销售培训:需求层次论

篇2:销售经理的角色

　　销售经理的角色

　　1.人际关系方面的角色

　　·"头"的角色

　　这是销售经理所担任的最基本的最简单的角色。经理由于其正式权威，是一个部门的象征，必须履行许多这类性质的职责。这些职责中有些是例行公事，有些带有鼓舞人心的性质，但全都涉及人际关系的活动，而没有一项涉及重大的信息处理或决策。在某些情况下，销售经理参与是公司制度所要求的，如签署部门的文件;在另一些情况下，经理的参与则是一种社会的需要，如主持某些事件或仪式。

　　·领导者角色

　　销售经理作为一个销售部的正式负责人，要负责对下属进行激励和引导，包括对下属中的雇用、训练、评价、报酬、提升、表扬、干预以至解雇。部门的节奏通常是由销售经理来决定的，销售部工作是否卓有成效决定于销售经理向部门注入的力量和远见。销售经理的无能或疏忽往往使部门的工作处于停滞不前的状态。作为领导者的角色的重要目的是把部门成员的个人需求同部门目标结合起来，以便促进有效的工作。

　　·联络者的角色

　　联络者角色涉及的是销售经理同他所领导的部门以外的无数个人和团体维持关系的重要网络。销售经理通过各种正式的和非正式的渠道来建立和维持本部门同外界的联系。这些渠道有：参加外部的各种会议，参加各种社会活动和公共事务，与其他部门的经理互相访问或互通信息，同与销售有关的其他机构的人员进行各种正式和非正式的交往等。

　　联络者角色代表着销售经理职务中一个关键部分的开始。经理通过联络者角色同外界联系。然后，通过信息传播者和谈判者这些角色进一步发展这种联系，并获得这种联系所提供的好处和信息。

　　2.信息方面的角色

　　·信息接受者的角色

　　销售经理得到的信息大致有以下五类：

　　内部业务的信息：通过标准的业务报告、下属的特别报告、对部门工作的检查等获得。

　　外部事件的信息：如顾客、人事联系、竞争者、同行、市场变化、政治变动、工艺技术的发展等，他通过下属、同业组织、报刊等获得。

　　分析报告：他从各种不同的来源(下属、同业组织或外界人员)得到各种不同事件的分析报告。

　　各种意见和倾向：销售经理通过许多途径来更好地了解他的环境和获得各种新思想。他参加各种会议，注意阅读顾客的来信，浏览同业组织的报告，并从各种联系和下属对那里获得各种意见和建议。

　　压力：各种压力也是信息的来源，如下属的申请和外界人士的要求，其他部门的意见和社会机构的质问等。

　　·信息传播者的角色

　　这是指销售经理把外部信息传播给他的部门，把内部信息从一位下属传播给另一位下属。信息可分为两种：

　　有关事实的信息：这类信息可以用某种公认的衡量标准来判断是否正确。销售经理会收到许多有关事实的信息，并把其中的很大部分转给有关的下属。

　　有关价值标准的信息：这类信息作为信息传播者的角色的一项重要作用就是在组织中传递有关价值标准的陈述，以便指导下属正确的决策。每当企业中对重要的问题进行讨论时，都可由各部门经理提出有关价值标准的信息。

　　销售经理向销售人员传播有关事实的信息或有关价值的信息，使下属了解情况，便于对他们的日常工作进行引导。信息传播者角色同授权问题有密切关系。因为，要把处理某些事务的职务委托给下属，就必须把处理该事务的有关信息传播给下属。

　　·发言人的角色

　　销售经理的信息传播者的角色所面向的是部门内部，而其发言人角色则面向外部，把本部门的信息向周围的环境传播。

　　销售经理发言人的角色要求他把信息传递给两类人：第一个其直接上级。第二是企业之外的公众。销售经理只有把自己的信息同他所联系的人共享，才能维持他的联系网络。同时，销售经理的信息必须是即时的。

　　在发言人的角色中，销售经理被要求在销售部门中是一位专家。由于他的地位和信息，销售经理也应该拥有在他那个部门和行业的许多知识。因此，部门外的各种人往往就销售部门的工作中的一些问题征求销售经理的意见。

　　3.决策方面的角色

　　·变革者角色

　　销售经理的变革者角色是指销售经理在其职权范围内充当本部门许多变革的发起者和设计者。变革者角色的活动开始于观察工作，寻找各种机会和问题。当发现一个问题或机会以后，如果销售经理认为有必要采取行动来改进他的部门的目前状况，就应应该提出改进方案，报上级批准后组织本部门进行实施。

　　·故障排除者角色

　　故障有以下类型：

　　下属之间的冲突：这是由于争夺资源的分配、个性之间的冲突或专业的重叠引起的;

　　部门之间的冲突：资源的损失或有损失的危险。

　　在故障的排除中，时机是极为重要的。故障很少在例行的信息流程(如报告)中被发觉，而通常采取"紧急情报"的形式由发现故障的人上报给经理。经理则一般把排除故障置于较其他绝大多数活动都优先的地位。他重新安排自己的工作日程，全力投入故障排除工作，以期早日解决，暗争取有较充裕的时间拟定出一项改进性方案。经理的故障排除者角色有重大的意义。因为，排除故障的决策会树立一个先例，因而部门今后产生或大或小的影响。

　　·资源分配者角色

　　销售经理的资源分配者有以下三个部份组成：

　　安排自己的时间。销售经理的时间宝贵的资源之一。销售经理通过时间安排来宣布某些问题的重要性，因为他在其上花了较多的时间。而加一些问题则是不重要的，因为他在其上只花了很少的时间或根本没有花时间。

　　安排工作。销售经理的职责是为其部门建立工作制度

　　要做些什么事，谁到做，通过什么机构去做，等等，这类决策涉及基本的资源分配，一般是同改进方案相联系而作出的。这些实质上就是安排下属的工作。这是一种重要的资源分配形式。

　　对重要决定的实施进行事先批准。这样他就可以对资源的分配维持连续的控制。要由销售经理来批准的事项有：由下属拟定的改进性方案，对较为次要的故障的排除措施，现有程序和政策的例外情况，由下属谈判的合同，业务预算的要求等。销售经理保留销售部门所有重要决定的权力，就保证他能够把这些决定互相联系起来，使它们互相补充而防止冲突，并在资源有限的情况下选用最好的方案。假如他的这些权力分散了，就可能导致不连贯的决策和不一致的策略。

　　·谈判者角色

　　对于销售经理来说，谈判者的角色显然是最重要的角色之一。这些谈判即包括正式的商务上的谈判，也包括非程式化的谈判。谈判就是当场的资源交易，要求能参加谈判的各种人有足够的权力来支配各种资源并迅速作出决定。对于销售经理来说，很多谈判场合都需要他的参加并作出决定。

篇3:销售管理的职能

　　销售管理的职能

　　销售经理作为销售部门的领导管理者，你要注意发挥管理四大基本职能。管理的基本职能可以概括为计划、组织、领导、控制。

　　1.计划

　　计划是所有管理职能中最重要的功能之一。切实可行而又富有挑战性的计划是其他工作顺利开展的前提。若计划做得不好，那么，你在接下来的组织、领导、控制等工作中，就会陷于被动。

　　要制定好销售计划，首先你要了解公司总体战略计划及营销战略计划，因为如果没有战略目标，销售部门的工作也就没有方向或者偏离公司的战略方向。只有知道了目标是什么，才可能对工作做出计划，并率领整个部门沿着正确的方向前进。计划的主要有以下骤：

　　·环境与形势分析

　　做为销售经理，你要清楚地知道：与竞争对手相比，你有哪些优势，竞争对手有哪些优势;你的劣势是什么，竞争对手的劣势是什么;在市场中你有哪些机会，你面临的威协有哪些。

　　SWOT分析是个很好的方法，即全面分析企业及其竞争对手的优势(Strengths)、劣势(Weekness)、机会(Opportunities)与威胁(Threats)。

　　2.组织

　　在当今市场环境急速变化的压力下，企业内组织结构的发展变化是将是革命性的。那些成功的调整组织结构的公司将向成功迈进，而那些不能调整的公司将面临失败。组织结构直接影响企业适应环境变化的能力。销售部门的组织结构更是如此。

　　销售组织结构对企业满足顾客需求的能力有重要的影响。同时，销售组织的设计还影响运营的成本。所以，在影响公司的盈利能力的收入和成本两方面，销售组织结构都具有重要的作用。销售组织设计还影响部门内的人员之间的关系。往往组织的设计对信息沟通考虑不足。正确的销售组织结构不能保证销售的成功;但不正确的的销售组织一定会阻碍成功。尽管各种组织是千差万别的，但任何一个运行顺利的组织的结构，都有一定的共同特征。一般组织结构设计应遵循以下原则：

　　·层次原则。从组织的低层向上，每一个层次上的每一个职位都是他上一层次的某个职位的下属。

　　·统一指挥。组织中没有一个人同时有两个顶头上司。矩阵组织是一个例外，但矩阵组织只在特定的环境下采用。

　　·管理幅度。向一个上级直接汇报的下属人数应该适当的控制。一般而言，主管的直接下属3-6人比较合适。管理幅度的大小应该根据工作的复杂性、主管的能力以及其他因素来确定。

　　·直线与参谋。直线机构完成组织的主要职能，而参谋机构则给直线机构提供支持、建议和服务。这两种职能的分开有利于提高工作效率和保证组织中的工作不陷于文山会海。

　　·专业化。工作的设计应该不重叠。当员工只从事某一项工作时，他会更加熟练和有效率。这样可以提高整个组织的效率。传统的管理理论提出四种工作细分的方法：目标、过程、客户类型和地理位置。

　　3.领导

　　为了保证销售业务的正常运作，你需要对所有的销售员进行领导，指导他们做什么、如何做、为什么做和什么时候做。如果要想销售员的行动取得理想的成效，你要设法让他们建立共识，赋予他们责任心和使命感，销售员也应当确切地知道公司对他们的要求。所以要确保销售员了解公司总体销售目标、他们必须做哪些具体工作和要求他们达到什么标准。

　　知道了工作的原因可使销售人员更有效地依照工作程序和标准开展工作。他们若明白了自己行动的目的，就能更加积极地发挥主动性。

　　在指挥销售员工作时，你要能够领导销售员沿着正确的方向前进，身先士卒，还要有亲和力，并且对部下要多褒少贬，以激励销售员做得更好。

　　4.控制

　　为落实计划和完成目标，你要时刻关注销售员和业务的发展动向，并制定各种衡量基准，掌握情报回馈，通过追踪考核来对整体销售业务与人员进行控制。同时，你还应了解计划正在如何进行，并在必要时做一些调整，包括对销售员增加工作压力或进行制止，以防止销售员做出愚蠢或危险的事来等等。

　　良好的信誉与服务对公司来说至关重要，树立好的公司形象要花很长时间，而毁掉良好形象只需几分钟。因此要认真监视和控制产品及企业销售的整体服务质量。

　　所以，你要能做到全面了解企业状况、密切注意各项细节、定期评估绩效、判断员工如何表现，并注意重点管理等。

篇4:销售培训:直效行销(DS)

　　直效行销(DS)

　　直效行销可以更为直接地与客户保持近距离的联系和接触，从而可以获得更为迅捷的客户意见反馈，这样更便于针对客户反馈调整策略和实施方针。房地产行销中的DS直效行销应该紧密围绕着"直效"来进行。所以，各类手段的采用应该力争可以产生直接的效果并缩短与客户之间的距离。

　　行销方式如下：

　　1、建立项目网站，进行网上互动行销，包括网上订

　　房;网上楼书浏览等。

　　2、采用伟业的客户网(散客)进行直销。

　　3、采用伟业的企业客户网进行便利直销。主要包括企业诸如：MOTOROLA、联想、方正、 希望、四通、紫光等。

　　4、为IT 企业举办专门的购房讲座和现场咨询活动。

　　5、在当代商城、双安商场内设立宣传品自取机或建立

　　接待处。

　　6、派出销售专员前往联想、希望、四通、方正、紫光

　　等中关村高科技企业进行非定期性购房推广宣传及

　　讲座。

篇5:销售经理的职责

　　销售经理的职责

　　1.销售经理职能

　　·需求分析、销售预测;

　　·确定销售部门目标体系和销售配额;

　　·销售计划和销售预算的制定;

　　·销售队伍的组织;

　　·销售人员的招募、培训;

　　·确定销售人员的报酬;

　　·销售业绩的评估;

　　·销售人员行动管理;

　　·销售团队的建设。

　　2.销售经理的责任

　　·对销售部工作目标的完成负责;

　　·对销售网络建设的合理性、健康性负责;

　　·对确保经销商信誉负责;

　　·对确保货款及时回笼负责;

　　·对销售部指标制定和分解的合理性负责;

　　·对销售部给企业造成的影响负责;

　　·对所属下级的纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负责;

　　·对销售部预算开支的合理支配负责;

　　·对销售部工作流程的正确执行负责;

　　·对销售部负责监督检查的规章制度的执行情况负责;

　　·对销售部所掌管的企业秘密的安全负责。

　　3.销售经理的权限：

　　·有对销售部所属员工及各项业务工作的管理权;

　　·有向营销副总报告权;

　　·对筛选客户有建议权;

　　·对重大促销活动有现场指挥权;

　　·有对直接下级岗位调配的建议权和作用的提名权;

　　·对所属下级的工作有监督检查权;

　　·对所属下级的工作争议有裁决权;

　　·对直接下级有奖惩的建议权;

　　·对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核权;

　　·对限额资金有支配权;

　　·有代表企业与政府相关部门和有关社会团体联络的权力;

　　·一定范围内的客诉赔偿权;

　　·一定范围内的经销商授信额度权;

　　·有退货处理权;

　　·一定范围内的销货拆让权。

　　案例：

　　某化工公司销售部责任

　　某化工公司是生产销售卫生面材的，销售经理谢先生在与客户的接触中发现客户经常抱怨几件事：(1)该材料在生产线上加工时，对员工的技术要求较高，拉力太大或太小都会影响最终产品的质量，同时在调试的过程中也增加了材料的浪费;(2)售出的材料质量不稳定;(3)时有交货不准时的现象。面对这种现象，谢经理组织了一次部门会议，征求各销售人员的意见。销售员王某认为这几个问题都不是本部门所能解决的，最多只能把情况反映上去。张某认为应该直接与生产部，技术部和运输部联系，以取得相关部门的支持。其他几个销售员也认为这不是销售部的责任。作为销售经理，你应该如何去做呢?

　　谢经理在仔细考虑之后，决定以书面报告的形式直接向总经理汇报。总经理李先生在看到报告后，立即把营销副总经理郑先生找来，要他负责解决这些问题。郑总看了报告后把销售经理谢先生找来，首先责备为什么不向他报告，后又指示销售经理与相关部门直接联系以解决这些问题。

　　谢经理根据郑副总的指示先后与储运部、生产部、供应部、财务部进行联系，得到如下答复：

　　储运部："因为没有成品，生产跟不上，找生产部门去。"

　　生产部："原材料供应不及时，影响生产进度，找供应部门去"

　　供应部："没有足够的资金，找财务部。"

　　财务部："因为销售部回款不力，应收款占用大量资金。"

　　技术部："可以为客户提供技术支持。"

　　质管部："质量控制太严，更无法交货。"

　　问题绕了一圈，又回到谢经理这里，可谢经理也有话说："不就是这些问题，客户才不按期付款的呀!" 谢经理现在该怎么做呢?