管理评审控制程序

篇2:人力资源管理诊断与建议报告

　　人力资源管理诊断与建议报告

　　人力资源管理诊断与建议报告是人力资源管理咨询项目的核心内容，报告主要是通过发现问题和分析问题，提出解决问题的建议方案。如果分析透彻，提出的解决方案客户认同，则以后的工作会进展顺利，但是如果由于诊断不够仔细，提出的方案客户难以接受，会降低客户的信任度，同时会增加后续工作量和工作难度，本书开篇时就是一个诊断建议报告的汇报现场，由于报告做的比较成功，所以项目后期相当顺利。

　　一、讨论报告结构

　　人力资源管理诊断和建议报告是基于对公司信息的分析得出的，这些信息包括客户提供的内部资料，访谈记录、调查问卷分析以及外部的与人力资源管理相关信息，如行业优秀企业、竞争对手的人力资源管理状况等等，报告没有固定的结构，一般是按照提出问题、分析问题、解决问题的顺序组织报告，而分析角度则经常从人力资源管理的主要职能出发，如人力资源管理规划、工作分析、薪酬、考核、招聘、培训与发展等。

　　二、讨论报告假设

　　撰写报告通常是先提出假设即主要结论，将报告的大纲由项目组讨论确定，然后就由专人负责撰写报告，过程中间会有不断的讨论。报告撰写一般需要两周时间，同时部分项目组成员可以为工作分析工作、岗位评价等工作做准备(但仍然要积极认真的参与诊断与建议报告的讨论)。

　　三、撰写报告

　　诊断报告撰写完成后，项目组内部会提出修改意见，直到确定下来，再请本咨询公司内部专家提出改进建议，确定后就可以给客户正式汇报，一般情况下在项目组内部会有试行汇报，以便更好的作好报告演示。

　　四、向客户汇报报告

　　根据预约的时间，项目组向客户汇报，正如本书开篇的那个场面。一般情况下，为达到更好的汇报效果，项目经理应该就报告主要内容与客户主要领导事先做过沟通，达成一致意见。一位项目经理曾经说，由于汇报前没有与主要领导沟通，结果在报告会上该领导对某些问题提出了不同的见解，导致汇报出现不顺的僵局，影响了客户的信任也打击了项目组的信心，后来经过努力才扭转局面。报告过程中，项目组与客户进行交流讨论，对解决方案等进行落实，此时落实的是大的方案与思路，多数具体的细致方案在随后的方案制定过程中会有进一步的交流讨论。

　　大部分人力资源管理咨询项目将诊断与建议报告做为咨询项目的一个阶段。

篇3:人力资源管理方案与制度编制

　　人力资源管理方案与制度编制

　　方案制定阶段主要的工作包括人力资源规划、工作分析与岗位职务说明书的编写、薪酬制度的制定、考核制度的制定、招聘制度、培训与发展制度的制定等(并不是所有的人力资源管理咨询都包括这些内容，或者包含其他内容，如员工持股等)。

　　人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。即根据组织发展目标，分析组织人力资源现状，结合人力资源供需特点，制定配合组织未来发展的人力资源招聘、更新、培训和发展计划。所以人力资源规划制定涉及四个方面的主要工作，即未来人力资源现状分析、人力资源需求预测、人力资源供给分析、行动方案制定。人力资源的现状分析是通过对组织现有人员的素质结构、年龄结构、功能结构等进行研究;人力资源需求预测是根据对组织发展战略目标的梳理，估计出今后几年每年对人才的需求情况，结合现有人力资源状况，确定人力资源存在的缺口;人力资源供给分析是通过对人才市场中不同人才的供给与需求情况的考察，确定如何补足组织的人力资源缺口;这样就容易形成与公司发展目标一致的人力资源行动方案。人力资源规划的编制需要两周左右的时间。

　　工作分析是人力资源管理的基础，其他的人力资源管理职能都离不开工作分析。如为制定薪酬确定岗位价值而进行的岗位评价就是以工作分析成果为依据的，招聘培训考核等人力资源管理工作也是如此。岗位职务说明书是工作分析的结果，关于工作分析的工具等见本书人力资源管理咨询工具篇的阐述。项目组工作分析工作开展的时间可以在人力资源诊断报告进行汇报之前进行，因为工作量偏大(需要两周甚至超过一个月的时间)，而且在薪酬制定过程中必须参考，所以必须提前进行。

　　薪酬制度的制定往往是人力资源管理咨询的核心，需要投入很多的时间。岗位评价、薪酬调查都是薪酬制度编制过程中必须完成的工作。因为组织的薪酬必须解决三个公平的问题，即内部公平、自我公平和外部公平。其中外部公平是通过薪酬调查实现的，保证组织的薪酬在同类人才市场中的竞争力;岗位评价是解决组织薪酬中内部公平的途径，根据组织内部不同岗位的价值作为给付工资的依据;自我公平，是通过有效的绩效评估系统来达成的。薪酬制度的制定也必须有一个月左右的时间。

　　考核制度跟组织的发展目标紧密结合，因为考核的目的是保证员工和部门行为朝组织的目标努力前进。考核制度要具有可操作性，对每个具体岗位的考核指标必须明确，所以根据岗位职务说明书确定关键考核指标，同时还要与所在岗位的工作人员沟通，确认考核指标的适用性，因此考核制度的编制也需要一个月左右的时间。

　　招聘、培训与发展制度同样是良好的人力资源管理系统不可缺少的部分，如何规范招聘、培训流程，如何评估招聘、培训效果，是招聘、培训制度的内容，同时还要考虑员工的职业生涯，因此员工发展体系设计已经成为现代组织运行的重要一环。这些制度也需要一个月左右的时间。

　　人力资源管理的方案和制度编制阶段需要一个月的时间，当然根据组织规模大小，项目组咨询顾问数量应该有所变化。过程中必须与客户有关人员充分讨论，为方案的实施打下基础。

篇4:高科技企业人力资源管理典型问题

　　高科技企业人力资源管理的典型问题

　　来考察一个高科技企业人力资源管理咨询的案例，仍然重点关注问题诊断部分。接受咨询的企业主要业务包括：提供电力系统自动化领域全面解决方案，产品系列涵盖电网调度自动化、配电自动化、电网商业化运营、变电站自动化及其配套设备、网络与数据通信等各领域。企业骨干技术员工流失严重，员工的积极性不高，业绩下降。

　　如一般高科技企业的典型特征一样，这家企业的员工素质较高，人员比较年轻。公司70%员工拥有大学本科以上学历，近80%的员工年龄在30岁以下，研发和工程技术人员占公司员工的70%，充分体现高科技企业的人员特征。公司以往没有人力资源部，只有一个人负责人事劳动工作，人力资源管理规章制度不健全，各项工作没有很好开展(如图4-6、4-7)。

　　各部门普遍反映人手不足，导致工作延期。于是计划大量招聘，但是由于招聘过程中存在问题，导致招聘人才的质量和数量无法解决公司面临的人才短缺问题， 原因在于缺乏基础的工作分析，人才招聘缺乏标准，招聘缺乏策略，招聘渠道单一，只在周边几所学校招聘(如图4-8)。

　　但是人手不足只是表面现象，事实是公司人力资源没有得到充分利用。公司存在人才浪费的情况，招聘过程中设置过高要求，合适人才没有，高层次人才会发现工作不能发挥自己的才能，结果人员流失不可避免。比如研发人员与工程人员配置的矛盾，公司业务的快速发展要求大量的工程人员，于是将大量的研发人员充实到工程队伍中，但是一般情况下工程人员并不需要如同研发人员那样高的学历，于是这些研发人员觉得不能发挥才能，担忧个人长期发展，工作积极性下降，并考虑离开公司。另一方面是研发人员受到外界各种干扰太多，项目延期多，开发质量不高，增加了工程人员的工作量，如此恶性循环。

　　此外对于高素质人才来说，非常关注个人未来的发展，所以企业的培训受到员工的普遍重视。但是公司的培训缺乏，新员工无法快速融入企业中，凝聚力差;研发人员不能跟上技术发展的趋势，技术有时减弱;市场人员不了解产品情况，市场开拓与服务能力不足;管理人员由于很多从技术岗位转岗后管理技能跟不上，公司的整体竞争力在减弱。

　　从员工发展角度看，公司人员晋升路径单一，所有人员只有管理职务晋升一条通道。对于技术人员来说，发展到一定程度后级别与工资便无提升余地，只能到了管理岗位才有可能提高，于是影响了技术人员专注于研究技术来提高公司技术实力。由于管理岗位毕竟有限，满足不了发展要求(如图4-9)。

　　在考核方面，公司所有人员均每年考核一次，缺少月份或者季度考核。没有根据不同岗位绩效周期进行及时考核，无法及时衡量员工业绩，并作出针对性的激励措施，不易充分调动员工积极性，创造公司最佳绩效。而且考核缺乏标准，主要取决与领导对员工的工作态度、积极性、对待工作的热情等，容易产生光环效应、近因效应、以偏概全等考核中常犯的错误。另外由于考核结果不公开也不反馈给个人，员工无从知晓自己如何才能够给公司创造更大价值，造成考核不能够起到提高员工业绩的作用(如图4-10)。

　　研发队伍是公司的主要员工队伍，公司对于研发人员却缺少有效的考核办法，考核指标不完善，考核结果没有体现在任何方面，造成大部分研发人员缺少工作压力，研发部门工作积极性不高，研发项目进展缓慢，导致其他部门员工的不满，影响高效公司氛围的形成。销售人员的考核没有根据公司销售的特点进行，公司的销售要求团队协作比较多，但是对此考核缺乏，对于回款、客户开发等指标没有考虑，仅仅的量化指标是销售量指标，但是考核结果并没有同激励措施挂钩，发挥不了考核的控制督促提高作用。在部分员工心目中形成"干好有什么用?"的困惑。

　　公司的薪酬体系没有明确的说明，员工不明白工资构成。实际上工资的构成不合理，同时存在按照行政职务、技术职称和学术职称的三条线工资级别，工资也不能够体现不同岗位价值大小的区别。另外效益工资没有明确的发放标准，同奖金在年底一起发放，平时发放固定的级别工资，激励性不足。正如调查问卷显示一样，60%的员工认为自己的工作努力程度和奖金没有多少关系，由于工资体系与项目完成好坏、个人业绩差异无明显关系，导致公司的内部不公平产生，整体工作积极性降低。有一半以上的员工在与公司内部其他人相比过程中感到工资不满意(如图4-11、4-12)。

　　公司的人力资源中反映出来的问题，有许多涉及到管理中的其他方面，比如战略规划、组织结构等，混乱的管理局面阻碍了公司发展速度。人力资源管理的混乱只是其中的一个主要方面，公司内部的员工发展、考核与薪酬体系必须重新搭建。

　　高科技企业的人力资源管理问题突出表现在两个方面：

　　1.有效的业绩评估与激励机制的缺乏。高科技企业由于业绩往往难以衡量，必须采取先进的业绩评估方式，否则无法达到公平、公正的评价员工，而员工本身对这种公平公正的要求比较高，这也是高科技企业员工流动快的一个原因。

　　2.员工职业发展体系的不完善，高科技企业员工更关心自己的职业发展，得不到对未来发展的有利判断，员工会重新选择。某高科技企业软件开发部门内一个项目组曾经同时招聘了3名应届硕士研究生，结果半年后全部辞职，原因之一就是不能感受到自己在企业内的发展前途和工作本身对自身职业发展的帮助。

篇5:管理咨询集团内部资料收集清单汇总

　　集团内部资料收集清单汇总

　　集团以及各公司：

　　1.公司章程

　　2.宣传材料、内部刊物

　　3.成立背景，发展历程，发展过程中各种总结、分析材料

　　4.近年来外部审计报告材料

　　5.组织结构图、部门以及岗位职责

　　6.20**年到20**年集团、各分子公司工作总结报告及副总经理以上个人工作总结、计划

　　7.20**年集团、子公司、各部门年度工作计划

　　8.集团、子公司历史上的战略规划文件(如涉及战略规划的会议记录文件等)

　　9.集团、各子公司最新发展规划文件(业务和财务等)

　　10.集团、各子公司资产(固定资产、材料、存货等)管理、投资、人事等各种制度规定

　　11.集团、各子公司20**年、20**年年度、20**年季度财务报告

　　人力资源部门：

　　1.各种人力资源管理制度：招聘、培训、考核、薪酬、晋升、职称评定等等

　　2.所有人员名单、基本情况

　　3.关键职位职责说明书

　　4.考核、奖惩记录、评优办法等

　　5.00、01年薪酬记录

　　6.近两年人力资源计划文件

　　7.近几年人员变动情况相关文件

　　财务、投资部门：

　　1.全部财务、投资管理制度、实施细则

　　2.现行企业财务部门岗位职责及业绩考核规定

　　3.财务费用管理制度文件

　　4.近三年的年度财务计划

　　5.财务报表(以往三年的财务报表，包括集团的合并报表)：资产负债表、损益表、现金流量表

　　6.应收帐款明细账、帐龄分析表

　　7.短期投资、长期投资明细账、投资效益分析表

　　8.20**年年度及20**年以来季度财务工作报告和全体财务人员年度个人工作总结

　　营销部门：

　　1.营销管理方面管理制度

　　2.近两年营销规划、计划

　　3.关键职位职责说明书

　　4.销售记录等

　　5.竞争对手研究

　　6.市场研究材料

　　采购、工程管理以及其他业务部门：

　　1.近两年工作计划

　　2.各种管理制度

　　3.供应商信息

　　4.其他

　　外部材料：

　　1.本市建设(房地产)管理局房地产开发01、02年总体规划

　　2.辽宁省房地产行业相关法规(包括土地管理规定、房地产税收制度、对房地产开发企业的要求、住房政策等)

　　3.本市房地产行业相关法规包括土地管理办法、房地产税收办法、对房地产开发企业的要求、住房政策等)

　　4.本市市政局十五/20**年城市发展规划

　　5.本市现有房地产开发商基本情况(资产规模，人数，成立时间、信誉等)

　　6.本市近三年房地产开发面积，销售面积，住房价格变化情况;各种户型(一居、二居等)的比例;各开发商的在各户型的份额;

　　7.本市各家银行与房地产行业的合作办法、计划

　　8.本市建筑、装潢公司、物业管理公司基本情况，价格与供求情况

　　9.物业管理相关的资料：如数量、管理部门会议资料等等

　　10.本市水、电、热基建材料价格与供求情况

　　11.本市居民收入、住房消费习惯;散户与团体购买住房的比例

　　12.各房地产开发商的销售渠道、促销方式、产品、服务、质量与价格

　　13.涂料行业的市场相关资料

　　14.本市20**-20**年统计年鉴

　　15.本市地方经济发展五年、十年规划

　　16.本市地方志

　　17.本市房地产、建材行业发展规划报告材料

　　18.本市20**/20**政府工作报告

　　19.本市房改历程，各阶段的措施

　　20.本市人才、劳动力供需情况(如政府相关文件)

　　21.本市及周边地区相关行业各类人才、劳动力供需情况

　　22.行业人员的来源渠道，各种渠道人员的素质状况

　　23.本市收入水平(最高、最低、平均)、收入结构

　　24.本市及周边地区相关行业收入水平(最高、最低、平均)、收入结构

　　25.行业高级技术人员、高级管理人员的市场供需及收入行情

　　26.本地主要竞争对手人力资源管理情况：人员规模、人员配备情况、招聘渠道、吸引人才措施、收入水平、收入结构、激励措施、培训、考核情况