新上任销售经理如何面对老雇员

篇2:分析销售团队能力

　　分析销售团队能力

　　好领导者会将团队的人力资源发挥到最大效能.要做到这一点,你必须了解你的成员,了解他们在团队中的行为变化;了解在团队发展的各个阶段中,各人的反应和变化.

　　·鼓励团队合作

　　人类是群体动物,这个个性可以在运动团队中发现到,运动团队中的各成员自觉地合作、志愿担负责任,以及支持有利团队整体的决定.要在工作环境中达成同样的合作行为,团队成员彼此间必须克服任何自我防卫的倾向,开放心胸.因此,应鼓励成员尽可能多地找时间聚在一起.人类是天生的群居动物,当逐渐熟悉各自的技能与能力后,一定会克服刚开始的疏离感.

　　·了解团队的发展

　　一支团队在其生命周期中会成长并作阶段性地改变.发展的过程可分成四个阶段:形成、蕴酿、就序、运作.所有团队都会经过被拉在一起成立团队的初创阶段,这只是个暂时阶段,很快就会进入"蕴酿"阶段.在"蕴酿"阶段,成员间彼此都有不确定感及模糊感,有时候可能会具有攻击性.接着,如果有强而有力的领导,执行任务的方式能得到共识,此时也就进入了"有序"阶段,紧接着就是团队在计划的周期内尽全力运作的最后阶段

　　"运作"阶段.

　　·运用管理策略

　　管理风格千变成化,但是要成为管理的常胜军,提高团队效率,就要视你的管理风格是否能够适应不断发展变化的团队需求和能力.团队管理技巧从专制到自由,什么都有,然而,就算是最有包容心、最会分享权力的领导者,也必须有能力掌控团队.坚强的领导是团队合作、团结和有效的根基.

　　·创立团队

　　任何计划的形成阶段总是有些许的实验性,而团队是新主意的最佳实验场地.虽然每个实验都应以戒慎的心态来对待以求取成功的机会,但是其中最重要的部分是早期发现错误、早期改正,同时避免懊恼及相互责备的事情发生.实验失败时的处理方式是团队学习过程中的一部分,它在"形成至运作过程"部分有简要的叙述.记住在团队的不同发展阶段,解决方法应该有所不同.

　　·解决纷争

　　在团队生命周期中的"蕴酿"阶段,纷争可能会发生在:

　　领导者和个别团队成员之间;

　　领导者和整个团队之间;

　　成员与成员之间.

　　这些纷争可能是情绪上的、关于事实的、建设性的、破坏性的、论理的、公开的或压抑的.以理性及开诚布公代替情绪性的解决方法,尽力解决团队成员间的纷争.

　　·适应你的角色

　　在团队的发展时期,管理者的角色一定会随之发生变化.在第一阶段,团队领导者主要扮演着组织团队的角色;团队安定下来后,角色即变成为顾问或解决问题者;当团队开始各就各位时,就需要启发性的领导以维持团队的动力;到了最后的运作阶段,则要成为一位辅助者,帮助团队向前推进.

　　·发展成员的角色

　　不只是团队的性质会随着时间改变,当团队成员以其技能为基础在团队中发展时,他们的能力也会随着团队增长.成员在学习如何成为一位团队成员、如何解决问题以及如何成功地与他人合作的过程中,会慢慢地积累经验.你在团队发展的每一个阶段,都要设定具挑战性的目标、检讨工作方法以及要求团队再提升整体表现的成绩.

篇3:客户开发是销售成功的决定性因素

　　客户开发是销售成功的决定性因素

　　客户开发和业务拓展是销售成功的决定性因素，绝大多数销售人员都认识到这一点，但大部分销售人员却并不热衷于客户开发，相反他们总是尽可能地减少在这个环节所所投入的时间。

　　一个简单的销售过程可以分为：编制计划;客户开发;约见面谈;产品推荐;双方成交;售后服务。

　　尽管编制计划有助于取得更好的销售业绩，但编制计划并不是客户开发的先决条件。但客户开发却一定是其他销售环节的先决条件。如果不能有效地开发客户和拓展业务，那就不可能在其他销售环节中取得成功。销售人员不可能会见潜在客户、向他们推销所需的产品、完成销售并提供优良的售后服务。

　　销售业是一个竞争十分激烈的行业，如果你不去拜访你的老客户及潜在客户，那其他人就会取代你。因此尽力争取每一个可能的优势机会不显得尤为重要。在学习销售的过程中，应该懂得成功与失败、优秀与平庸之间的差距其实并不大。某一领域中出类拔萃的人只是比其他人在专业上略胜一筹而已。成功的销售人员可能多打上一个电话，或多出席了一次销售见面而已，尽管采用的方式并不重要，然而它们成功带来的收入却是可观的。

　　案例：

　　角色转换成交术

　　保罗和他的一位财务经理，驾车到一家排在《财富》杂志200强以内的客户那里。他们到达后，接持的那位先生告诉他们，公司对现在的供应商很满意，所以根本不可能和他们建立业务关系。

　　然而，在他们驱车前往那家公司的路上，他们正好播放了布赖恩·特蕾西的专业销售录音节目，主要谈的是"即时角色转换成交术"，即你提出一人问题后便彻底扭转了看似已被完全拒绝的情形。

　　因此，当他们面对最后的拒绝时，同行的财务经理问那位先生，如果他处在保罗他们的位置并得到的是同样的答复时，会如何去做。于是那位先生把他们引荐给了他的经理

　　这个公司的真正决策者。现在，他们已经和这家公司建立了业务往来。

　　销售人员要不断学习，并能保保持一个"开放的大脑"，更为重要的是，更满怀乐趣地去学。销售工作是一项有着许多机会并能得到高额回报的令人激动的工作，包含了极大的挑战性。每当销售人员会见潜在客户或老客户时，都有只有唯一的一次机会。

篇4:销售队伍建设

　　销售队伍筑建

　　市场竞争归根到底是人才的竞争,这句话对于你来说可谓是耳熟能详.但是,目前国内优秀的销售团队却并不多,你要是拥有一支精悍的销售队伍,比多几个紧销产品,更让业界的其他同行们眼红.

　　谈论起自己的销售队伍时,多数销售经理的感觉是"让我欢喜让我忧".众所周知,当前有两大客观因素,困扰着中国企业销售队伍的发展.

　　·人员进出频繁,队伍不稳定.

　　很多公司销售部是"铁打的营盘,流水的兵".北京保险业颇有名气的某公司老总曾为此感叹:"我现在怀疑,在西方行之有效的保险销售方式,是否适用于我国.如果某一天,有人说中国的保险事业葬送在打一枪换一个地方的跑街小姐、跑街先生手中,我并不感到惊讶."

　　·人才匮乏,优秀的推销员和理想的销售经理都紧缺.

　　内蒙古一位做保健品生意的民营企业家对笔者说:"4c公司上了规模后,我整天琢磨怎么才能把销售工作搞得正规些、稳定些.为请高人,什么办法都想了,公开招聘不到,就去沿海城市的大公司里挖;给包宾馆、配手机、配汽车,就差配保镖了,没成想只是个书记员,天天坐在办公室里就会发文件,销售部倒是正规了,满眼都是这岗位条例、那职责手册,这表格、那制度;结果呢,开发难度大的市场还是打不开,好的销售员还是留不住."

　　客观因素确实存在,但是若销售经理一谈论工作,就离不开资金缺乏、市场不景气、找不到理想销售员等令人垂头丧气的话题,那么,优秀的销售团队肯定永远不会诞生.一名合格的销售经理每天开始工作时,应该只考虑两个方面的事情,一是"今天我要为客户做些什么?"二是"今天我要为销售队伍的建设做些什么?"

　　以也是销售团队构建的一些诀窍,希望能对你的工作有所帮助:

　　聘请区域主管时,有实力的候选人往往关心企业文化、公司内部运作环境、公司老总的个人经历、销售部曾发生的重大事件、薪酬待遇等."绣花枕头"却热衷讨论具体的销售工作,急着提出工作方案,表明自己的价值.

　　挑选区域主管,一定要看他的一线销售工作经验,有过站柜台、跑推销经历的最好.基层销售员每日从事的工作、将要碰到的困难,区域主管必须熟悉,必须有所体会、有所心得;否则,所谓工作辅导、榜样作用、行动计划的制定乃至团队建设等都是一句空话.

　　成功的销售活动中,都有"打攻坚战"的阶段.询问主管级候选人以前"打攻坚战"的销售经历和体会,可以了解他的经验是否丰富足够,是否有能力、有办法深入生意的表皮之下.

　　开发一个新的区域销售市场,照搬一套其它地区的运作模式,不如选派一个配合默契、有工作经验的销售小组.一时抽调不出这样精干的队伍,宁可闲置新市场,也不要轻易去开发.

　　准备组建一个新区域销售队伍时,要充分考虑三个事项:a.区域主管人选是否成熟; b.有无具体的地区目标和行动计划;c.市场的潜力与现状.三项中最重要的是选择区域主管,因为兵熊一个,将熊一窝.

　　销售团队要围绕产品和客户进行设计.同时,成立的每一个销售队伍,都要在另一个更高级别的销售队伍组织内;在行政上,要有明确的隶属关系.

　　指望通过招聘新销售员,来一举解决面对的销售困难,是销售经理毫无工作经验的表现.不要幻想有什么天才销售员,你的任务是培养、创造超级推销员,而不是寻找他们,或是等着他们来上门.

　　招聘新销售员:在最基层的业务主管提出招聘申请后,采用由下至上逐级面试、逐级差额推荐候选人,最后由你(招聘区域主管时由营销副总)最终面试、拍板决定是否录用、录用谁的招聘程序.这种招聘机制,有助于你平衡销售队伍的发展、把握销售队伍的整体素质;在销售队伍中树立老总威信和提高销售人员的荣誉感等方面亦有作用.

　　招聘基层销售员,是要找有合适思维方式的人,并非是找有合适经验的人.素质比知识更重要,技术可以培养,态度很难改造.做销售员必备的素质是勇于行动.

　　有时,从外面挖来的销售人才,其实是超级推销员,做业务一流,搞管理外行.手上虽有现成的客户,但是带着来、带着走,哪家公司给的提成高,就往哪家公司跳槽,和公司是做生意的关系.对他们的工作安排是否恰当,关系到销售队伍的长期建设.

　　销售区域的适当调整和区域主管有计划的对调,可以及时适应市场的变化,促进内部工作经验的交流,和避免"拉山头"现象的出现.在调整过程中,要防止客户工作脱节.

　　优秀的区域主管,都有与最终消费者保持接触的工作习惯.你要时常询问主管人员上一次见到消费者的时间、地点和感受,帮助他们建立良好的市场感觉,及时校正工作方向.

　　你在团队中最大的作用,不是管理,不是监督,而是方向指引.士气低迷、业绩不佳的销售队伍永远感到前途茫茫、不知何去何从,问题其实出在你自己身上.

　　远来的和尚会念经,新到一个销售区域当主管的人,不管是从外面聘请来的,还是公司内部调任的,检验是否有管理能力的标准是:a.能否在新团队中尽快树立威信; b.应用他以前的工作经验,是忙着照搬原来的制度,还是根据实际情况,为区域销售带来新的运转机制.

　　发现不了销售工作中存在的问题和市场中的机会、没有工作思路、制定不出能够实施的行动方案、无法为团队指明方向,总是强调客观因素,向你要政策、要支持的主管人员,应该及早调离销售部.他们是影响销售队伍风气的害群之马.

　　优秀的区域主管,不会把主要精力放在制作表格、健全规章制度的事情上,他们相信"从办公桌上面看世界,世界是可怕的"这句格言.他们的特点是爱问、也会问"为什么……"

　　销售员对区域主管的工作安排有抵触情绪,往往说明主管的威信尚未树立.区域主管的威信从何而来?a.他的工作经验和工作思路;b.他的沟通能力和领导方式; c.他在公司中的地位;d.他与销售员的私人感情.

　　你在与销售员进行工作沟通时,不要扮演"救援者"的角色;不要简单地只关注问题的解决方案,随便说出"你干吗不……"的话语来,这样只会把沟通停留在表面问题上.要创造足够的沟通机会,要分清哪些是借口,哪些是问题本质,要学会问这样的问题:"你怎么看待目前碰到的问题?""你准备用什么办法解决这些问题?"或是"你已经做了哪些工作?"

　　与销售员进行工作沟通时,最重要的是关注细节,其次是关注细节,第三还是关注细节.能否在细节中探讨工作,并从中发现问题的症结,是检验你实力的时刻.在一名严谨而有威信的经理手下工作,没有哪个销售员会不认真.强将手下无弱兵即这个道理.

　　对销售员的要求分两步走.起初要求做销售不犯财务错误、对客户不丧失信用,强调规范,强调勤奋,强调团队精神.基础业务知识和技能具备后,着重培养创新意识,鼓励他们敏锐地发现市场机会,大胆创建新的销售办法,不断尝试,不断总结,不断行动.

　　当销售员能力欠缺、业务不精,没法胜任一项销售工作时,不要急于进行工作沟通或给予培训.先陪他共同工作一个下午,发现问题的本质是什么.你若对培训寄予的希望太大,会丧失对现实情况敏锐的判断力.培训对销售员的成长是有帮助,却是一项长期投资,不可能包治百病.

　　销售员业绩不佳,你的第一反应应该是:工作流程安排是否合理?其次考虑工作的技能经验是否足够,最后考虑工作动力不足抑或自我管理不够的问题.而不应该把考虑顺序颠倒.

　　与销售员保持良好的私人感情,可以极大方便你的工作开展.理智的办事是把关系维持在同志情、战友情阶段,如果想进一步关心销售员,那么与他的家人交朋友是个好办法.

　　完成销售任务,是一个销售团队的共同目标.你要学会把一个大目标分解、转化为几个小目标,要让大家看到工作的进展,有成就感,以保证团队的高昂士气.把工作目标转化为具体的工作行为,区域主管需要有丰富的经验,同时要了解销售员正处于哪个成长阶段.

　　强烈的团队精神,来自于共同的奋斗目标.你所描述的美好前景,能够唤起团队精神、牺牲精神的,不是由于崇高,而是因为真实和真诚.往往发财、提升并不能让所有人振奋;而有时,整个团队却能自发地聚集在"与竞争对手决一死战"的旗帜下.

　　不要刻意追求迎合某种理想的团队文化.文化不可能通过说教和宣讲建立起来.通宵达旦的文化灌输,可能在一次不得人心的利益分配后,荡然无存.所有的优秀文化都可以通过行动表现出来.为团队文化建设做出贡献的销售经理,不是因为他们慷溉激昂的演讲,而是他们扎实的工作态度和堪称典范的榜样作用.

　　有关销售队伍的管理经验,如同将军的带兵之道,是永远摘录不尽的.当世界的前沿管理观念正在强调返璞归真,由追求卓越向良心管理回归时,我们许多销售经理的实际做法正不自觉地符合这种潮流.几乎每一个销售经理,在谈及曾经离去的优秀销售员时,都有真诚的感情流露,或惋惜,或自责.我想,有了这种爱兵之心,惜兵之情,企业拥有自己的优秀的销售队伍,为期不远.

篇5:发挥销售团队最佳表现

　　发挥销售团队最佳表现

　　团队成员能合作无间以达到最佳表现是极其重要的.交付给成员全部的工作责任,授予他们执行及改良其工作的权力,诱发他们对整个团队作出最大的贡献.

　　·分担责任

　　团队刚成立时,设定共同目标和安排个人角色只是一个程序的开端.此程序持续的时间与团队持续的时间等长.一支团队须负起执行政策、控制进度的责任,遇有不能达到目标的行动时,亦必须向上级做有建设性及创意性的反馈.作为一个整体,团队有责任确保成员间沟通自由且畅通,还要让每位成员都清楚明了政策上的改变和工作的进度.

　　·维持最佳表现

　　身为团队领导者,你的角色就是帮助团队发挥最高效率.通过负起几项不同功能的责任,你就可以做到这一点:

　　确保所有的成员都明白自己的责任,而且他们的工作都具有挑战性;

　　鼓励成员为团队及他们自己的任务尽全力;

　　综观团队的工作情形,确保成员努力的目标一致;

　　评量及设定团队目标,使其保持在最适阶段,以激发持续性的工作诱因;

　　确保团队及个人责任的重叠没有造成任务重复.

　　·保持弹性

　　任何团队对成员都有很多的要求.虽然每位成员皆有自己的角色和责任,但是他们必须保持弹性并愿意适应改变.有些制造业的团队,甚至会要求成员有能力完成团队各个面向的工作.藉分享领导角色的各个面向来表现弹性,并去分担成员的部分工作.当团队向前发展时,检讨每个人的角色,依任务需要适时调整.