公司考评制度

公司考评制度

  A公司考评制度

  第一章总则

  第一条公司员工考评目的。

  1.通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析,做出客观评价,把握员工工作执行和适应情况,确定人才开发的方针政策及教育培训方向,合理配置人员,明确员工工作的导向;

  2.保障组织有效运行;

  3.给与员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇,以促进科技管理的公正和民主,激发员工工作热情和提高工作效率。

  第二条考评用途。人员考评的评定结果主要有以下几方面用途:

  1.合理调整和配置人员;

  2.职务升降;

  3.提薪、奖励;

  4.教育培训、自我开发、职业生涯。

  第三条考评原则

  1.以绩效为导向原则;

  2.定性与定量考评相结合原则;

  3.公平、公正、公开原则;

  4.多角度考评原则。

  第二章考评对象与考评周期

  第一条 公司全体员工均参加考评。

  第二条考评分为月度考评、季度考评和年度考评。

  1.月度考评:月度考评的主要内容是本月的工作业绩和工作态度。月度考评结果与工资直接挂钩。生产人员进行月度考评。

  2.季度考评:季度考评的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度考评结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行年度考评。事务人员、营销人员、研发人员、管理人员(高层管理者除外)进行季度考评。

  3.年度考评:年度考评的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作态度,进行全面综合考评,年度考评作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据。公司所有员工均进行年度考评。

  第三章考评机构、考评时间与考评程序

  第一条考评机构:公司成立考评委员会(非正式常设机构)作为考评工作领导机构,考评委员会构成:总经理、副总经理、总工、总经理助理、人力资源部经理。人力资源部作为考评工作机构负责考评的组织、培训、资料准备、政策解释、协调、员工申述和总结等工作。

  第二条考评时间:月考评于次月初五日内完成;季考评于次月初十日内完成;年考评于次年一月二十日前完成。

  第三条考评程序:相关考评者对被考评者提出考评意见,人力资源部将考评结果进行汇总,并报考评委员会审批,由被考评者的直接上级将审批后的考评结果反馈给被考评者,并就其绩效和进步状况进行讨论和指导。最后人力资源部将根据考评结果归档,同时用于计算效益工资及奖金。

  第四条月度考评程序:被考评人员在规定时间内填写《月度考评表》,其直接上级根据完成的工作量和违规扣减计算所得工资,结果经上一级领导审查签字后报公司人力资源部。

  第五条季度考评程序:

  1.季度初制定季度目标计划。

  1)被考评人于季度首月5日前,对照本岗位职位说明书填写本岗位其相应的《直接上级绩效考核评分表》中的固定指标部分。

  2)直接上级就季度主要工作任务、考评标准、指标权重等项内容,与被考评人进行面谈,共同讨论填写《直接上级绩效考核评分表》中重要任务部分,确定后,双方各持一份,作为本季度的工作指导和考评依据。

  3)考评双方每个月未就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中, 若出现重大计划调整,须重新填写其相应的《直接上级绩效考核评分表》。直接上级须及时掌握计划执行情况,明确指出工作中的问题,提出改进建议。

  2.员工自评及述职:

  季度结束后,次季度首月三日前,被考评人对照《职位说明书》和其相应的《直接上级绩效考核评分表》,从工作业绩、工作能力、工作态度方面进行自我评价,填写《直接上级绩效考核评分表》中完成情况部分,并与下一季度的《直接上级绩效考核评分表》一同交直接上级。

  3.评价:

  1)直接上级就工作绩效与被考评人面谈,共同商定任务目标完成情况,同时确定下一季度目标。

  2)直接上级对被考评人的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意见,在《直接上级绩效考核评分表》中填写考核评分部分内容。

  3)有同级和下级考评的人员,人力资源部组织其同级和下级的考评主体提出评价意见。

  4)直接上级对被考评人考评得分进行汇总,拟定被考评者的综合评定等级,报被考评人隔级上级。

  5)被考核人隔级上级结合所管部门人员情况综合考虑等次分布,确定被考核人考核等次,报人力资源部。

  4.审核:

  考评委员会对全部考评结果进行审核。

  第六条年度考评程序:

  1.年度考评程序同季度考评程序。

  2.公司全体员工均参加年度考评,所有员工每年度首月十日前,制定本岗位《绩效考核评分表》中有关项目。

  3.年度考评评定要求于下一年度首月十五日前完成,并汇总到人力资源部。

  第七条考核打分:考核打分表均分为A、B、C、D四级打分,对应关系如下:

  表14-9

  等级ABCD

  定义远超出目标达到目标接近目标远低于目标

  得分10075500

  第八条结果分级:各类人员日常考评及年终考评打分结果换算为得分。直接上级根据结果提出考核等次。考核等次分为五级,分别是优、良、中、基本合格、不合格。隔级上级根据所管部门人员数综合考虑,确定考核等次。副总经理或总工在考虑分管范围内考核等次时,优不得超过分管总人数的10%,优与良之和不超过分管总人数的30%。

  表14-10

  等级优良中基本合格不合格

  定义超越岗位常规要求;并完全超过预期地达成了工作目标完全符合岗位常规要求;全面达成工作目标,并有所超越符合岗位常规要求;保质、保量、按时地达成工作目标基本符合岗位常规要求,但有所不足;基本达成工作目标,但有所欠缺不符合岗位常规要求,不能达成工作目标

  得分90分以上80至90分70至79分60至69分60分以下

  第四章 考评方法及主体、考评维度、考评权重设计

  第一条考评方法及主体设计:考评方法是指针对考评对象所采取的考评方式、考评主体、考评维度、考评权重,考评主体是指参加对考评对象考评的人。

  由于在日常的工作中考评对象接触的人不同,了解考评对象工作业绩、能力、态度的人不同,因此对于不同的考评对象,考评方法、主体也应不同。

  表14-11

  考评对象考评方法考评主体

  总经理董事会、直接下级考评董事会、副总经理及人力资源、财务、营销部经理

  中、高层管理人员多角度考评直接上级、同级人员、下级

  研发技术人员直接上级、同级人员考评直接上级、同级人员

  工人、职能人员直接上级考评直接上级

  第二条考评维度的设计:考评的维度主要有绩效维度:指被考评人员通过努力所取得的工作成果;能力维度:指被考评人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力;态度维度:指被考评人员对待事业的态度和工作作风。每一个主要考评维度又是由相应的测评子指标组成,对不同的考评主体采用不同的考评维度。

  1.绩效维度包括:

  1)任务绩效:体现的是本职工作任务完成的结果。

  2)周边绩效体现的是对相关部门服务的结果。管理绩效:体现的是管理人员对部门工作管理能力的结果。

  2.态度维度包括:

  1)考勤:是否符合公司规章制度

  2)工作纪律性:工作过程是否服从分配、符合公司规章制度。

  3)服务态度:对相关人员服务过程的态度。

  4)合作精神:工作过程中与相关人员的合作情况

  3.能力维度包括:

  1)交际交往能力

  2)影响力

  3)领导能力

  4)沟通能力

  5)判断和决策能力

  6)计划和执行能力

  7)客户服务能力

  为了保证对被考评者公平、公正的评价,考评主体只对被考评者熟悉并有密切关系的部分进行考评。考评维度设计见《考评维度、权重分布表》。

  在能力指标中,对不同的被考评者,其能力指标的内涵也应不同,具体内容见下表:

  表14-12:对不同的考评对象能力素质考评指标的内涵

  能力指标中高管理层一般管理人员研发人员营销人员生产事务人员

  人际交往能力建立关系

  团队合作

  解决矛盾

  敏感性建立关系

  团队合作

  敏感性建立关系

  团队合作

  敏感性建立关系

  团队合作

  敏感性建立关系

  团队合作

  影响力团队发展

  说服力

  应变能力

  影响能力说服力

  影响能力说服力

  影响能力说服力

  影响能力

  领导能力评估

  反馈和训练

  授权

  激励

  建立期望

  责任管理

  沟通能力口头沟通

  倾听

  书面沟通口头沟通

  倾听

  书面沟通口头沟通

  倾听

  书面沟通口头沟通

  倾听

  书面沟通口头沟通

  倾听

  判断和决策能力战略思考

  创新能力

  解决问题能力

  推断评估能力

  决策能力创新能力

  解决问题能力

  推断评估能力

  创新能力

  解决问题能力

  推断评估能力

  创新能力

  解决问题能力

  推断评估能力创新能力

  解决问题能力

  计划和执行能力准确性

  效率

  计划和组织准确性

  效率

  计划和组织准确性

  效率

  计划和组织准确性

  效率

  计划和组织准确性

  效率

  客户服务能力

  (总经理、营销人员指标)了解客户需求

  客户管理

  谈判能力

  市场开拓能力了解客户需求

  客户管理

  谈判能力

  市场开拓能力

  第三条 考评维度的权重。

  权重是一个相对的概念,是针对某一指标而言,是指该指标在整体指标中的相对重要程度,以及该指标由不同的考评主体评价时的相对重要程度。权重的作用在于:

  1.突出重点目标:在多目标决策或多指标(多准则)评价中,突出重点目标和指标的作用,使多目标、多指标结构优化,实现整体最优或满意。

  2.确定单项指标的评分值:权重作用的实现,决定于评价指标的评分值。每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资源分配的导向依据。

  不同的考评主体对不同的考评对象评分的权重不同。态度、能力指标须在一个较长的时间段中才能准确评价,因此在年度考评中,态度、能力指标的权重要高于季度考评。

  表14-13:总经理考评维度、权重分布表

  考评维度考评主体权重

  绩效任务绩效董事会80%

  管理绩效董事会10%

  能力能力素质董事会5%

  直接下级5%

  表14-14:中层管理人员考评维度、权重分布表

  考评维度考评主体季度考评权重年度考评权重

  绩效任务绩效直接上级60%50%

  周边绩效直接上级10%10%

  相关部门10%15%

  管理绩效直接上级10%10%

  能力能力素质直接上级5%5%

  直接下级5%10%

  表14-15:高层管理人员(总经理除外)考评维度、权重分布表

  考评维度考评主体年度考评权重

  绩效任务绩效直接上级70%

  周边绩效直接上级5%

  相关部门5%

  管理绩效直接上级10%

  能力能力素质直接上级5%

  直接下级5%

  表14-16:一般管理人员、事务人员考评维度、权重分布表

  考评维度考评主体季度考评权重年度考评权重

  任务绩效直接上级80%70%

  态度直接上级10%15%

  能力直接上级10%15%

  表14-17:研发人员考评维度、权重分布表

  考评维度考评主体季度考评权重年度考评权重

  任务绩效直接上级80%70%

  态度直接上级10%10%

  能力直接上级5%10%

  同级人员5%10%

  表14-18:生产人员考评维度、权重分布表

  考评维度考评主体月度考评权重年度考评权重

  任务绩效直接上级100%80%

  态度直接上级10%

  能力直接上级10%

  表14-19:营销人员考评维度、权重分布表

  考评维度考评主体季度考评权重年度考评权重

  任务绩效直接上级90%80%

  能力直接上级5%15%

  态度直接上级5%5%

  第五章 考评结果的使用

  第一条人员日常考评结果做为年度考评的重要参照因素。季度考评中一次不合格的,年终考评结果不得为优。

  第二条考评结果对应不同的考评系数。人力资源部根据考评系数计算效益工资、年终分红。

  考评结果与相应的考评系数对照如下表:

  表14-20:人员考评结果与考评系数对应表

  考评结果优良中基本合格不合格

  季考评系数1.51.210.80.6

  年考评系数21.510.50

  第三条 依据考评结果的不同,公司对每个员工给予不同的处理,一般有以下几类:

  1、职务晋升:年度考评为优或者连续两年年度考评为良的员工,优先列为职务晋升对象。

  2、职务降级:年度考评一次不合格或连续两年基本合格的员工给予行政降级处理。

  3、工资晋升:年度考评为优或者年度考评连续两次为中等以上的员工在本工资岗位级别内晋升档次。

  4、降档:季考评连续两次不合格的人员进行工资降档;年终考评结果不合格或连续两年年度考核基本合格的进行工资降档。

  第四条 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足6个月或有其它特殊原因的,经考评委员会批准可以不参加年度考评,考评结果视为中。

  第六章 申诉及其处理

  第一条 被考评者对考评结果持有异议,可以直接向考评委员会申诉。考评委员会在接到申诉后,一周内必须就申诉的内容组织审查,并将处理结果通知申诉者。

采编:www.aishibei.com

篇2:绩效考评制度

  绩效考评制度

  为全面、客观、公正、准确地评价员工的工作绩效,激励其不断改善工作表现,圆满完成集团公司的经营目标,特制定本制度。

  考评原则

  1、对员工的工作态度、工作能力、工作业绩三方面进行考核、评估,建立绩效考核考评档案,作为工资发放、薪资级、档调整、岗位聘用与晋升的重要依据。

  2、考评对象

  ⑴公司全体员工,包括试用期员工和因病、因私、因伤缺勤者,但不包括当月出勤未达15个考评工作日者。

  ⑵员工在考评期内更换工作岗位,就职新岗位超过15天参加新岗位考评,反之则回原岗位进行考评。

  3、考评分为月考评、年度考评和其它考评。

  4、因完成公司计划外临时安排的工作,影响了月计划工作的完成,考核、考评时应酌情正确处置。

  考评指标

  考评指标按普通员工、主管级以上员工两种类型分别确定。

  月考评程序

  在员工自评的基础上,由考评小组进行考评。考评小组的组成:

  1、普通员工类的考评小组:由行政部人力资源主管,被考评员工的直接上级、经理、分管副总经理或总经理组成。

  2、主管级以上员工的考评小组:由行政部人力资源主管,被考评员工的直接上级、经理、总经理组成。

  年度考评程序

  1、普通员工的考评分上级、同级、自我考评三级进行,各级的考评权重比例为:上级占总评的50%,同级占总评的30%,自我考评占总评的20%。

  2、主管级以上员工的考评分上级、下级、同级和自我考评四级进行,各级的考评权重比例为:上级考评占总评的70%,下级考评占总评的10%,同级考评占总评的10%,自我考评占总评的10%。

  年度考评方式

  以考评会议评定的方式实施年度员工考评。

  1、考评会议的成员:由被考评部门全体员工、其它部门的经理、分公司负责人、公司副总经理和总经理组成。

  2、考评会议由总经理或指定人员主持,主持人指定一名参评者负责会议的相关记录和评分核算。

  3、会议程序

  ⑴行政部人力资源主管对被考评人各月绩效考评结果进行简要介绍。

  ⑵被考评人作自评陈述。

  ⑶被考评人回避,参评者对被考评人的陈述进行评论和评分。

  ⑷评分以不记名方式,按上级、下级、同级分类后交给记分员。记分员按上述级别分类算出各类的平均分后,再以各级评分权重比例算出被考评员工的年度绩效考评得分。

  奖惩办法

  (一)“优秀”:绩效考评得分90以上(包括90分)。

  1、月绩效考评连续三个月获得“优秀”晋升一档薪金。

  2、年绩效考评得分为全公司第一名,晋升三档工资;第二名晋升两档工资;第三名,晋升一档工资。

  3、年度奖励名额:公司参评人数在20人以下,评选一人;参评人数在20-50人,评选二人;50人以上,评选三人。

  (二)“称职”:绩效考评得分为80-89分为称职,不奖不罚。

  (三)“基本称职”:绩效考评得分为60-79分,考评为“基本称职:

  1、月绩效考评得分为75-79分,扣除本人绩效工资的5%;绩效考评得分为70-74分,扣除本人绩效工资的15%;绩效考评得分为65-69分,扣除本人绩效工资的20%;绩效考评得分为60-64分,扣除本人绩效工资的30%。

  2、连续二个月考评为“基本称职”,按比例加倍扣除当月绩效工资。连续三个月考评为“基本称职”,扣发当月“绩效工资”的100%。若本人为部门经理的,还要扣除其“职务工资”的100%。

  3、员工月绩效考评为“基本称职”,扣除其直接上级当月“职务工资”的10%;连续两个月考评为“基本称职”,扣除其直接上级当月“职务工资”的20%;连续三个月“基本称职”,扣除其直接上级当月“职务工资”的100%。

  (四)“不称职”:绩效考评得分为59分以下,作以下惩处:

  1、月绩效考评为“不称职”,扣除本人当月“绩效工资”的100%;连续二个月考评为“不称职”,除扣100%“绩效工资”外,加扣100%的“职务工资”;连续三个月考评为“不称职”,降薪(降职)一档处理;连续四个月考评“不称职”予以换岗或辞退。

  2、员工月绩效考评为“不称职”,扣除直接上级当月“职务工资”的40%;连续两个月考评为“不称职”,扣除其直接上级当月“职务工资”的60%;连续三个月考评为“不称职”,扣除其直接上级当月“职务工资”的100%。

  (五)年绩效考评为公司最后一名的,降薪二档或降职。

  (六)考评后的个人月收入不低于云南省规定的最低月工资标准。