员工,达到激励的目的。

  在以下几种情况下,需要进行工作分析:

  1.新的组织建立的时候;

  2.工作分析被首次引入企业时;

  3.当新的工作产生时;

  4.当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时。

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篇2:人力资源管理咨询的作用

  人力资源管理咨询的作用

  我国共有大大小小的企业数以百万计,随着市场竞争的日益加剧,企业运作的任何一个方面出现短板都有可能导致失败的结局,而这所有的运作,都与人力资源有关,正如现代管理大师彼得德鲁克所说:"企业只有一项真正的资源:人。" 但是我国企业具有先天的人力资源管理不足,试想,我国上千万的企业中如果每个企业需要一个人力资源专业管理人员,那么就需要千万余人,实际上我国接受过人力资源相关专业教育的从业人员远没有这么多,每年毕业的MBA只有1万余人,所以在未来若干年也不会达到这样的规模。即使企业有一个人力资源管理专业人员,能够解决企业中所有的人力资源管理问题吗?这仍然是个很大的疑问。因此企业为了提高人力资源管理水平充分发挥人力资源的效用,从而在市场中获取竞争优势的有效便捷途径是依靠人力资源管理咨询。

  一、人力资源在现代管理中的作用

  (一)人力资源是企业最重要的资源

  人对社会的价值主要体现在他的劳动能力,劳动能力不能脱离人的健康肌体独立存在,所以一个具有企业所需的职业能力、身体健康、有主动工作精神、能够与企业的组织环境和企业文化相适应的人,就成为企业最重要的资源。首先,企业的发展与与员工的职业能力的发展是相互依赖的,但是人们重视人的职业能力必须先重视人本身。企业通过招聘、培训开发、各种调整和激励政策的目的就是要鼓励员工能够不断的提高职业能力并愿意运用职业能力为企业服务,否则企业就无法适应激烈的竞争环境。其次,人力资源是有意识、有价值的资源,这是他与物的资源的本质区别之一。当人具有从事工作的愿望时,人的工作会是主动的,因此如何有效调动员工的积极性,强化他们对组织的认同感,建立良好的工作价值观,是人力资源管理中的一项意义深远的管理任务。最后,人是在特定的环境中成长起来的,每个人形成了与其成长环境有关的生活和心理品质。企业是由许多单个的人组成的、有目的的组织,为了有效的实现组织的目标,企业就需要统一的价值观念,这就是企业文化。

  (二)人力资源是创造利润的主要来源

  商品的价值是由两个性质不同的部分组成的,即转移价值和附加价值,其中附加价值是商品价值对转移价值的差额部分,这部分价值是由劳动创造的,它是利润的真正来源。商品的附加价值越高,企业的利润就会越大,而期望的附加价值越高,就必须依赖人力资源的质量和结构。IBM公司总裁T.J.Waston说过"你可以搬走我的机器,烧毁我的厂房,但只要留下我的员工,我就可以有再生的机会。"

  (三)人力资源是一种战略性资源

  对人力资源的管理往往关系到一个企业的生存和可持续发展问题。知识经济的到来,社会经济的发展增强了对劳动者知识的依赖,因此人力资源特别是拥有高科技产业发展相关的知识的人才,成为具有战略意义的资源。微软公司的盖茨和他的软件工程师是公司最有价值的财富,是企业最重要的战略资源。

  二、人力资源管理的发展和演变

  (一)产业革命阶段(18世纪末至19世纪末)

  这是人力资源管理的萌芽阶段,该时期的人力资源管理被称为人事管理,其特点是一切以工作或生产为中心,把人看成机器,忽视人性的存在,对人的主要管理方式是以强权管理为主。罗伯特·欧文被认为"人事管理之先驱", 他曾试图解决由劳动分工产生的问题,他认为人的行为是所受待遇的反应。他还创建了最早的工作绩效评价系统,为了检查工人的表现,他使用一块四边分别涂成白、黄、蓝、黑四种颜色并安装在机器上的木块,用对应于工作表现的颜色指向来反映工人前一天的生产。

  (二)科学管理阶段(19世纪末至1920年)

  科学管理的基本假设是认为存在一种最合理的方式来完成一项工作。被称为科学管理之父的泰勒对劳动时间和作业方法进行了科学的分析,并依此建立了工资制度和用人制度。泰勒认为,要让工人最有效率的工作,就需要用金钱来激励他们。他还 提出工作集体的效率是由其中生产率最低的工人的效率水平决定的。

  (三)人际关系阶段(1920年至第二次世界大战)

  哈佛大学教授梅奥和他的助手1927年到1932年在美国西屋电器公司霍桑工厂进行了一系列试验,结果发现人际关系的重要性。研究人员发现,在工作中,影响生产效率的关键变量不是外界条件,而是员工的心理状态。泰勒认为企业是一个技术经济系统,而霍桑试验的结果却表明企业是一个社会系统。

  (四)行为科学阶段(第二次世界大战至20世纪70年代)

  该阶段是人力资源管理理论发展的重要阶段,主要代表人物有马斯洛及其人类需求层次论、赫茨伯格及其激励因素-保健因素理论麦格雷戈及其X理论-Y理论、大内及其Z理论等。这个时期以人际关系为出发点,对组织的人事管理进行全方位的开放式管理,使组织中的人事管理由对员工的监督制裁转到对员工的人性激发,由消极的惩罚到积极的激励,由独裁领导到民主管理,由只重视对员工的索取性使用到培训与开发和使用相结合,由一家之言到信息的充分沟通;由劳资或劳动者与管理者之间的对立关系到协调、和谐,以求人与人之间和人与事之间的理想协调。

  (五)人力资本管理阶段(20世纪70年代以来)

  这一时期人力资源的发展在两个方面。一是人力资源管理重心不断转移,由以物为中心向以人为中心转移,即从人本管理向人心管理转移。第二是人力资本理论成为人力资源管理的基础理论,开始全面介入企业管理。

  人力资源管理正面临新的环境,全球经济一体化趋势不断加强,跨国公司在全球经济生活开始扮演重要角色,并在其管理中遇到了一系列涉及多元文化的管理问题;以计算机技术和现代通信技术为代表的信息技术正改变着我们的生活和工作方式;激烈竞争的市场促使新的管理概念和管理方法不断产生,给组织管理带来新的生机与活力。组织赖以生存的外部环境和组织的竞争方式正进行着悄无声息但却深入持久的变革,组织的各种管理职能必须应潮流而变。

  人力资源管理呈现出许多新的发展趋势,首先是人力资源管理职能的分化。人力资源管理的全部职能可以简单概括为人力资源配置、培训与开发、工资与福利、制度建设四大类。如果说这四大类职能是在其发展过程中逐步形成与完善的话,那么,随着企业外部经营环境的变化,以及社会专项咨询服务业的发展,这些职能将再次分化,一部分将向社会化的企业管理服务网络转移。其次是人力资源管理的强化。人力资源管理职能的分化涉及到的只是人力资源管理的一部分职能,而非全部职能。实际上,在某些职能不断弱化与分化的同时,人力资源管理的另一些职能却在逐步加强。譬如说,根据组织宏观管理理论,具有凝聚力和高成长能力的组织,都具有一个被组织大多数员工认可的共同理想与使命,从某种意义上说,组织的一切管理活动都是为了实现组织的理想与使命,因而,人力资源管理也更趋于强调战略问题,强调如何使人力资源为实现组织目标做出更大贡献。人力资源管理的强化主要关注:组织对风险共担者的需求是否敏感,开发人力资源迎接未来挑战;确保员工精力集中到增加组织投入的附加值上等等。

  人力资源管理会伴随未来组织的网络化、灵活化、扁平化、多元化和全球化趋势在管理目标、管理职能、管理技术以及对管理人员的要求方面会发生新的变化。在管理目标方面,未来的人力资源管理是战略型人力资源管理,即围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理,战略型人力资源管理的目标是为众多的利益相关者服务;在管理职能人力资源管理方面变化为缩小规模的裁员趋势、技术进步要求减少某些部门工作量的趋势、全球化趋势、管理层次减少趋势、风险付酬趋势等;在管理技术方面人力资源管理的信息化趋势明显。

  三、我国企业的人力资源管理现状

  人力资源管理可以分为传统人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理三个阶段。

  在传统人事管理阶段,企业的人事管理的职能主要是制度的执行,即按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对职工进行管理,人事部门基本上没有对制度的制定调整权,难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。人事部在企业中的地位不突出,趋同于一般的行政管理部门。目前大多数国有企业的劳动人事管理基本就处于这个阶段。

  人力资源管理阶段,大致可以看作是人事管理向战略性人力资源管理的过渡阶段。处于这一阶段的人事管理部门有一定的管理自主权,可以根据企业的现状制定相应的人事管理制度并加以调整。该阶段的人事管理与传统的人事管理已经有了较大的不同,职务分析、人员测评、绩效评估等技术在实践中得以应用,薪资福利制度的设计灵活多样,科学的人事管理在整个企业管理中的作用和地位也日益突显出来。企业的决策者开始认识到,"管人"的人事管理部门与"管钱"的财务部一样,是现代企业中必不可少的职能部门。为了和传统的人事管理相区别,人事管理部门更名为"人力资源部"。现在我国少数大型民营企业的人事管理就开始进入这一阶段。

  战略性人力资源管理阶段的人力资源管理职能与以前的人事管理相比有了"质"的飞跃,人力资源管理开始进入企业决策层,人力资源管理的规划和策略与企业的经营战略相契合。"人"作为一种资源,甚至作为核心资源,被纳入企业管理决策当中,这不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥,更给企业的整个管理注入生机和活力,"以人为本"的管理思想开始得以体现。实际上,该阶段的人力资源管理的职能已经包含了前两个阶段的管理职能,即形成了完整统一的人力资源管理体系。

  (一)我国的多数企业处于传统人事管理阶段

  从人力资源管理的三个阶段来看,我国企业的人力资源管理多数仍然处于传统的人事管理阶段(如图1-7),并或多或少的体现出从传统的人事管理到战略性人力资源管理的过渡,人力资源管理职能没有得到充分的发挥。

  所谓传统的人事管理,主要体现为:

  在管理理念上,传统的人事管理视人力为成本,同时人事部门属于非生产和非效益部门,不讲投入产出,成本意识淡薄。

  在管理内容上,传统的人事管理以事为中心,主要工作就是管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作。即从事"发发工资、抄抄写写(档案、内勤、统计)、调调配配,进进出出(员工招聘、补缺、离退休)"的日常工作。

  在管理形式上,传统的人事管理属于静态管理,也就是说,当一名员工进入一个单位,经过人事部门必要的培训后,安排到一个岗位,完全由员工被动性地工作,自然发展。

  在管理方式上,传统的人事管理主要采取制度控制和物质刺激手段。

  在管理策略上,传统的人事管理侧重于近期或当前人事工作,就事论事,只顾眼前,缺乏长远,属于战术性管理。

  在管理技术上,传统的人事管理照章办事,机械呆板。

  在管理体制上,传统的人事管理多为被动反应型,按部就班,强调按领导意图办事或者按上级人事劳动行政部门的计划要求,整天忙于具体事务,工作的自主性很小。

  在管理手段上,传统的人事管理手段单一,以人工为主,日常的信息检索、报表制作、统计分析多为人工进行,很难保证及时、准确,并浪费人力、物力和财力。

  在管理层次上,传统的人事管理部门定位低,往往只是上级的执行部门,很少参与决策。

  图1-7

  (二)构建人力资源管理体系-传统人事管理向战略性人力资源管理转变的重要任务

  市场经济中激烈竞争迫使企业不断提高管理水平实现生存、赢利,全球化发展趋势更让我国的企业体会市场的无情。在改革开放中摸索了二十余年后,我国企业从计划经济时期沿袭下来的人事管理办法已经无法适应当前的需要,当优秀人才先后离开投奔那些"更有发展前途"的企业时,当企业与企业之间人力资源的劳动效率产生鲜明对比的时候,我国的企业能够感受到因为人力资源管理不足所带来的落差。

  加入WTO,人才政策的开放,户籍制度限制的减少……,我国的各种政策促进企业变革传统的人事管理,不积极寻求变革的企业会因为缺少或者缺少高效人力资源--企业最宝贵的资源而逐渐衰落。

  战略性人力资源管理逐渐受到企业界的欢迎,企业家希望因此能够给企业永恒的发展动力。所谓现代人力资源管理,就是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程,通俗的说,现代人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务,具体来说,战略性人力资源管理主要体现为:

  在管理理念上,战略性人力资源开发视人力为资源,认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源,经过开发的人力资源可以升值增值,能给企业带来巨大的利润。人力资源管理部门则逐步变为生产部门和效益部门,讲究投入和产出,生产的产品就是合格的人才、人与事的匹配,追求的效益包括人才效益、经济效益和社会效益的统一,还包括近期效益和远期效益的统一。

  在管理内容上,战略性人力资源管理则以人为中心,将人作为一种重要资源加以开发,利用和管理,重点是开发人的潜能、激发人的活力,使员工能积极主动创造性地开展工作。

  在管理形式上,战略性人力资源管理属于动态管理,强调整体开发,也就是说,对员工不仅安排工作,还要根据组织目标和个人状况,为其做好职业生涯设计,不断培训,不断进行横向及纵向的岗位或职位调整,充分发挥个人才能,量才使用,人尽其才。

  在管理方式上,战略性人力资源管理采取人性化管理, 考虑人的情感、自尊与价值,以人为本,多激励,少惩罚,多表扬,少批评,多授权少命令,发挥每个人的特长,体现每个人的价值。

  在管理策略上,战略性人力资源管理,不仅注重近期或当前具体事宜的解决,更注重人力资源的整体开发、预测与规划。根据组织的长远目标,制定人力资源的开发战略措施,属于战术与战略性相结合的管理。

  在管理技术上,战略性人力资源管理追求科学性和艺术性,不断采用新的技术和方法,完善考核系统、测评系统等科学手段。

  在管理体制上,战略性人力资源管理多为主动开发型,根据组织的现状、未来,有计划有目标地开展工作。如制定人力资源规划、实施人才引进培养、决定薪资报酬等,工作的主动性较大。

  在管理手段上,战略性人力资源管理的软件系统、信息检索、报表制作、核算、测评、招聘等均由计算机自动生成结果,及时准确地提供决策依据。

  在管理层次上,战略性人力资源管理部门则处于决策层,直接参与单位的计划与决策,为单位的最重要的高层决策部门之一。

  目前,我国多数企业人力资源管理的重要任务是从传统的人事管理中迅速构建完整的人力资源管理体系,向战略性人力资源管理转变。

  四、人力资源管理咨询的目的和意义

  如上所述,我国企业人力资源管理处于从传统人事管理向战略性人力资源管理转变过程中,如何成功的实施转变,构建完善的人力资源管理体系,避免少走弯路,是很多企业关心的现实问题。人力资源管理咨询是企业在这个转变过程中的得力助手。

  人力资源管理咨询,即为企业提供的专注于发现和解决人力资源管理方面问题的服务,目前特别是在于为企业构建完善的人力资源管理体系,对企业的意义主要体现在三个方面:一是全面发现企业存在的人力资源管理相关问题;二是解决这些问题,量体裁衣,制定切合实际的方案并帮助实施;三是传授企业管理者发现和解决人力资源管理问题的方法和技能,使企业在人力资源管理方面具有自我造血功能。人力资源管理咨询的最终目的是使企业的人力资源管理能够充分的配合企业的发展战略(如图1-8)。

  图1-8

  另外,人力资源管理咨询项目过程中还可以通过日常的沟通以及给企业提供相关的培训,起到以下作用:

  (一)管理顾问通过帮助企业高层管理人员树立正确的经营思想,共同探讨有关决策的方法、技巧,以提高其决策能力;通过提高企业高层管理人员对下级的工作能力及业绩的正确判断力和授权技巧,以提高其用人能力;通过为企业建立和健全一个高效率的职能管理系统,将使企业高层管理人员有可能解脱过于繁忙的日常事务,有较多的时间去研究长远的发展战略,从而可以大大提高他们运用时间的能力和管理工作的效率。

  (二)人力资源管理咨询过程中,结合企业实际,有计划地对中层管理人员进行培训和指导,给他们提供专门的知识、新的管理技术或方法、诀窍,使他们牢固树立企业整体利益的观念,协调好纵向和横向管理的关系,提高他们的综合管理素质。

  (三)通过人力资源管理咨询,可以向全体员工广泛地传播各种管理科学的基本原理、知识和方法,普遍地提高他们的管理业务水平、集体观念和工作责任。

  人力资源管理咨询可以全面发现问题,并由此提供全面协调的解决方案,这同企业日常管理中发现问题不同在于企业发现的问题可能是零散的,因而针对问题的解决方案可能不是有效的。因为人力资源管理是一个系统工程,针对单独问题的解决措施可能会引起系统其他环节的问题。比如,辽宁某房地产公司领导发现工程人员经常抱怨工资低,于是将工程人员的工资增加,结果不久财务人员对工资埋怨不断,说比工程人员低太多,缺乏工作积极性,实际上财务人员的工资比本市同类人员的工资要高出20%。后来通过人力资源管理咨询,进行岗位评价并调整了工资体系后才平息了员工不满。

  我们的很多客户企业,通过模仿别的优秀企业,形成一套薪酬或是考核方案,但实际运行出现许多问题,比如有个民营企业老板是个哈佛迷,对哈佛教材中译本颇为熟悉,后来又遇到一个年薪制的书,结果在全公司实行全员年薪制,平时只拿固定工资,(数额不多),结果员工的工作积极性很低,上班看报纸聊天,后来通过咨询后才废除这个方案,普通员工无法用年薪制激励。另外企业在不同的发展阶段会有不同的人力资源管理政策,并且根据企业的发展战略不同而不同,比如人力资源战略、薪酬政策、考核政策等(如图1-10、图1-11),

  图1-9

  图1-10

  正是人力资源管理咨询能够系统的、符合实际的解决不同企业组织人力资源问题,才使得那些较早意识到人力资源管理在企业管理中的重要性、并对自身的人力资源管理体系感到不足的企业,及时的与管理咨询公司开展合作,解决了发展中的关键问题之一。

篇3:人力资源管理咨询绝对现场

  人力资源管理咨询绝对现场

  一、人力资源管理咨询绝对现场

  20**年6月15日下午2点,南方某经济特区的一个上市公司的会议室里,高层领导正在举行一个会议,这是人力资源管理咨询项目的诊断和建议报告汇报会。一个星期以前各位参会者收到会议通知,会议预定时间2个小时。

  40多平米的会议室里,会议圆桌的一边依次坐着办公室主任刘先生、董事会秘书陈先生、副总经理刘先生、总经理范先生、副总经理戚女士。对面是北大纵横人力资源管理咨询项目组的5位同事,包括1位项目助理和3位咨询顾问,一位项目经理。与会者都准备的比较充分,笔记本打开,随时准备记录,两位副总也带上了眼镜。

  会议桌弧形正前方荧幕上是数字投影仪投射过来的幻灯片(图1-1),项目经理站立在弧形桌边,右手拿着激光笔,左手准备控制笔记本电脑进行幻灯片放映。

  图1-1

  项目经理是会议的汇报者,打开第一页,他显得有些激动,毕竟从项目组入住企业开始,近20天辛勤劳动的结果可以展示给客户。他也格外精神,跟过去的汇报一样,他照例中午洗了个澡,深蓝色领带在白色衬衫和深蓝色西装之间衬托出职业咨询师的风格,看上去似乎对着装颇有研究。

  实际上他更自信,因为汇报中的主要内容已经在两天前跟主要领导有过沟通。简短全面的回顾了这么多天我们的工作内容后(图1-2),项目经理带领大家进入正题。

  图1-2

  他先介绍本次汇报的主要内容结构安排(图1-3),以及大致所需要的时间。

  图1-3

  由于这家公司包括两家子公司和两家分公司,第一部分问题呈现的结构安排很自然,报告的内容是按照提出问题事实现象,然后做出原因分析后,再提出解决建议的思路进行的。第一部分的问题提出是通过项目组掌握的大量的员工访谈结果和调查表统计分析以及公司文字等资料得到的。第二部分的根源探究和第三部分的解决方案则是项目组知识的结晶。

  在根源探究介绍到最后部分,项目经理对分析的问题进行了总结(图1-4),

  图1-4

  "实际上我们公司的人力资源管理继续解决三个主要矛盾:发展战略与人力资源管理的不匹配、激励与贡献大小的不匹配、公司发展与员工发展的不匹配"。他对每一个矛盾进行着充分的解释,并不时的翻回问题呈现部分,比如在讲解"公司发展与员工发展不匹配"的矛盾中,其中公司现有的职称评定体系不够合理,而且职称体系在工资体系中体现又不尽合理,导致公司的激励不足,有许多员工也感到像已经发展到尽头似的(图1-5)。

  图1-5

  时间在悄悄流逝,两个小时的会议,项目组提出的问题和分析、解决方案都在充分讨论后得到了确认,在介绍了下一步的工作计划后会议结束(图1-6)。

  图1-6

  在公司总经理真诚的高度评价之后,项目组一行感到胜利的曙光就在眼前了。7月25日,针对上次汇报的建议方案细化后的可执行的制度正式出台,其中凝结了项目组内部以及与客户的无数次交流所得。上午9点,项目经理将装订整齐的报告交给客户的项目负责人。报告包括:岗位说明书、岗位评价指导书、薪酬制度、考核制度、业绩合同管理办法、关键岗位考核指标、招聘制度、培训制度、员工职业生涯管理制度、职务评审制度、员工手册。在向客户简介了大概内容后-比如职务评审制度就解决了上图中存在的问题-项目经理与客户方项目负责人商定了针对提交方案的操作培训时间,8月10日项目项目组带着客户高度评价从南国回到了北京。

  二、企业需要人力资源管理咨询

  其实上面的示例中公司领导层也是第一次接触人力资源管理咨询,当时项目洽谈人员在与这家公司的交流中,体会到领导人的苦恼,下属几个公司人员收入不均,即使收入较高的某个子公司员工也是工作积极性不足,公司人力资源依然像公司上市之前那样,没有专业的人力资源管理人员,股份公司总部负责人事工作的办公室仍然停留在给员工办理保险、档案关系管理方面,许多人力资源管理不善带来的问题引起了领导对人力资源管理的高度重视,于是试探着找管理咨询来解决问题。"比如招聘中存在办公室某岗位缺人,两年还招聘不到的现象等……"那位开始洽谈项目的副总苦恼的说。后来项目组了解到,公司在招聘的时候,负责招聘的人整个招聘过程与用人部门没有联系,所以招聘后发现不符合用人部门要求。

  人力资源管理方面的问题正越来越多的影响着企业管理,企业管理者和员工个人都对人力资源管理给予越来越多的关注。北大纵横管理咨询公司总经理王璞先生在中国人力资源网专家问答栏目中遇到各种各样的问题,其中人力资源管理方面的问题就几乎涉及到了人力资源管理的每个细节,如:

  1.如何改变"位低权轻责任大"的状况?

  我们公司是一家处于发展阶段的民营高科技企业,目前公司的重点是研制产品和开拓市场。对于人力资源这块,老总似乎没有足够的重视。现在公司内部管理较混乱,各项制度都不完善。做人力资源的只有我一人,什么事情都要我去考虑,员工们有事就来找我,而我什么也做不了主,给我的权限就那么大。可是一旦出问题了,承担责任的只有我。我真觉得很不公平,也不甘心。

  请问,我该如何做,才能改变这种现象?

  2.怎样建立考核系统?

  我现在在一家管理咨询公司上班,主要是实习接触阶段,毕业才1年。但现在由于公司人力资源主管由于一些原因离开公司了,老总就让我来主管这方面的工作,对我来说是一个考验,我以前没有做过这样的工作,而且公司里每个人都是专家。请问我该从何下手才能做到"新官上任三把火",把他们给压住?谢谢您!

  3.创业型企业如何管理?

  我是一家生产高科技医疗器械的企业人事行政经理,公司开创只有半年,但是因为公司是由5个人一起创办的,这5个人有人当总经理,而其他人明显表现出不服,所以现在管理上经常会出许多问题,经常会把矛盾和责任推到我身上,还喜欢无中生有,背后中伤我,而我做的一切都是以工作为重,我真不知道应该如何做好工作?如何处理这种复杂的人员关系?

  4.如何实施关键绩效指标考核体系?

  近期,我在看了《世界经理人文摘》的七月刊中《让变革的因子扎根企业》一文,觉得深受启发!并由此产生两个浓厚的问题,想请教你王老师:第一个问题,在企业的一些管理部门或生产服务部门,如何合理确定关键有效的指标中,并如何通过实施关键绩效指标(KPI)考核体系,引导全体员工或部门以市场为导向的管理目的?

  第二个问题,全球化经济的时代,为何说企业实施统一管理运作平台日益突现出来?它的管理实施是否会与下属各部门的管理放权相矛盾呢?对于国内的中型企业有否必要实施呢?

  5.中小型贸易公司人力资源管理的侧重点是什么?怎样建立贸易公司的人力资源管理系统?

  6.如何制定薪资等级体系

  我们是一家房地产开发公司,我们现行的工资制度是岗位技能薪点值工资制度,由于岗位薪资级差过大,且每个岗位薪资太固定,导致了对员工的激励不够。目前我们想从岗位的级差开始入手进行薪酬改革,希望您就如何制定薪资等级体系给我们一些宝贵的建议。

  7.何对关键人才进行长期有效的激励?

  随着事业的发展,越来越多的民营企业家认识到仅仅依靠一个人的力量是难以驾御整个企业的,必须依靠一个优秀的管理团队。为了使这些优秀的中高层管理人才能够长期留在企业里,不能再靠发红包、送汽车等随意性行为,必须建立起一套基于业绩和能力的、合理规范的长期激励方案。请问,目前可行的长期激励手段有哪些?在设计和操作中应注意什么?

  8.房地产企业如何建立业绩考核体系?

  我们是一家成立于20**年的房地产企业。为了增强企业的竞争力,目前企业提出狠抓质量和服务。可是摆在面前最大的困难就是企业各个工作系统、工作节点都没有绩效考评制度,更谈不上建立评价体系。

  ……

  诸如此类的问题正在困扰着企业从业人员或者是对人力资源管理感兴趣的人士,通过人力资源管理咨询来解决这些问题已经越来越普遍了。许多人力资源管理咨询项目,都是企业在基于对以上类似问题的深入思考后,决定建立现代化的人力资源管理体系,从而需要管理咨询帮助的基础上产生的。

篇4:面谈法工作岗位分析表

  面谈法工作岗位分析表

  职位名称 主管部门

  所属部门 工作地点

  间接主管 监督者

  直接主管

  一.职位设置的目的

  本职位设置的目的是什么?

  二.职责

  按顺序列举说明本职位的工作责任及其重要性

  (责任分为每日、一定时期内与偶尔担负的三种类型)

  1. 每日必做的 完成该任务花费的时间百分

  (1)

  (2)

  (3)

  (4)

  2.一定时间内必做的工作 完成该任务的时间百分比

  (季、月、周)

  (1)

  (2)

  (3)

  (4)

  3. 偶尔要做的工作 完成该任务的时间百分比

  (1)

  (2)

  (3)

  三.教育要求

  对于本职位的工作来说,哪些教育或知识是必需的?这些教育与知识可以从学校获得,也可以通过自学、在职培训或工作实践获得。请确定下列教育或知识哪些是必要的,并在每条开头的横线上打勾。

  任职者能够读写并理解基本的口头或书面指令。

  任职者能够理解并执行工作程序,以及理解上下级的隶属关系,能够进行简单的数学运算和办公室设备的操作。

  任职者能够理解并完成交给的任务,具备每分钟打50个文字的能力;

  具备本职位工作需要的专业知识;

  具备相近专业领域的一般知识;

  具备商业管理与财政方面的基础知识与技能;

  具备商业管理与财政方面的高级知识与技能;

  其他方面要求

  四. 经验

  本职位要求任职者具备哪些经验?请确定下列哪些经验是必需的。

  只需要1个月的相关实习期或在职培训期;

  只需要1-3个月的相关实习期或在职培训期;

  只需要4-6个月的相关实习期或在职培训期;

  只需要7-12个月的相关实习期或在职培训期;

  只需要1-3年的相关实习期或在职培训期;

  只需要3-5年的相关实习期或在职培训期;

  只需要5-8年的相关实习期或在职培训期;

  需要8年以上的相关实习期或在职培训期;

  其他方面的经验要求

  五. 担负的管理职责

  任职者担负的管理责任有哪些?下列每项工作所花费时间的百分比是多少?

  1.工作指导

  2.布置工作

  3.检查工作

  4.制订计划

  5.目标管理

  6.协调活动

  7.解决雇员问题

  8.评价下属

  任职者直接管理的职工人数

  六. 工作关系

  本职位的工作者有哪些关系?在描述这些联系时,要考虑这些联系是怎样建立的?在部门内部还是部门外部?联系次数是否频繁?联系中包括信息搜集判断,还是仅仅作为一种服务形式?哪些联系对部门有用?这里的联系对象包括本部门与外部的所有人员。

  七. 本职位所受到的监督与管理

  本职位需要接受哪些监督和管理?接受的程度如何?通过下列情况加以确定并在每条开头的横线上打勾

  直接。任职者的工作简单重复进行,工作处于明确、具体的指导下,基本上每天都接受指导;

  严密性。任职者要求按程序工作,从上级部门接受任务安排;

  一般性。任职者可以有计划安排自己的工作,但需要不定期地与上级商讨例外的、复杂的问题;

  有限性。任职者在一定目标与指导下,计划自己一定时期(每月)内的工作;

  宏观指导。任职者可以独立地计划与实施自己的主要工作,只需要在目标方向上与主管者要求保持一致;

  自主性。任职者可以自主地确定工作目标。绩效标准只需与他人协商即可,不需要征得上级同意。

  八.决策责任

  任职者独立决策的权限与范围有多大?他做出的决定是否要由他人审核?如果要,那么由谁审核?

  九.错误分析

  1。最易犯的错误有哪些?举例说明,并指出它们是操作上的,还是观念上的或两者皆有。

  2.这些错误多长时间才能被发现,谁能发现,常在哪些工作环节上被发现?

  3.这些错误存在哪些障碍?在纠正错误过程中可能出现什么枝节问题?

  十. 数据保密

  任职者是否要对一些数据加以保密?保密的程度如何?保密对公司的利益有无影响?请对下列情况予以确定并在每条开头的横线上打勾。

  不保密。工作中没有任何数据需要保密;

  有一点保密。偶尔有些数据需要保密;

  一般保密。一般情况下,需要保密,泄密将对公司起负作用;

  绝大部分工作都需要保密,泄密将对公司有重大影响;

  完全保密。稍加泄露,便会有损公司的名声和地位。

  十一.工作条件

  描述工作顺利进行时必需的生理条件、物理条件,如任职者工作期间站、走、负荷的时间各是多少等?

  十二.心理要求

  为了使工作顺利进行,对任职者在心理方面有哪些要求?

  十三.列出工作中所使用的机器或设备

  一直使用 经常使用 偶尔使用

  十四.附加说明

  本职位还有哪些方面需要补充说明,请列出。

篇5:房地产公司发展战略研究报告

  厦满房地产公司发展战略研究报告

  "XM公司发展战略研究"课题组

  XM房地产建设开发有限公司(以下简称XM公司)是一家由私人投资、于20**年注册、主要从事房地产开发的有限责任公司。XM公司在成立仅一年多的时间内,就实现了5项重大创新:在市内首先建设了多层单元式国际标准工业厂房,在市内首先成立了工业物业管理公司,在全市首先建设了"民营科技发展中心",在全市首先建起了民办民营科技园。在全市首先建立了"开发+建设+招商+扶持+服务"的经营模式--"XM模式"。这些创新活动不仅产生了明显的经济效益,也产生了重大的社会效益,引起了强烈的社会反响。

  环顾过去,展望未来,XM公司面临着一系列的战略抉择:要不要以及怎样使科技园空间更加适应我市民营科技企业蓬勃发展的需要,要不要以及怎样使公司经营范围更加适应驻园民营科技企业蓬勃发展的需要,要不要以及怎样使公司财力更加适应经营规模扩大与经营领域扩展的需要,要不要以及怎样使公司组织和人才更加适应事业大发展的需要,等等。

  决策这些战略问题,一方面应当把握公司发展的环境,主要是认清经济发展的趋势,领会党和国家以及各级政府对改革与发展的基本要求,了解园内外科技企业的需求,掌握房地产开发市场竞争的规律和抓住重大的机遇。另一方面应当把握公司内部的资源,其中包括制度资源、组织资源、人力资源、财力资源、政策资源以及房地产资源等。要与竞争对手比较,认准自己的主要优势和劣势。与此同时还应当把握利益相关者的意愿,主要是把握区政府、工业园管委会、驻园企业以及公司员工的意愿。只有充分把握了这三大要素,才能使自己的发展战略建立在科学、可行的基础上。

  根据对上述因素的分析,我们就XM公司发展战略提出如下意见:

  一、战略思想

  战略思想是指导公司总体与长远发展的基本思想,是确定战略目标、战略任务以及战略措施的基础。因此,我们在与XM公司探讨发展战略之前,首先探讨战略思想问题。

  我们经过研究认为,XM公司的战略思想应当用十六个字来概括,即"不断进取、全面创新、智能为本、诚信至上"。

  "不断进取"贵在"不断"二字。XM公司创办人杜克荣经理既然选择了在市场经济中自我发展之路,就一定要在这条路上走出辉煌来。我国发展多种所有制经济需要这种辉煌,我国发展高新技术产业也需要这种辉煌。为了在民办民营科技园领域创造辉煌的业绩,XM公司就要永远"稳中求进"不歇脚,建完一个民营科技园再建另一个民营科技园,巩固好了一个服务项目再开发另一个服务项目,巩固住了一个经营领域再进入另一个经营领域。

  "全面创新"贵在"全面"二字。干事业就要创新,不创新就满足不了市场中的新需求,就不能在竞争中打胜仗,因为人类已经进入了以新取胜时代。XM公司虽然在短短的一年多时间内就实现了好几项重大创新,但是创新的任务远远没有终结,也永远不应该终结,因为创新无止境。

  "智能为本"强调的是个"本"字。为了迎接知识经济的挑战,人类已进入知识经济的门槛,企业已进入智能致胜的阶段,XM公司应该一如既往,保持善于谋略的好习惯,走"以智强企"之路。

  "诚信至上"强调的是"至上"。现代企业管理十分注重公共关系,搞好公共关系的决窍是至诚至信。对公司员工要至诚至信,对公司客户要至诚至信,对各级政府要至诚至信,对志士同仁及左邻右舍也要至诚至信。XM公司应该发扬自己的"诚信"传统,把公共关系搞得好上加好,使公司永远立于不败之地。

  也可以把XM公司战略思想称之为"XM文化"。通过进一步传播与认同,还可以把XM文化推广为"XM民营科技园文化"。

  二、战略目标

  XM公司应当依据自己树立的战略思想首先制定战略目标。

  我们经过研究认为,XM公司的战略目标应该定为:努力把"XM民营科技园"建成天津市民办民营科技园的示范园和北方地区着名的民营科技园,使公司发展成为科技园区经营开发特色突出、相关经营领域宽广、经济社会效益显着的智能型的现代集团公司。

  这句话包涵两层意思:首先说得是"XM民营科技园"的战略目标,其次说得是XM公司的战略目标。鉴于在可以预见的时期内,XM公司主要的经营内容是不断建设"XM民营科技园",所以首先制定"XM民营科技园"战略目标是必要的。

  三、战略措施

  我们经过研究认为,XM公司为了实现自己的战略目标,应当采取以下战略措施:

  (一)扩大园区发展空间

  "XM民营科技园"招商形势喜人,已有厂房即将售完,新建厂房难觅空间,选择新址迫在眉睫。

  选择民营科技园新址是XM公司当前面临的重大问题,在这样一个重大问题上应当继续创新。

  如果南开区人民政府及南开工业园管委会下决心征用铁路以西的农村土地,XM公司应当力争获得一片较大土地的开发使用权,为的是使"XM民营科技园"获得持续发展的空间并实现合理的经济规模。

  如果近期征用这片土地困难,XM公司在选择民营科技园新址时应当瞄着这样的战略方向,即把民营科技园建设与老工业区改造结合起来。坚持这一方向有众多好处:一是符合《天津市城市总体规划》要求。它要求"将西营门工业区和天拖工业区调整为天津市新技术产业园区的中试基地",还要求对本市核心区与中心区内的工业进行调整,迁出污染大、运量大、耗能高的工业企业,保留无污染、耗能低、与居民生活相关的工业企业。XM民营科技园招来的工业企业都是有较高技术含量的企业,不存在污染大、运量大、耗能高问题,用这样的新企业替换原有存在上述弊病的老企业正好符合市里确定的调整方向。二是符合部分国有工业企业的需要。我市部分国有工业企业经营越来越困难,迫切需要出让土地使用权、出租厂房和安置下岗职工。XM民营科技园建在市内老工业区的老工业企业院内,正好迎合这些企业的需要。三是符合民营科技企业的需要。市内工业区尤其是天拖、西营门工业区,距离高教区比较近,出行比较方便,发展科技型工业的条件比较好。XM民营科技园建在这些地方更容易招商引资。四是符合公司利益的需要。在某些老工业企业院内建民营科技园,可能不需要受让土地使用权,也可能不需要新建厂房,还可能不需要支付租金。这些方便条件都会减少建园的资本尤其是固定资本投入。即便需要这类投入,只要争取到某些优惠政策,还会从总体上降低建园成本。综合各种因素考虑,把新的民营科技园建在市内老工业区的老工业企业院内具有多方面的意义。鉴于我市目前还没有把"把民营科技园建设与老工业区改造结合起来"的提法,也没有民办民营科技园建设在老工业企业院内的先例,所以XM公司这样做,本身就是重大创新行为。

  在市内老工业区选址,应当首先考虑在南开区老工业区选址,特别是在天拖工业区和西营门工业区选址。如果有的老工业企业各方面具备的条件更好,也可以不受选址范围限制。

  考察哪些老工业企业符合建园条件,除了尊重各级园区主管部门的意见外,还应当尽量多地取得市工业调整办公室,市、区规划部门,市、区环保部门,各工业系统规划部门以及各重点街办事处的支持。

  相对于现有的XM民营科技园,可以把新建的园区命名为"XM民营科技二园"、"XM民营科技三园"等。因此,XM公司面临的战略任务是在新技术产业园区政策区范围内建设相对集中的XM民营科技园群落,在我市创出一种建设新技术产业园区的新模式。

  为了便于XM民营科技园由单体民营科技园向民营科技园群落发展,鉴于现在的"XM民营科技园"只是由南开区工业园管委会命名,所以XM公司应当积极争取由南开区人民政府以至市新技术产业园区管委会命名。此外,XM公司还应当积极努力,在适当时机注册一个新公司。这个新公司的名称以"天津市XM民营科技园发展有限公司"为好

  (二)建设新型科技用房

  从高新技术产业发展的需要,市、区规划的要求和自身的优势出发,XM公司建设应当确定这样的市场目标:面向中小型民营科技工业、面向科研中试领域、面向新兴服务行业,其中重点是面向中小型民营科技工业。

  建设民营工业厂房应当坚持"通用厂房与专用厂房同时并举"的方针。近期以建设通用厂房为主,允许符合要求的各类企业进入;逐步发展到以建设专用厂房为主,每栋厂房均安排同类企业或生产经营关联度较强的企业进入。

  XM公司到目前为止,还没有建设科研中试厂房。要根据市场需要逐步把它摆上议事日程。

  民营科技发展中心楼正在建设。该楼的功能要充分满足从事生产与科教服务单位的需要,楼内功能分区要使各类服务单位相对集中,以发挥集聚效益。

  为促进新型厂房建设,XM公司应当提高独立设计能力。要采取积极措施,尽快使自己的丙级设计室升级为乙级设计院。要进一步加强对单元式工业厂房设计的科研工作。为此未来的乙级设计院宜取名为"XM工业厂房设计研究院"。

  (三)建立强大招商网络

  招商是"XM模式"的关键环节。"XM民营科技园"要发展,招商是关键。

  为了吸引众多的企业入园,XM公司应该突破目前仅靠设点招商、宣传招商和与南开工业园联合招商局限,逐步建立强大的招商网络。

  从长远看,有可能使用"XM民营科技园"厂房的大致有8 种人:国有企业"下海"人员、毕业的大学生、归国的留学生、进城创业的农民、专利持有者、科研人员、国外投资者、从事新兴服务的人员。此外,坐落在本市各个角落的某些中小型民营科技企业,或者是由于扰民,或者是由于条件不佳,正在打算换一个地方。这种企业也是"XM民营科技园"招商的重点对象。

  根据这种分析,XM公司应当与下列部门建立稳定的招商合作关系:人才交流服务中心、大专院校、留学生服务中心、工商管理部门、规划管理部门、环境保护管理部门、市容管理部门、经济协作办公室、专利事务所、科研院所、外经贸委、外国企业投资服务中心、贸促会、经济技术信息咨询服务部门等。

  为了调动重点招商合作单位的积极性,除了让他们了解"XM民营科技园"之外,还要制定明确的奖励措施并行成制度。

  为了开创"XM民营科技园"招商工作新局面,还要建立健全公司内部的招商组织和机制。要使招商部门朝着公司化方向发展,在适当的时机建立"XM民营科技园招商公司",既主要为本园招商,又可为其他园区有偿招商。

  (四)健全园区服务体系

  我们认为,"XM模式"区别于其他房地产开发公司经营模式的本质特征是服务。营销策划是服务,物业管理在相当意义上讲也是服务,建设民营科技发展中心是为了加强服务,筹建"XM民营信用担保协会"是为了增加服务内容。正是由于开展或正在开展这一系列服务活动,才使XM民营科技园有了很大的吸引力,使XM公司有了很大的凝聚力。今后,房地产开发市场竞争会更加激烈。可以预料:随着XM经验的不断传播,将来一定会有其他房地产开发公司建设民营科技园,也一定会有许多房地产开发公司兴建多层单元式国际标准厂房。这就是XM公司即将面临的严重威胁。面对这种严重威胁,XM公司唯有不断巩固提高服务能力,才能与其他房地产开发公司长期抗衡。总之,"打好服务牌"应当成为XM公司在一个较长时期内的重要经营方针。

  XM公司应当清醒地认识到:开展营销策划、进行物业管理、建立园内民营企业信用担保协会等只是XM公司服务体系中的一小部分。切不可把部分当作整体,贻误了自己的大事业。

  XM公司在健全服务体系的过程中,应当坚持以下功能取向:既要从本园内企业的实际需要出发,也要从整个新技术产业园区内企业的实际需要出发,主动参与新技术产业园区服务业的分工。

  根据这一功能取向,XM公司在现有基础上逐渐开发的服务功能最好不要忽视以下各项:

  1.设备维修服务;

  2.信息传播服务;

  3.产品销售服务;

  4.战略咨询服务;

  5.企业"诊断"服务;

  6.法律咨询服务;

  7.业务培训服务;

  8.交通运输服务;

  9.各种代办服务;

  10.集中采购服务。

  各种服务的对象不仅应当包括现有"XM民营科技园"内的企业,而且也应当包括未来XM民营科技二园、三园等园内的企业。XM公司应当把服务作为联系各个民营科技分园的主要手段之一。未来XM科技连锁园能否建立与巩固,在相当程度上取决于对各园企业的系列服务工作能否跟上。

  某些特色服务的对象不仅应当包括"XM民营科技园"内的企业,而且也应当包括新技术产业园区内有需求的企业,甚至还应当包括市内外有需求的企业。"XM民营科技园"要努力增强特色服务能力,不断提高特色服务水平,早日实现特色服务产业化。

  XM公司开发新的服务功能,需要不断建立自身的服务机构,需要不断发挥"南开区工商业联合会XM民营科技园分会"的作用,还需要多引进一些社会上的服务机构。

  (五)推动园内企业联合

  XM公司很重视对驻园企业管理形式的选择。我们认为对这一问题应当进行具体分析。XM公司与驻园企业存在以下几种关系:一是买卖关系,二租赁关系,三是服务关系,四是联合协作关系。XM公司与驻园企业不存在上下级关系;也不存在行政管理关系,与驻园企业存在行政管理关系的是南开工业园管委会及区内各个行政管理部门。从本质上看,XM公司对驻园企业不存在传统意义上的管理问题,因此,也无需研究传统意义上的管理形式。XM公司除了要加强对驻园企业的服务之外,还应当加强并推动园内企业联合。

  "XM民营科技园"园内企业联合的最佳形式是成立"南开区工商业联合会XM民营科技园分会"。

  建立"南开区工商业联合会XM民营科技园分会"的主要目的是为了满足驻园企业联合协作的需要。

  利用这一分会,成员单位之间可以在技术开发、原材料供应、生产、销售、信息收集、人才与劳务使用等各个方面进行协作。XM公司应当积极领导分会充分发挥这方面的作用。

  利用这一分会,还可以组织有关单位联合开展各种服务活动。上面提到的设备维修服务、产品销售服务等,均可以由分会创办的企业或事业单位来承担。

  XM公司应当把"XM民营科技园信用担保协会"当作"南开区工商业联合会XM民营科技园分会"的一个分支机构来看待。除了积极办好这个协会,还要积极办好其他分会的分支机构,如信息、产品营销方面的机构。要根据工作需要,在分会或专业机构下面安排精干的办事人员或办事机构。

  建立"南开区工商业联合会XM民营科技园分会"的另一目的是加强园内企业自律性管理。所谓自律性管理"就是大家自己管自己"。这与行政管理具有本质区别。为了加强自律性管理,自律管理的内容应当在分会代表大会上充分地讨论,并在分会章程中加以确定。

  "南开区工商业联合会XM民营科技园分会"要积极向会员单位宣传党和国家的方针政策,积极向政府有关部门反映会员单位的要求和愿望,成为党和政府联系驻园企业的桥梁和纽带。

  (六)建立多样投资联盟

  XM公司要迅速发展,除了自我积累和寻求信贷之外,应当注重在投资领域结盟。

  投资联盟的形式主要有三种:

  第一种形式是功能协议式联盟。功能协议式联盟不需要互相持股,也不必创立新的实体,只需要针对某一合作事项签定协议。XM公司已经利用这种形式与其他公司联合进行过开发建设,今后还要更加经常、广泛地利用这种形式。

  第二种形式是合资企业式联盟。合资企业式联盟就是与其他公司共同投资建立新公司。四方营销策划有限责任公司就是一个合资企业式联盟。今后,XM公司应当在利用这种形式联盟方面迈出更大步伐。首先,应当考虑与理想的投资伙伴共同组建"天津市XM民营科技园发展有限公司"。组成这样的联盟,虽然由始至终会面临许多困难,但是两个或两个以上投资者联合从事一项新的开拓性事业,毕竟比XM公司独立投资力量大得多,承担风险的能力也强得多。其次,应当考虑与理想的投资伙伴共同组建一系列从事新兴服务的有限责任公司。目前XM公司的附属公司,除"四方营销策划有限公司"外都是独自投资建立的。今后,有必要联合其他投资伙伴共同组建附属公司。联合组建一系列从事新兴服务业的公司,不仅可以在减少资金投入的情况下不断增加公司的服务功能,而且对于组建"天津市XM民营科技园发展集团公司"具有重要意义。因为这个集团公司是由有资本联系的多家公司构成,XM公司与其他公司联合组建的公司越多,集团公司的子公司也就越多,集团公司才会更加名符其实。虽然XM公司目前已经初步具备组建集团公司的条件,但是鉴于组建集团公司需要成本与精力,所以还是等再增加几个子公司后组建为好。

  第三种形式是股权参与式联盟。如果把本公司的一部分股权出售给投资伙伴或购买投资伙伴的一部分股权,那么这种联盟形式就是股权参与式联盟。XM公司目前暂不具备建立这种联盟的现实性。但是,在发展到一定阶段后,就应当积极利用这种形式进一步壮大实力。XM公司建立股权参与式联盟的目标是成立"天津市XM民营科技园发展股份公司"

  (七)争取社会多方支持

  XM公司要迅速发展,除了注重结盟,还要注重借用外力,积极争取社会多方支持。

  积极争取银行支持。为了争取银行更大支持,关键是通过不断提高企业经济效益,不断提高按时归还贷款率来提高企业信誉。要巩固"天津市企业信用等级aa"称号的荣誉,并随着企业的不断发展争取获得"天津市企业信用等级aaa"称号。

  积极争取政府支持。首先应当积极争取市、区有关部门在各项工作方面的支持。其次,鉴于XM公司从事的事业带有一定公益性质,所以应当积极争取区政府在有关政策方面给予优惠。另外,为了给驻园民营科技企业创造更加优越的科研、生产、办公环境,还应当积极争取区政府在廉政建设方面给予支持,给"XM民营科技园"挂牌为"南开区经济发展重点保护单位"。

  积极争取新闻单位支持。与本市重点新闻单位建立长期的合作关系,争取国家重点新闻单位经常采访报导。

  积极争取咨询单位支持。建立公司参谋机制,借助"外脑",在战略、管理、开发、建设、设计、服务、法律、理财等各方面获得有关方面的有力指导。

  (八)广聚各类专业人才

  XM公司要迅速发展,根本之计在于广聚各类人才。人才是XM公司最重要的战略资源。

  要彻底摈弃任人为亲,永远坚持唯才是举。

  要确定正确的选才标准:不唯经历、不唯学历、不唯名气、只唯能力。

  为了获得各类专业人才,一定要广开渠道,不拘形式。要鼓励有关方面推荐人才。

  为了降低聚才成本,要善于选用复合型人才和潜在人才。

  创造良好的工作环境和用人机制。让各类专业人才学有所用、能有所展、劳有所得。

  重视对在职人员的继续教育。鼓励在职人员在不影响或少影响工作的前提下自学、进校学习或接受专业培训。努力使XM公司成为一个"学习型企业"。

  四、战略管理

  企业发展战略是对企业长期发展的总体性谋略,在指导企业持续、稳定、健康发展方面起着非常重要的作用。XM公司非常重视发展战略,这种做法应当长期坚持。

  XM公司要从重视制定发展战略进一步发展到重视战略管理。战略管理是对企业的基本性管理,在现代企业管理中占有非常重要的位置。战略管理是由战略分析、战略制定和战略实施三个有机部分构成的。在战略分析的基础上制定战略只是战略管理的开始,战略实施的任务更复杂、更艰巨。今后,XM公司战略管理任重而道远。

  XM公司为了加强战略管理,首先需要公司的主要领导人在这方面付注相当精力。目前,XM公司主要领导人的事务性工作过多。虽然在公司初创时期这是难以避免的,但是这种状况毕竟分散了主要领导人对战略管理的精力。为此,XM公司主要领导人应当抓紧物色有能力主持日常工作的人选,以便自己能够腾出更多的精力从战略角度考虑各种问题。

  XM公司为了加强战略管理,应当成立战略管理办公室。战略管理办公室的主要职能是:收集、整理战略情报信息,进行战略分析,组织制定和调整发展战略,组织制定和调整发展规划,组织战略与规划实施,参与公司战略重点工作等。有了战略管理办公室,就能为公司主要领导人减轻战略管理工作的压力,把公司战略管理工作抓到实处。

  XM公司为了加强战略管理,应当加强对发展战略的宣传。在公司内部宣传发展战略,是为了增强全体员工的战略意识和工作信心,使全体员工都能围绕公司的整体利益和长远利益积极主动地工作。在社会中适当宣传公司的发展战略,是为了塑造公司形象,广揽各类业务,吸引更多人才,争取多方支持。