小区电气设计方案

篇2:小区燃气设计方案

　　东方明珠小区燃气设计

　　一、气源及供应

　　本基地燃气工程气源主要来自市燃气公司市政中压燃气管网，在小区内设置中、低调压站。由调压站供给需要的用户。

　　二、用气量

　　居民用气：每住宅用户设置一个双眼燃气炉灶，用气量0.5M3/户。日。

　　小时高峰系数按3.2,用气量为：

　　居民563户，总日用气量为288 M3/日，小时最高用气量11.6 M3/h.

　　三、燃气计量

　　每户设燃气表一个。

　　四、管道综合布置

　　管线的埋设深度从线至深依设为：电信，有线电视、电力、给水、雨水、污水。

　　各种管线与建筑物，构筑物和行道、树之间依规范要求保持一定的防护中离，以满足技术、卫生和安全等方面的要求。

　　六、管材

　　室外埋地管全部采用铸铁管，室内全部明装，采用镀锌钢管。

篇3:项目给排水部分设计说明书

　　Z地产项目给排水部分设计说明书

　　1.生活给排水

　　1.1用水量估算：本工程分一期、二期实施，一期最高日用水量约为2245m3/d,二期最高日用水量约为

　　5680 m3/d.

　　1.2由于本小区的高品质，高定位，小区的给排水拟采用以下几种措施：

　　1.2.1市政水直供系统：对于多层住宅、会所、幼儿园、中小学，商场以及其他商业街的小店铺等多层公建由市政水直供。充分利用市政水压，以达到节能目的。

　　1.2.2水池、水箱、水泵加压系统：对于超高层住宅，在地下室内设生活水池，向楼上的屋顶水箱供水。屋顶水箱再向下供各层用户，竖向采用减压阀分区，保证每区内水压居民生活不超过0.35Mpa.方便居民日常生活。

　　1.2.3变频给水系统：对于高层住宅、五星级酒店，采用变频给水系统，以减少水质的二次污染。住宅群分片设置集中水池，及水泵房。酒店单独设置。

　　1.2.4热水系统：a、住宅考虑居民用燃气热水器。b、五星级酒店、高级会所单独供应生活热水。

　　1.2.5生活饮用水系统：随着人民对生活品质要求的提高，人们越来越重视对饮用水的水质要求，本着以人为本的设计理念。本小区将设生活饮用水系统，通过专门的饮用水处理装置，将经过处理，但又保留了对人体有益成分的饮用水通过专门的饮用水管道，直接送到本小区的每家每户，使得本小区的居民均能直接饮到纯鲜、健康的饮用水。

　　1.2.6室外水景采用循环给水系统，水源考虑采用小区回收利用的部分雨水及经中水站处理后的中水。

　　1.2.7小区排水室内考虑污废分流，污水经污水处理站处理排到市政污水管。废水集中收集，进入小区中水处理站，经过处理消毒后，回收利用，供小区水景，绿化，道路浇洒用水。节约水资源。本工程最高日排水量约为7130 m3/d.

　　1.2.8室外采用雨污分流制，雨水部分回收利用，其余进入市政雨水管。

　　2.消防给水：

　　整个小区消防给水考虑采用临时高压给水系统，设水池、水箱、水泵加压系统。分一、二两期单独设置。在最高建筑物顶设消防水箱，提供初期消防水量及水压。在地下车库内设消防水池及泵房。

　　2.1主要建筑消防用水量：

　　分项名称室外消火栓

　　(升/秒)室内消火栓

　　(升/秒)自动喷水灭火系统

　　(升/秒)

　　高层住宅2030

　　超高层住宅203030

　　酒店304030

　　商业办公20**30

　　地下车库20**30

　　2.2火灾延续时间：室内外消火栓系统3h, 自动喷水灭火系统1h.

　　2.3消防系统：

　　2.3.1消火栓系统：小区内所有高层、超高层住宅，地下车库，商场，会所，五星级酒店，办公楼及学校，幼儿园等建筑物均设室内，室外消火栓系统，并按要求配置灭火器。

　　2.3.2自动喷水灭火系统：对超高层住宅，地下车库，商场，会所，五星级酒店，办公楼等公建均按规范要求设置自动喷水灭火系统。

　　2.3.3对于部分特殊用房如燃气锅炉房，变配电间，自备发电间等，采用水喷雾灭火系统。

篇4:通用电气的文化变革理念

　　通用电气的文化变革理念

　　美国通用电气公司，简称cE,是该公司英文的缩写形式，也是该公司产品的品牌标志(如图4.4所示)。

　　美国通用电气公司的历史最早可追溯到1878年爱迪生创建的电灯公司o 1892年，爱迪生通用电器公司和托马斯-休斯顿电气公司合并，命名为通用电气公司。目前，该公司在全球100多个国家经营生产，并在26个田家拥有250多个工厂，员工近30万人，销售额与利润长期居世界知强之前茅o 20**年7月7日成为第一家市场价值超过3000亿美元的企业;与1981年相比，17年市价增值25倍。据<财富)杂志20**年全球最大企业500家排行榜资料显示，通用电气公司当年的营业收入为1004.69亿美元，利润为四。%亿美元，资产颧为3559.35亿美元。

　　美国通用电气公司酌文化变革理念，表现为"GE"善于"掌握自己的命运",善于掌握企业中人的情况和潜能，善于聘用和选拔优秀的管理者，画其核心则是通过领导者言行将所确定的企业发展战略、企业目标、企业精神传达给公众，争取全体员工的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，得到他们的支持。

　　1."掌掘自己的命运"

　　GE在1981年时，生产增长远远低于日本的同类企业，技术方面的领先地位已经丧失，公司利润在[5亿美元左右徘徊。当时的总裁琼斯任命韦摩奇接替他的位置。韦尔奇上任后，从文化变革入手创建了一整套企业文化管理模式。韦尔奇指出，世界在不断变化，我们也必须不断变革，我们拥有的最大力量就是认识自己命运的能力，认清形势、认清市场和顾客、认清自我，从而改变自我，掌握命运。这个阶段企业确立的目标是"使组织觉醒，让全体员工感到变革的必要性".韦尔奇提出了着名的"煮青蛙"理论：如果你将一只青蛙丢进滚烫的热水中，它会立即跳出来以免一死。但是，你搏青蛙放进冷水锅中逐渐加热，则青蛙不挣扎，直到死亡，因为到水烫得实在受不了时，青蛙已无力挣扎。韦尔奇告诫员王，GE决不能像瓣冰中的青蛙那样，面临危险而得过且过，否则不出10年企业必定衰败。

　　这个改革过程经历了5年，在这5年中韦尔奇顶住了来自各方面的压力。当时员工关心的是自己的晋升和职业保障而不关心企业的改革和文化的变革。韦尔奇启发大家：公司必须在竞争中获胜，必须赢得顾客才可能提供职业保障，企业发展了，职工才有晋升的机会。一句话，是市场和顾客提供了职业保障和职位，企业必须面对现实、面对市场、满足顾客的要求，这样企业才可能保障员工的基本需求和所有福利。他努力使cE人感到cK是自己的事业，是实现理想和自身价值的场所，并应以此心态经曹企业。

　　韦尔奇认为，管理的关键并非找出更好的控制员工的方法，而是营造可以快速适应市场动态和团队合作的文化机制，给员工更多的权力与责任，让员工与管理者实现互动。美国康柏电脑公司董事长本杰明·罗森指出，正是由于韦尔奇对该公司酌企业文化作了成功的改革，创立了快速适应市场动态和团队合作的文化机制，使cE成为企业界的奇迹。

　　2.情感问题与人的潜能

　　韦尔奇认为，原先的科学管理回避企业中人的情感问题，而人总是带着情感工作的。韦尔奇努力开发情感潜能的巨大力量，主张要赢得员工的"心"和"脑",公司员工心往一处想，企业才有凝聚力，大家开动脑筋，人的聪明才智才能发挥出来。心和脑的潜能都用在企业发展上，人家都来为企业的未来描绘蓝图，为实现企业的目标而努力，企业就无往而不胜。

　　公司的策略是对资产进行重新组合，只保留那些在市场上出类拔萃的下属于公司，达不到这个目标就出售或关闭，同时购进服务性企业(银行、保险公司、无线电公司)，发展高科技企业。为了使全体管理者和员工在这个问题上达成共识，公司用"自由辩论"的办法来进行各方面、各个层次人员的沟通。韦尔奇认为，真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，是站在平等地位上开诚布公地、面对面地交流，是双向的互动。只要花时间做面对面的沟通，大家总能取得共识。CE有一个培训中心，每年可以培训1万名企业骨干，在这个培训中心，企业员工可以和总裁进行面对面的辩论，也可以抒发不满、提出问题和建议，目的是培养员工自信、坦率和面对现实的勇气。对于员工提出的问题，主管必须采取行动，组织员工目标小组提出解决方案，到目前已经有20多万人参与了这项活动。公司还抓了以下四项工作：①建立信赖，每个CE人都要坦率直言，不必担心因提意见而影响到自己的前途 ②赋予员工权力，第一线的员工掌握的信息往往比一些顶头上司更多，公司要求管理者给予第一线工人以更多的权力与责任 ③清除不必要的工作，缓解员工过度的负荷;④建立cE新范例：把公司塑造成不分彼此的新组织一一消除公司各职能部门的障碍，除去阻碍人们彼此合作的"管理阶层"、"职员"、"工人"之类的标签，铲除公司对外联系的高墙，进一步搞好服务顾客、满足顾客纳工作。

　　3.把聘用和选拔优秀的管理者作为最关键的问属

　　聘用和选拔管理者是企业最难处理的问题，也呈企业最关键的问题。韦尔奇说过，只顾企业酌短期利益，任何人都能做到，只顾长期利益，任何人也都能做到，如何平衡这两者最难，能妥善地平衡这两者的管理者才是最好的管理者。琼斯用了7年的时间才将韦尔奇从一批优秀的候选人中选拔出来。在人力资源管理中，选拔人才的科学管理方法是最重要的。通用电器公司的选拔人才分三个阶段;

　　第一阶段，由EMS(公司选聘专业委员会)负责人员进行初评和筛选，并向总裁汇报。EMS是员工关系科层制度内的一个精英主体，它的主要功能就是评估合乎规划最具体的主管规划，这些人员除了记载候选人的绩效表现外，还根据他们的主观印象、评价等制作"成就分析报告".

　　第二阶段，由总裁亲自对被圈定在小范围内的候选领导进行面试、笔试等综合测评，内容包括意志力、机智、聪明才智、自信、变革意识、自我管理能力、同情心、吃苦耐劳精神等15个测评项目。

　　第三阶段，将EMS制作的"成就分析报告"和总裁的测评意见提交董事会，由董事会最后作出裁决。

　　上述通用电气公司的这个选聘程序反映了西方大企业成熟和模式化的选拔人才方法，一丝不苟的琼斯坚持挑选总裁必须对每个候选人作长期的考察，最后理性地确定最具有资格的人选，"这个结果成为企业史上继承规划的最佳典范，也显示了独具慧眼的琼斯作为管理决策者的过人才智和美德。

　　4.GE的企业文化理念的核心

　　一个公司的文化从一定意义上说是企业家管理理念的集中体现。为了使企业能更具竞争力，能更好地沟通，在"硬件"上，GE舵主韦尔奇通过他着名的数一数二"论来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气;在"软件"上，则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。

　　韦尔奇看到： "如果你想让车再快10公里，只需要加一加马力;而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。"

　　韦尔奇在谈到企业领导的"忙碌"、"闲话"时说 "有人告诉我他一周

　　工作9个小时，我会说：\'你完全错了，写下20件每周让你忙碌90小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的--或是可以请人代劳的\'."相比之下，我们就太喜欢"形式"了：赞美"勤奋"而漠视"效率";追求"数量"而不问"收益";甚至我们很多单位的工资都只简单地依据所谓"工作量"来制定。"勤奋"对于成功是必要的，但是只有在"做正确的事"与"必须亲自操作"时才有正面意义。我们不妨"勤奋"之前先问问自己：这件事是必须要做，是必须由我自己来做吗?那么在抽出时间与精力后我们该千什么昵?

　　韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。"有想法的人就是英雄。我主要的工作是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着木罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。"

　　韦尔奇又提出了一个·扩展，的概念，其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。"\'扩展\'的意思为：当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力;而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。""年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环填变量的情况下是否有显着的成长与进步。当员工遭受挫败时，我会以正日的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。"原来在通用电气，"扩展性目标"只是一种激励的手段，而并非考核的标准。

　　"精简、迅捷、自信\',在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。①韦尔奇坚信 "单纯"意味着"头脑的清晰"和"意志的坚定"那么，"精简"的内涵是什么呢?一是内心思维的集中。韦尔奇要求所有缘理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题，问题涉及到自身的过去、现在和未来，以及对手的过去、现在和未来。扼要的问题使你明(自己真正该花时间去考虑的到底是什么;而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰条理。二是外部流程的明晰。韦尔奇酌办法是要求为各项工作勾画出"流程",从而能清楚地揭示每个细微步骤的次序与关系。当流程图完成后，员工便可以对全局一目了然，也可以理清哪些环节是可以被删除、合并与扩展的，使作业的速度与效率大大提高。②"光速"和"子弹列车",是韦尔奇很爱用的词。他坚称：只有速度足够快的企业才能继续生存下去，因为世界的"脚步"在不断加快。他认为，世界正变得越来越不可预测，而惟一可以肯定的就是，我们必须先发制人末适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场门户的开关速度在不断加快，产品的生命周期在不断缩短。而"精简"的目的，正是为了更好地实现"迅捷".简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入市场，而扁平的组织则利于更快地决策。③对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，甚至他把"永远自信"列入了美国能够领先于世界的三大法宝。他看法：迅捷源于精简，精简的基础则是自信。而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重："掐着他们的脖子，你是无法将自信注入他们心中的。

　　你必须要松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信。"

篇5:通用电气的情感管理

　　通用电气的"情感管理"

　　现代企业管理已进入到一个以人为本的管理新时代，其重要内容不再是板着面孔式的条条框框的限制，而是一门融进了管理者对职工、对事业献身精神的独特的艺术。

　　面对面管理，是以走动管理为主的直接亲近职工的一种开放式的有效管理，它洋溢着浓厚的人情味。其内容外延广阔，内涵丰富，富于应变性、创造性，以因人因地因时制宜取胜。实践证明，高技术企业竞争激烈，风险大，更需要这种"高感情"管理。它是医治企业官僚主义顽症的"良药",也是减少内耗、理顺人际关系的"润滑剂".通用电气公司前总裁斯通就努力培养全体职工的"大家庭感情"的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行"门户开放"政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访能负责地妥善处理。

　　公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的"自由讨论".通用公司像一个和睦、奋进的"大家庭",从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。

　　1990年2月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力，于是他便给公司总裁斯通写信，"我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。"斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。

　　三天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉;第二是在这件事情的推动下，了解那些"优秀人才"待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费;第三，向着名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。

　　事情虽小，却能反映出通用公司的"大家庭观念",反映了员工与公司之间的充分信任。

　　人际关系上常常也有"马太效应"的影子。常人总是密者密上加亲，疏者疏而愈远。美国通用电气公司总裁斯通却主张"人际关系应保持适度的距离".现实生活中，国与国、人与人之间的关系演变例子一再证明"适度距离"理论不无道理。

　　斯通对"适度距离"身体力行，率先示范，密者疏之，疏者密之。斯通自知与公司高层管理人员工作上接触较多，在工余时间就有意拉大距离，从不邀公司同僚到家作客，也从不接受客邀。相反，对普通工人、出纳员和推销员，他有意亲近，微笑问候，甚至偶而"家访".

　　1980年1月，在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面，一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人，正在与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗的女士。但是，护士却严守规章制度毫不退让。

　　这位真是"有眼不识泰山",她怎么也不会想到，这位衣着朴素的老者，竟是通用电气公司总裁，一位曾被公认为世界电气业权威杂志--美国《电信》月刊选为"世界最佳经营家"的世界企业巨子斯通先生。护士也根本无从知晓，斯通探望的女士，并非他的家人，而是加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。

　　哈桑后来知道了这件事，感激不已，每天工作达16小时，为的是以此报答斯通的关怀，加州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前茅。正是这种适度距离的管理，使得通用电气公司事业蒸蒸日上。

　　通用电气公司像美国其他一些公司一样，从经理到基层领导人员，已有不少采用"静默沉思"法使紧张心理宁静下来，消除神经紧张所造成的不安。经常"静默沉思"的人说，自从坚持定时沉思默想后，工作效率提高了，不容易激动，能较好地对付外界压力了。

　　而以前通用公司也普遍采用节食和体育锻炼计划来消除工作人员的情绪病，虽长期执行，但见效甚微。许多人因紧张心理造成的血压升高、压抑感很重和易怒等现象并未减轻。

　　哈佛大学心理和体育治疗研究所推广沉思默想之后，通用公司便向雇员推荐此法，公司聘请了默思辅导员指导雇员苦练这种默思法，包括瑜珈、冥想、端坐不动等。雇员们反应，他们已初步收到效果。

　　公司在推行此法后，使公司精神病治疗费用减少27%;各分公司经理用此法后工作效率大为提高，为此该分公司已安排12名一天工作12-14小时的经理人员参加静默活动，工作热情普遍高涨，精神也格外饱满。

　　企业中的人事管理要比政府、学校等其他职能管理棘手得多，因为企业人事管理的对象、性别、年龄、学历、工种、品性等方面存有更大差异。

　　通用公司在人事管理上近几年采取重大改革，改变了以往的人事调配的做法(由企业单方面评价职工的表现、水平和能力，然后指定其工种岗位)。现在，反其道而行之，开创了由职工自行判断自己的品格和能力，提出选择自己希望工作的场所，尽其可能由他自己决定工作前途的"民主化"人事管理，称为"建言报告",引起管理界的瞩目。

　　专家们认为，"让棋子自己走"的这种"建言报告"式人事管理，比传统的人事管理更能收集到职工的容易被埋没的意见和建议，更能发掘人才和对口用人，从而对公司发展和个人前途更加有利。

　　此外，通用公司还别用心裁地要求每位雇员写一份"施政报告",从1983年起每周星期三由基层员工轮流当一天"厂长"."一日厂长" 9点上班，先听取各部门主管汇报，对全厂营运有了全盘了解后，即陪同厂长巡视部门和车间。"一日厂长"的意见，都详细记载在《工作日记》上。

　　各部门、车间的主管得依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报告，获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告，需经"一日厂长"签批后再呈报厂长。厂长在裁决公文时，"一日厂长"可申诉自己的意见供其参考。

　　这项管理制度实行以来，成效显着。第一年施行后，节约生产成本就达200万美元，并将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。

　　通用电气公司的日本子公司--左光兴产公司还实行一种特殊的"无章管理",也是感情化管理，最大限度地减少公司内部人际间的紧张关系，增强员工之间的信任，上下级之间的信任及员工对企业的信任。该公司近几年实行"无章管理"以后，年销售额在通用电气的所有海外子公司中独占鳌头。

　　摘自《管理案例博士评点》 代凯军编着 中华工商联合出版社