重建成功销售团队九个步骤

篇2:销售业务客户开发

　　什么是客户开发

　　大部分销售人员都热爱销售工作，但他们觉得离开了客户开发也能生存。这种对客户开发表现出的冷漠皆因归于害怕被拒绝的心理。

　　·杯子是半满还是半空

　　对客户开发的看法都有乐观和悲观两种。如是你认为杯子是半空的，即总是把客户一切中的碰壁放在首位，那就很容易理解为什么不会觉得客户发是销售工作中充满乐趣的一部分。

　　相反，客户开发有许多乐观因素。如果你认为杯子是半满的，结果会截然相反，你会向"不会被拒绝"的目标迈出第一步。

　　有一个古老的故事：一个人试图用铁锤打烂一块巨石，他锤了一下，什么也没发生，又锤了一下，石头依然如故。他连续锤了一百下，可还是没有任何结果。可他毫不气馁，而是接着继续锤，终于有一锤奏效了，石头被打烂了，碎成许多小块。

　　·播种与收获法则

　　播种与收获法则告诉人们："你播种什么，你就会收获什么"。这其实是客户开发和职业销售的至理名言。我们以电话销售来说明这个法则。下两表所列为为销售记录中反映的信息。

　　电话数与销售总额的关系

　　拔打电话数实际完成数约见次数推荐次数销售笔数销售总额

　　1005013135￥20**00

　　电话数与佣金的关系

　　销售总额￥20**00

　　拨打电话数100

　　每次电话销售金额￥200

　　佣金比率5%

　　每次电话销售佣金￥10

　　从以上列表可以看出，销售总额与拨打电话数之间的关系，事实上已经延伸到了与销售员对应的佣金提成，即佣金的多少与你拨打电话的总数密切相关。如果对此分析走极端，人们或许会争辨道，销售员每打一次电话都能赚钱，而不管主一电话的结果如何。在上表中，销售员每个电话赚10元钱，这种理解的基础是没有人能预知哪个电话会最终成功。是客户开发中持之以恒的努力才产生了销售成功的结果，而不是某个特定电话的作用。每次拨打电话都是赚钱的机会所在。

　　·微笑面对人生

　　《期盼并努力变得富有》一书的作者拿破仑·希尔曾说过，每一个事例都有三种立场：我的立场、你的立场以及介于你我之间的一种立场。这句话中蕴含了许多智慧。许多人会觉得客户开发是一件充满乐趣的事情，但也有些人不这样认为。如果你把客户开发视为一种机会，就它是充满乐趣的。客户开发不仅仅给了销售员每次打电话时赚钱的机会，它同样给了他们决定自己收入水平的机会，同时，客户开发也充满着挑战。有了这些，还希望有哪份职业能给你更多呢?

篇3:提升销售团队表现

　　提升销售团队表现

　　任何有系统地提升表现的变革都必须挑战现行的工作方式。追求改善的团队需要学会自行设计改善方案、处理问题、协议解决方法以及自信地执行自己的决策。

　　作为一个课题，销售队伍的动力问题引起了人们的广泛关注。这主要归因于其他管理领域的心理学家的辛勤工作。尽管"动力"这个名词被到处引用，却很少有人真正理解它的涵义。现在，人们已普遍认识到，要想取得预想效果，仅给予某人以一定的头衔和一间办公室是不够的。人们都承认，高效率的领导体制不仅取决于管理人员，同样也取决于其下属人员。

　　尽管不可否认这种讨论的目的，但没有必要对销售队伍的动力问题作更详细的讨论，值得简略一提的是一些有助于销售队伍管理效率的重要因素。

　　如果一个销售经理的工作是增进他的销售员们的工作成绩，并且这些措施是增加刺激性措施和减少非刺激性措施的结果，那么，只要我们增加更多的刺激性措施，减少更多的非刺激性措施，工作将会做得更好。自然，刺激性措施和非刺激性措施是同一事物的两个不同方面，就象一枚硬币的正反面一样。

　　研究表明，影响销售队伍的一个重要因素是一种从事有价值的工作的感觉。换句话说，是想得到赏识的欲望，是对枯燥和单调的躲避，是对工作的自我陶醉，没有恐惧和焦虑以及献身有价值事业的感觉。所有这些都应归于对工作的美化。

　　在美国，曾做过一项很着名的研究工作，将公司销售额最高的20个单位与最低的20个单位进行比较。分析表明，上文提到的诸因素是公司成功的决定因素。而其中，报酬一直是动力中一个最重要的决定因素。没有必要指出这意味着支付最多的钱。很清楚，除非某公司有一些很有意义的非财务刺激措施，即便如此，如果报酬不是很优厚的话，人们也不可能呆在这个公司。

　　要拟定一个报酬补偿方案(这包括基本工资，再加上一切额外劳动的因素，如奖金、手续费等)，须考虑以下诸目标：

　　吸引并保留住高效率的推销员;

　　保持竞争力;

　　根据工作能力给以奖励;

　　提供一种有保障的收入并附加以有规则的个人工资增长率;

　　发掘刺激个人推销的措施;

　　鼓励协作;

　　鼓励推销员做除推销之外的必要的工作;

　　作为一种达到销售目的的手段，保证管理人员能公平地管理并调整报酬水平。

　　总之，销售队伍是市场营销组合中一个重要而耗资的因素，与市场营销管理的其他领域一样，对它的管理也应一视同仁。如果把从经验中得来的直觉与根据上述观点而得来的思维逻辑框架结合起来，我们就能得出这一结论。

　　·了解计划

　　好团队中的成员与工作的关系是"拥有"

　　他们有责任去找出最佳工作方法，以达到最佳表现标准。以一支采用了这种管理方式的制造团队为例：团队成员皆具备多项技能，充分了解每个成员的角色，可随时代理他人完成任务。 种工作弹性可强化每一个团队。团队成员可藉研究他人的工作进展学习到更多的经验及知识。因此，要追踪整个计划的每个工作过程，以获得对任务整体、你的角色及其他团队角色进一步的了解，同时亦有助于找出提升表现的方法、预知提升后可能获得的成效。

　　·改良制度

　　日本人改善经营管理方式的技巧是：相信团队及其成员能藉着可量化及优质的进步而不断地提高其工作质量。即使在退货比率上一个小小的降幅，亦可代表许多进步的意义，例如生产成本的大幅降低。应让团队负起完成任务的全部责任，如此他们才以找出问题、分析根本原因和改善情况(如有必要，也许须引进外围专家的帮助)，进而推动改善工作。不过推动改善工作最重要的条件则是避免问题再度发生。

　　·维持工作方法的新鲜感

　　当团队发展起来，运作逐渐安定上轨道后，工作行为经常会掉入窠臼，思考方式也会群体化，失去个人的特色。要避免让情况僵化到无法改革的地步。为了不断的进步，一定要经常对团队习惯的工作方法及看法提出挑战及质疑。例如：如何提升团队的表现?是否忽视了任何可改善的地方?团队需要注入新的血液吗?产品的市场竞争力仍很强吗?

篇4:销售业务应对我们已经有了供应商拒绝理由

　　"我们已经有了供应商"拒绝理由手稿例文

　　太好了!这也是我打电话给您的原因。我们已和许多你们这样的大公司建立了业务关系，发现我们能对你们主要供应商所提供的服务作出有力的补充。11月2日我正好要到你们公司附近办点事，我想来拜访您并想解释一下为什么我们能做到主一点。您下午3点有空吗?

　　一般情况下，一个已经和你的竞争对手建立业务关系的潜在客户比根本就不使用你们行业的产品或服务的潜在客户好得多。一个公司使用了你们行业产品或服务，至少说明他们认识到了这类产品或服务的价值。你的竞争对手已经为你做了许多你要做的工作。你要做的就是要发现潜在业务，争取前进的机会，以在销售过程中不断取得新的业绩。

　　"我不是这项工作的负责人"

　　在设法寻找购买你所推销产品或服务的负责人时，你常常会碰到那些并不是你想要找的人。这种情况在你用一份没有客户的清单时最容易出现。用一份没有联系人的清单或许是所有销售中最令人头痛的事。你不仅要通过要通过促销电话得到约见的机会，而且要找到那些实际真正决策者的姓名。大多数销售员都会发现这是一项十分艰巨的难以克服的任务。但是，如果处理得当，它也可以是客户开发中采取的最直接、最有效的途径。

　　首先，你对潜在客户没有任何既有概念。所有人都力图避免与两种人接触：一种是他们特别难以相处的;另一种是曾与他们有过一段不开心的经历的。

　　如何找到真正的决策者：

　　当你使用一份没有客户姓名的清单时，你的成功期望值并不高，因为你是从有限的信息和效用位置开始的，就像体育比赛中处于劣势的那一方，你不会失去更多的东西了，因此你完全可以抛开一切，尽全力孤注一掷，这样做的最终结果是你的成绩要大大超过你通常能力所发挥的程度。

篇5:销售过程管理

　　销售过程管理

　　1.销售目标实现的关键

　　企业在制定了销售目标(包括销售额目标、毛利目标、增加销售网点目标、货款完全回收目标等)后，那么实现这一目标的关键在两方面。

　　·目标分解

　　销售经理要具体细致地将上述各项目标分解给销售员、经销商，再配合各项销售与推广计划，来协助销售员、经销商完成月别、季别、年度别或产品别、地区别的销售目标。

　　·过程进行追踪与控制

　　销售经理要对销售过程进行追踪与控制，了解日常销售工作的动态、进度，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，立即解决。也就是说，销售过程管理的主要目的，就是要重视目标与实绩之间的关系，通过对销售过程的追踪与监控，确保销售目标的实现。

　　2.时间管理

　　销售过程管理的一大关键，就是要把过程管理当中的时间管理，从过去的年度追踪细化到每月、每周甚至每日追踪。

　　销售过程管理分为：

　　销售员与办事处主任要进行每日追踪(也可说是自我管理);

　　中层主管要掌握每周进度;

　　高层主管则须控制每月管理;

　　经营者则只要看成果即可。

　　《销售经理》第七章：客户管理(上)

　　3.销售员过程管理

　　·每日拜访计划表

　　销售员在了解公司分配的销售目标及销售政策后，应每天制订拜访计划，包括计划拜访的客户及区域;拜访的时间安排;计划拜访的项目或目的(开发新客户、市场调研、收款、服务、客诉处理、订货或其他)，这些都应在"每日拜访计划表"上仔细填写。这张表须由主管核签。

　　·每日销售报告表

　　销售员在工作结束后，要将每日的出勤状况、拜访客户洽谈结果、客诉处理、货款回收或订货目标达成的实绩与比率、竞争者的市场信息、客户反映的意见、客户的最新动态、今日拜访心得等资料，都填写在"每日拜访报告表"上，并经主管签核、批示意见。销售经理可以通过"客户拜访计划表"，知道销售员每天要做什么;通过"每日销售报告表"，知道销售员今天做得怎么样。这是第一个过程管理。

　　·评价推销的效率

　　在了解销售员每日销售报告后，销售主管应就各种目标值累计达成的进度加以追踪，同时对今天拜访的实绩进行成果评估，并了解今日在拜访客户时花费的费用，以评价推销的效率。如有必要，应召集销售员进行个别或集体面谈，以便掌握深度的、广度的市场信息。这是第二个过程管理，也是最重要的管理内容。

　　·市场状况反映表

　　销售员在拜访客户的过程中，会掌握许多有用的信息，如消费者对产品提出的意见、竞争对手进行的新的促销活动或推出的新品、经销商是否有严重抱怨、客户公司的人事更动等，除了应立即填在每日拜访表上之外，若情况严重并足以影响公司产品的销售时，则应立即另外填写市场状况反映表或客户投诉处理报告表，以迅速向上级报告。

　　·周进度控制

　　各区域市场的业务主管为了让公司掌握销售动态，应于每周一提出销售管理报告书，报告本周的市场状况。其内容包括销售目标达成、新开发客户数、货款回收、有效拜访率、交易率、平均每人每周销售额、竞争者动态、异常客户处理、本周各式报表呈交及汇报或处理、下周目标与计划等，这也就是中层主管的周进度控制。

　　销售员各种报表填写质量与报表上交的效率，应列为销售员的考核项目，这样才能使业务主管在过程管理与追踪进度时面面俱到。

　　·销售会议

　　销售过程管理的一个重要手段，就是销售会议，包括早会、晚会及周会。由于业务主管需随时掌握最新市场信息，所以早会或晚会是每天不可忽视的重点。有些公司的销售员分布于全国各地，无法每日召开早会或晚会时，应将其拜访报告表以传真或电话联络方式，随时向公司反映。

　　在了解了各个销售员的工作情况后，业务主管要对那些业绩差的销售员、新销售员的工作态度及效率，随时给予指导、纠正和帮助。

　　总之，销售经理若能掌握人(销售员)、事(报表及会议)、地(现象和问题)、物(产品和货款)，销售过程管理也就做好了。

　　《销售经理》第七章：客户管理(上)