人力资源管理方案与制度编制

人力资源管理方案与制度编制

  人力资源管理方案与制度编制

  方案制定阶段主要的工作包括人力资源规划、工作分析与岗位职务说明书的编写、薪酬制度的制定、考核制度的制定、招聘制度、培训与发展制度的制定等(并不是所有的人力资源管理咨询都包括这些内容,或者包含其他内容,如员工持股等)。

  人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。即根据组织发展目标,分析组织人力资源现状,结合人力资源供需特点,制定配合组织未来发展的人力资源招聘、更新、培训和发展计划。所以人力资源规划制定涉及四个方面的主要工作,即未来人力资源现状分析、人力资源需求预测、人力资源供给分析、行动方案制定。人力资源的现状分析是通过对组织现有人员的素质结构、年龄结构、功能结构等进行研究;人力资源需求预测是根据对组织发展战略目标的梳理,估计出今后几年每年对人才的需求情况,结合现有人力资源状况,确定人力资源存在的缺口;人力资源供给分析是通过对人才市场中不同人才的供给与需求情况的考察,确定如何补足组织的人力资源缺口;这样就容易形成与公司发展目标一致的人力资源行动方案。人力资源规划的编制需要两周左右的时间。

  工作分析是人力资源管理的基础,其他的人力资源管理职能都离不开工作分析。如为制定薪酬确定岗位价值而进行的岗位评价就是以工作分析成果为依据的,招聘培训考核等人力资源管理工作也是如此。岗位职务说明书是工作分析的结果,关于工作分析的工具等见本书人力资源管理咨询工具篇的阐述。项目组工作分析工作开展的时间可以在人力资源诊断报告进行汇报之前进行,因为工作量偏大(需要两周甚至超过一个月的时间),而且在薪酬制定过程中必须参考,所以必须提前进行。

  薪酬制度的制定往往是人力资源管理咨询的核心,需要投入很多的时间。岗位评价、薪酬调查都是薪酬制度编制过程中必须完成的工作。因为组织的薪酬必须解决三个公平的问题,即内部公平、自我公平和外部公平。其中外部公平是通过薪酬调查实现的,保证组织的薪酬在同类人才市场中的竞争力;岗位评价是解决组织薪酬中内部公平的途径,根据组织内部不同岗位的价值作为给付工资的依据;自我公平,是通过有效的绩效评估系统来达成的。薪酬制度的制定也必须有一个月左右的时间。

  考核制度跟组织的发展目标紧密结合,因为考核的目的是保证员工和部门行为朝组织的目标努力前进。考核制度要具有可操作性,对每个具体岗位的考核指标必须明确,所以根据岗位职务说明书确定关键考核指标,同时还要与所在岗位的工作人员沟通,确认考核指标的适用性,因此考核制度的编制也需要一个月左右的时间。

  招聘、培训与发展制度同样是良好的人力资源管理系统不可缺少的部分,如何规范招聘、培训流程,如何评估招聘、培训效果,是招聘、培训制度的内容,同时还要考虑员工的职业生涯,因此员工发展体系设计已经成为现代组织运行的重要一环。这些制度也需要一个月左右的时间。

  人力资源管理的方案和制度编制阶段需要一个月的时间,当然根据组织规模大小,项目组咨询顾问数量应该有所变化。过程中必须与客户有关人员充分讨论,为方案的实施打下基础。

edit:www.aishibei.com 爱拾贝

篇2:高科技企业人力资源管理典型问题

  高科技企业人力资源管理的典型问题

  来考察一个高科技企业人力资源管理咨询的案例,仍然重点关注问题诊断部分。接受咨询的企业主要业务包括:提供电力系统自动化领域全面解决方案,产品系列涵盖电网调度自动化、配电自动化、电网商业化运营、变电站自动化及其配套设备、网络与数据通信等各领域。企业骨干技术员工流失严重,员工的积极性不高,业绩下降。

  如一般高科技企业的典型特征一样,这家企业的员工素质较高,人员比较年轻。公司70%员工拥有大学本科以上学历,近80%的员工年龄在30岁以下,研发和工程技术人员占公司员工的70%,充分体现高科技企业的人员特征。公司以往没有人力资源部,只有一个人负责人事劳动工作,人力资源管理规章制度不健全,各项工作没有很好开展(如图4-6、4-7)。

  各部门普遍反映人手不足,导致工作延期。于是计划大量招聘,但是由于招聘过程中存在问题,导致招聘人才的质量和数量无法解决公司面临的人才短缺问题, 原因在于缺乏基础的工作分析,人才招聘缺乏标准,招聘缺乏策略,招聘渠道单一,只在周边几所学校招聘(如图4-8)。

  但是人手不足只是表面现象,事实是公司人力资源没有得到充分利用。公司存在人才浪费的情况,招聘过程中设置过高要求,合适人才没有,高层次人才会发现工作不能发挥自己的才能,结果人员流失不可避免。比如研发人员与工程人员配置的矛盾,公司业务的快速发展要求大量的工程人员,于是将大量的研发人员充实到工程队伍中,但是一般情况下工程人员并不需要如同研发人员那样高的学历,于是这些研发人员觉得不能发挥才能,担忧个人长期发展,工作积极性下降,并考虑离开公司。另一方面是研发人员受到外界各种干扰太多,项目延期多,开发质量不高,增加了工程人员的工作量,如此恶性循环。

  此外对于高素质人才来说,非常关注个人未来的发展,所以企业的培训受到员工的普遍重视。但是公司的培训缺乏,新员工无法快速融入企业中,凝聚力差;研发人员不能跟上技术发展的趋势,技术有时减弱;市场人员不了解产品情况,市场开拓与服务能力不足;管理人员由于很多从技术岗位转岗后管理技能跟不上,公司的整体竞争力在减弱。

  从员工发展角度看,公司人员晋升路径单一,所有人员只有管理职务晋升一条通道。对于技术人员来说,发展到一定程度后级别与工资便无提升余地,只能到了管理岗位才有可能提高,于是影响了技术人员专注于研究技术来提高公司技术实力。由于管理岗位毕竟有限,满足不了发展要求(如图4-9)。

  在考核方面,公司所有人员均每年考核一次,缺少月份或者季度考核。没有根据不同岗位绩效周期进行及时考核,无法及时衡量员工业绩,并作出针对性的激励措施,不易充分调动员工积极性,创造公司最佳绩效。而且考核缺乏标准,主要取决与领导对员工的工作态度、积极性、对待工作的热情等,容易产生光环效应、近因效应、以偏概全等考核中常犯的错误。另外由于考核结果不公开也不反馈给个人,员工无从知晓自己如何才能够给公司创造更大价值,造成考核不能够起到提高员工业绩的作用(如图4-10)。

  研发队伍是公司的主要员工队伍,公司对于研发人员却缺少有效的考核办法,考核指标不完善,考核结果没有体现在任何方面,造成大部分研发人员缺少工作压力,研发部门工作积极性不高,研发项目进展缓慢,导致其他部门员工的不满,影响高效公司氛围的形成。销售人员的考核没有根据公司销售的特点进行,公司的销售要求团队协作比较多,但是对此考核缺乏,对于回款、客户开发等指标没有考虑,仅仅的量化指标是销售量指标,但是考核结果并没有同激励措施挂钩,发挥不了考核的控制督促提高作用。在部分员工心目中形成"干好有什么用?"的困惑。

  公司的薪酬体系没有明确的说明,员工不明白工资构成。实际上工资的构成不合理,同时存在按照行政职务、技术职称和学术职称的三条线工资级别,工资也不能够体现不同岗位价值大小的区别。另外效益工资没有明确的发放标准,同奖金在年底一起发放,平时发放固定的级别工资,激励性不足。正如调查问卷显示一样,60%的员工认为自己的工作努力程度和奖金没有多少关系,由于工资体系与项目完成好坏、个人业绩差异无明显关系,导致公司的内部不公平产生,整体工作积极性降低。有一半以上的员工在与公司内部其他人相比过程中感到工资不满意(如图4-11、4-12)。

  公司的人力资源中反映出来的问题,有许多涉及到管理中的其他方面,比如战略规划、组织结构等,混乱的管理局面阻碍了公司发展速度。人力资源管理的混乱只是其中的一个主要方面,公司内部的员工发展、考核与薪酬体系必须重新搭建。

  高科技企业的人力资源管理问题突出表现在两个方面:

  1.有效的业绩评估与激励机制的缺乏。高科技企业由于业绩往往难以衡量,必须采取先进的业绩评估方式,否则无法达到公平、公正的评价员工,而员工本身对这种公平公正的要求比较高,这也是高科技企业员工流动快的一个原因。

  2.员工职业发展体系的不完善,高科技企业员工更关心自己的职业发展,得不到对未来发展的有利判断,员工会重新选择。某高科技企业软件开发部门内一个项目组曾经同时招聘了3名应届硕士研究生,结果半年后全部辞职,原因之一就是不能感受到自己在企业内的发展前途和工作本身对自身职业发展的帮助。

篇3:人力资源咨询项目期间工作制度

  人力资源咨询项目期间工作制度

  1.注意个人形象, 在会议、访谈等正式场合着装要正式,举止要得体,介绍自己时要注意分寸

  2.维护本公司形象,遵守客户方的制度,尊重客户方的企业文化

  3.项目期间的作息时间服从工作安排,以完成当日或当期的工作任务为准

  4.项目期间所有搜集到的资料、书籍,均应交到项目助理处登记,以便在小组成员中充分共享和妥善保管,资料搜集的数量和质量将作为小组成员的考核依据之一

  5.访谈要做好记录,当天要汇总,并在内部讨论会上介绍

  6.注意保守双方的商业秘密,尤其对客户提供的信息要注意保密

  7.不准私自向客户报送资料,向客户报送代表公司意见或观点的资料、报告,要经过项目经理审核同意

  8.其他人在场或公开场合,如就餐、乘车、外出等,不谈论工作

  9.开会、讨论等集体活动要准时出席,以体现对其他成员的尊重

  10.除访谈、外出调研等需要独立活动的工作外,其它工作实行集体办公,以利于讨论和控制项目进度

  11.项目组成员每天的工作成果,要以电子版的形式汇总到项目经理处,以便安排第二天的工作

  12.注意保管项目进程中的过程文件,不准随处丢弃

  13.小组成员有事外出或单独活动,要提前通报项目经理

篇4:人力资源管理咨询的目的和意义

  人力资源管理咨询的目的和意义

  如上所述,我国企业人力资源管理处于从传统人事管理向战略性人力资源管理转变过程中,如何成功的实施转变,构建完善的人力资源管理体系,避免少走弯路,是很多企业关心的现实问题。人力资源管理咨询是企业在这个转变过程中的得力助手。

  人力资源管理咨询,即为企业提供的专注于发现和解决人力资源管理方面问题的服务,目前特别是在于为企业构建完善的人力资源管理体系,对企业的意义主要体现在三个方面:一是全面发现企业存在的人力资源管理相关问题;二是解决这些问题,量体裁衣,制定切合实际的方案并帮助实施;三是传授企业管理者发现和解决人力资源管理问题的方法和技能,使企业在人力资源管理方面具有自我造血功能。人力资源管理咨询的最终目的是使企业的人力资源管理能够充分的配合企业的发展战略(如图1-8)。

  图1-8

  另外,人力资源管理咨询项目过程中还可以通过日常的沟通以及给企业提供相关的培训,起到以下作用:

  (一)管理顾问通过帮助企业高层管理人员树立正确的经营思想,共同探讨有关决策的方法、技巧,以提高其决策能力;通过提高企业高层管理人员对下级的工作能力及业绩的正确判断力和授权技巧,以提高其用人能力;通过为企业建立和健全一个高效率的职能管理系统,将使企业高层管理人员有可能解脱过于繁忙的日常事务,有较多的时间去研究长远的发展战略,从而可以大大提高他们运用时间的能力和管理工作的效率。

  (二)人力资源管理咨询过程中,结合企业实际,有计划地对中层管理人员进行培训和指导,给他们提供专门的知识、新的管理技术或方法、诀窍,使他们牢固树立企业整体利益的观念,协调好纵向和横向管理的关系,提高他们的综合管理素质。

  (三)通过人力资源管理咨询,可以向全体员工广泛地传播各种管理科学的基本原理、知识和方法,普遍地提高他们的管理业务水平、集体观念和工作责任。

  人力资源管理咨询可以全面发现问题,并由此提供全面协调的解决方案,这同企业日常管理中发现问题不同在于企业发现的问题可能是零散的,因而针对问题的解决方案可能不是有效的。因为人力资源管理是一个系统工程,针对单独问题的解决措施可能会引起系统其他环节的问题。比如,辽宁某房地产公司领导发现工程人员经常抱怨工资低,于是将工程人员的工资增加,结果不久财务人员对工资埋怨不断,说比工程人员低太多,缺乏工作积极性,实际上财务人员的工资比本市同类人员的工资要高出20%。后来通过人力资源管理咨询,进行岗位评价并调整了工资体系后才平息了员工不满。

  我们的很多客户企业,通过模仿别的优秀企业,形成一套薪酬或是考核方案,但实际运行出现许多问题,比如有个民营企业老板是个哈佛迷,对哈佛教材中译本颇为熟悉,后来又遇到一个年薪制的书,结果在全公司实行全员年薪制,平时只拿固定工资,(数额不多),结果员工的工作积极性很低,上班看报纸聊天,后来通过咨询后才废除这个方案,普通员工无法用年薪制激励。另外企业在不同的发展阶段会有不同的人力资源管理政策,并且根据企业的发展战略不同而不同,比如人力资源战略、薪酬政策、考核政策等(如图1-10、图1-11),

  正是人力资源管理咨询能够系统的、符合实际的解决不同企业组织人力资源问题,才使得那些较早意识到人力资源管理在企业管理中的重要性、并对自身的人力资源管理体系感到不足的企业,及时的与管理咨询公司开展合作,解决了发展中的关键问题之一。

篇5:企业需要人力资源管理咨询

  企业需要人力资源管理咨询

  其实上面的示例中公司领导层也是第一次接触人力资源管理咨询,当时项目洽谈人员在与这家公司的交流中,体会到领导人的苦恼,下属几个公司人员收入不均,即使收入较高的某个子公司员工也是工作积极性不足,公司人力资源依然像公司上市之前那样,没有专业的人力资源管理人员,股份公司总部负责人事工作的办公室仍然停留在给员工办理保险、档案关系管理方面,许多人力资源管理不善带来的问题引起了领导对人力资源管理的高度重视,于是试探着找管理咨询来解决问题。"比如招聘中存在办公室某岗位缺人,两年还招聘不到的现象等……"那位开始洽谈项目的副总苦恼的说。后来项目组了解到,公司在招聘的时候,负责招聘的人整个招聘过程与用人部门没有联系,所以招聘后发现不符合用人部门要求。

  人力资源管理方面的问题正越来越多的影响着企业管理,企业管理者和员工个人都对人力资源管理给予越来越多的关注。北大纵横管理咨询公司总经理王璞先生在中国人力资源网专家问答栏目中遇到各种各样的问题,其中人力资源管理方面的问题就几乎涉及到了人力资源管理的每个细节,如:

  1.如何改变"位低权轻责任大"的状况?

  我们公司是一家处于发展阶段的民营高科技企业,目前公司的重点是研制产品和开拓市场。对于人力资源这块,老总似乎没有足够的重视。现在公司内部管理较混乱,各项制度都不完善。做人力资源的只有我一人,什么事情都要我去考虑,员工们有事就来找我,而我什么也做不了主,给我的权限就那么大。可是一旦出问题了,承担责任的只有我。我真觉得很不公平,也不甘心。

  请问,我该如何做,才能改变这种现象?

  2.怎样建立考核系统?

  我现在在一家管理咨询公司上班,主要是实习接触阶段,毕业才1年。但现在由于公司人力资源主管由于一些原因离开公司了,老总就让我来主管这方面的工作,对我来说是一个考验,我以前没有做过这样的工作,而且公司里每个人都是专家。请问我该从何下手才能做到"新官上任三把火",把他们给压住?谢谢您!

  3.创业型企业如何管理?

  我是一家生产高科技医疗器械的企业人事行政经理,公司开创只有半年,但是因为公司是由5个人一起创办的,这5个人有人当总经理,而其他人明显表现出不服,所以现在管理上经常会出许多问题,经常会把矛盾和责任推到我身上,还喜欢无中生有,背后中伤我,而我做的一切都是以工作为重,我真不知道应该如何做好工作?如何处理这种复杂的人员关系?

  4.如何实施关键绩效指标考核体系?

  近期,我在看了《世界经理人文摘》的七月刊中《让变革的因子扎根企业》一文,觉得深受启发!并由此产生两个浓厚的问题,想请教你王老师:第一个问题,在企业的一些管理部门或生产服务部门,如何合理确定关键有效的指标中,并如何通过实施关键绩效指标(KPI)考核体系,引导全体员工或部门以市场为导向的管理目的?

  第二个问题,全球化经济的时代,为何说企业实施统一管理运作平台日益突现出来?它的管理实施是否会与下属各部门的管理放权相矛盾呢?对于国内的中型企业有否必要实施呢?

  5.中小型贸易公司人力资源管理的侧重点是什么?怎样建立贸易公司的人力资源管理系统?

  6.如何制定薪资等级体系

  我们是一家房地产开发公司,我们现行的工资制度是岗位技能薪点值工资制度,由于岗位薪资级差过大,且每个岗位薪资太固定,导致了对员工的激励不够。目前我们想从岗位的级差开始入手进行薪酬改革,希望您就如何制定薪资等级体系给我们一些宝贵的建议。

  7.何对关键人才进行长期有效的激励?

  随着事业的发展,越来越多的民营企业家认识到仅仅依靠一个人的力量是难以驾御整个企业的,必须依靠一个优秀的管理团队。为了使这些优秀的中高层管理人才能够长期留在企业里,不能再靠发红包、送汽车等随意性行为,必须建立起一套基于业绩和能力的、合理规范的长期激励方案。请问,目前可行的长期激励手段有哪些?在设计和操作中应注意什么?

  8.房地产企业如何建立业绩考核体系?

  我们是一家成立于20**年的房地产企业。为了增强企业的竞争力,目前企业提出狠抓质量和服务。可是摆在面前最大的困难就是企业各个工作系统、工作节点都没有绩效考评制度,更谈不上建立评价体系。

  ……

  诸如此类的问题正在困扰着企业从业人员或者是对人力资源管理感兴趣的人士,通过人力资源管理咨询来解决这些问题已经越来越普遍了。许多人力资源管理咨询项目,都是企业在基于对以上类似问题的深入思考后,决定建立现代化的人力资源管理体系,从而需要管理咨询帮助的基础上产生的。