人力资源咨询项目期间工作制度

人力资源咨询项目期间工作制度

  人力资源咨询项目期间工作制度

  1.注意个人形象, 在会议、访谈等正式场合着装要正式,举止要得体,介绍自己时要注意分寸

  2.维护本公司形象,遵守客户方的制度,尊重客户方的企业文化

  3.项目期间的作息时间服从工作安排,以完成当日或当期的工作任务为准

  4.项目期间所有搜集到的资料、书籍,均应交到项目助理处登记,以便在小组成员中充分共享和妥善保管,资料搜集的数量和质量将作为小组成员的考核依据之一

  5.访谈要做好记录,当天要汇总,并在内部讨论会上介绍

  6.注意保守双方的商业秘密,尤其对客户提供的信息要注意保密

  7.不准私自向客户报送资料,向客户报送代表公司意见或观点的资料、报告,要经过项目经理审核同意

  8.其他人在场或公开场合,如就餐、乘车、外出等,不谈论工作

  9.开会、讨论等集体活动要准时出席,以体现对其他成员的尊重

  10.除访谈、外出调研等需要独立活动的工作外,其它工作实行集体办公,以利于讨论和控制项目进度

  11.项目组成员每天的工作成果,要以电子版的形式汇总到项目经理处,以便安排第二天的工作

  12.注意保管项目进程中的过程文件,不准随处丢弃

  13.小组成员有事外出或单独活动,要提前通报项目经理

采编:www.aishibei.com

篇2:管理咨询访谈注意事项

  员工访谈注意事项

  1.访谈文具

  (1)用公司统一的文具,笔、笔记本、包等

  (2)名片

  2.访谈提纲

  (1)访谈前一定要写提纲

  (2)提纲注意问题分类,每一个问题再分小项,提纲要细致

  (3)要制作两份提纲,一份列出主要问题,供访谈时用,一份列出细致问题,供内部培训或作为访谈提纲的说明

  (4)提纲未必全面或准确,访谈过程中根据情况要加以修改

  (5)访谈提纲要在项目组内充分讨论

  (6)访谈前要熟悉提纲内容,并沟通所有概念

  (7)提纲作为重要过程文件,要注意存档

  3.访谈日程安排

  (1)访谈前一定要制定日程安排表,并尽量按日程进行

  (2)日程安排表要包括具体的访谈人、被访谈人、访谈起止时间、主要访谈内容

  (3)对同一人访谈一般安排在连续时间段内

  (4)尽可能不重复访谈

  4.访谈过程

  (1)访谈一般由两人进行

  (2)访谈过程中由一人负责提问,一个负责记录

  (3)提问人要注意控制时间、节奏、内容

  (4)记录人要注意细致、准确、涉及名称、数据、过程要精确记录,并得到确认和核实

  (5)访谈时可根据对象情况不按提纲顺序提问,但要问到所有问题

  (6)提纲未必包含所有问题内容,如访谈中发现提纲中未包括但很重要的内容,可追问并加入到提纲中

  5.访谈记录

  (1)要记下所有的问题与对方的观点

  (2)某些有代表性的话要如实记录下来

  (3)要注意分析访谈对象的真实意思表示

  (4)对方发表观点的背景要注意

  (5)记录中要注意将重点标注出来,可以在笔记本中纵向留出一部分

  (6)记录人要尽可能记录所有谈话内容

  (7)提问人要尽可能记下所有问题的主要观点

  6.访谈记录整理

  (1)访谈记录要及时加以整理

  (2)用QA的形式比较好

  (3)访谈记录要全面,不可简单列一两条

  (4)访谈记录输入电脑值得鼓励,但书写整洁、条理清楚的记录也是可以接受的

  (5)访谈记录作为重要文件要予以存档

  7.访谈总结

  (1)访谈结束后要注意及时总结

  (2)每一访谈对象结束后,记录人与提问人可对照彼此感觉

  (3)每一段时间访谈结束后(半天或一天)要进行项目组访谈总结会,每一个人都针对当天访谈所得到的信息谈自己的认识

  (4)总结会上不要复述访谈记录,要阐述自己的认识,简明扼要

  (5)总结前认真看笔记,总结时不要看笔记,否则你在牺牲大家的时间和你自己休息的时间

  (6)专人记录每天的访谈总结会发言

  (7)每一个人要注意与自己负责内容相关的发言

  (8)对他人发言有疑问要及时提出

  (9)对有疑问的问题要在下面的访谈中加以证实和补充

  (10)根据访谈总结,要适当调整访谈提纲

  8.访谈技巧

  (1)正式开始前要有一个开场白,主动递上名片,介绍自己和访谈目的

  (2)简短的题外话有助于迅速拉近彼此的距离,形成融洽、亲切的谈话氛围

  (3)要注意控制访谈时间,一般不超过或少于原定访谈时间的四分之一

  (4)要注意控制对方话题,防止对方漫无边际地泛谈,可在对方稍微停顿时用总结对方观点的方法打断对方,并将话题拉回来

  (5)对某些典型事例要深入了解,弄清人名、地名、时间、具体内容、准确的相关数据

  (6)不要生硬地否定对方的观点,也不要随口附和对方的观点,对明显荒唐的观点可以委婉质疑

  (7)对重要性问题可阶段性间隔后重复提问,以验证对方观点

  (8)结束如有必要,可留下对方的联系方式

  9.访谈保密

  (1)访谈开始要向对方申明保密原则,解除被访谈对象疑虑

  (2)谈话中不得泄露其他访谈对象的观点,防止串话或误导

  (3)总结中不要过于强调访谈者姓名

  (4)不得向客户方任何人泄露访谈对象个人观点

  (5)平时玩笑时不要引用访谈时的信息,防止隔墙有耳

  (6)笔记本妥善保存,不要随便放置,防止丢失或泄密

篇3:人力资源管理咨询的目的和意义

  人力资源管理咨询的目的和意义

  如上所述,我国企业人力资源管理处于从传统人事管理向战略性人力资源管理转变过程中,如何成功的实施转变,构建完善的人力资源管理体系,避免少走弯路,是很多企业关心的现实问题。人力资源管理咨询是企业在这个转变过程中的得力助手。

  人力资源管理咨询,即为企业提供的专注于发现和解决人力资源管理方面问题的服务,目前特别是在于为企业构建完善的人力资源管理体系,对企业的意义主要体现在三个方面:一是全面发现企业存在的人力资源管理相关问题;二是解决这些问题,量体裁衣,制定切合实际的方案并帮助实施;三是传授企业管理者发现和解决人力资源管理问题的方法和技能,使企业在人力资源管理方面具有自我造血功能。人力资源管理咨询的最终目的是使企业的人力资源管理能够充分的配合企业的发展战略(如图1-8)。

  图1-8

  另外,人力资源管理咨询项目过程中还可以通过日常的沟通以及给企业提供相关的培训,起到以下作用:

  (一)管理顾问通过帮助企业高层管理人员树立正确的经营思想,共同探讨有关决策的方法、技巧,以提高其决策能力;通过提高企业高层管理人员对下级的工作能力及业绩的正确判断力和授权技巧,以提高其用人能力;通过为企业建立和健全一个高效率的职能管理系统,将使企业高层管理人员有可能解脱过于繁忙的日常事务,有较多的时间去研究长远的发展战略,从而可以大大提高他们运用时间的能力和管理工作的效率。

  (二)人力资源管理咨询过程中,结合企业实际,有计划地对中层管理人员进行培训和指导,给他们提供专门的知识、新的管理技术或方法、诀窍,使他们牢固树立企业整体利益的观念,协调好纵向和横向管理的关系,提高他们的综合管理素质。

  (三)通过人力资源管理咨询,可以向全体员工广泛地传播各种管理科学的基本原理、知识和方法,普遍地提高他们的管理业务水平、集体观念和工作责任。

  人力资源管理咨询可以全面发现问题,并由此提供全面协调的解决方案,这同企业日常管理中发现问题不同在于企业发现的问题可能是零散的,因而针对问题的解决方案可能不是有效的。因为人力资源管理是一个系统工程,针对单独问题的解决措施可能会引起系统其他环节的问题。比如,辽宁某房地产公司领导发现工程人员经常抱怨工资低,于是将工程人员的工资增加,结果不久财务人员对工资埋怨不断,说比工程人员低太多,缺乏工作积极性,实际上财务人员的工资比本市同类人员的工资要高出20%。后来通过人力资源管理咨询,进行岗位评价并调整了工资体系后才平息了员工不满。

  我们的很多客户企业,通过模仿别的优秀企业,形成一套薪酬或是考核方案,但实际运行出现许多问题,比如有个民营企业老板是个哈佛迷,对哈佛教材中译本颇为熟悉,后来又遇到一个年薪制的书,结果在全公司实行全员年薪制,平时只拿固定工资,(数额不多),结果员工的工作积极性很低,上班看报纸聊天,后来通过咨询后才废除这个方案,普通员工无法用年薪制激励。另外企业在不同的发展阶段会有不同的人力资源管理政策,并且根据企业的发展战略不同而不同,比如人力资源战略、薪酬政策、考核政策等(如图1-10、图1-11),

  正是人力资源管理咨询能够系统的、符合实际的解决不同企业组织人力资源问题,才使得那些较早意识到人力资源管理在企业管理中的重要性、并对自身的人力资源管理体系感到不足的企业,及时的与管理咨询公司开展合作,解决了发展中的关键问题之一。

篇4:企业需要人力资源管理咨询

  企业需要人力资源管理咨询

  其实上面的示例中公司领导层也是第一次接触人力资源管理咨询,当时项目洽谈人员在与这家公司的交流中,体会到领导人的苦恼,下属几个公司人员收入不均,即使收入较高的某个子公司员工也是工作积极性不足,公司人力资源依然像公司上市之前那样,没有专业的人力资源管理人员,股份公司总部负责人事工作的办公室仍然停留在给员工办理保险、档案关系管理方面,许多人力资源管理不善带来的问题引起了领导对人力资源管理的高度重视,于是试探着找管理咨询来解决问题。"比如招聘中存在办公室某岗位缺人,两年还招聘不到的现象等……"那位开始洽谈项目的副总苦恼的说。后来项目组了解到,公司在招聘的时候,负责招聘的人整个招聘过程与用人部门没有联系,所以招聘后发现不符合用人部门要求。

  人力资源管理方面的问题正越来越多的影响着企业管理,企业管理者和员工个人都对人力资源管理给予越来越多的关注。北大纵横管理咨询公司总经理王璞先生在中国人力资源网专家问答栏目中遇到各种各样的问题,其中人力资源管理方面的问题就几乎涉及到了人力资源管理的每个细节,如:

  1.如何改变"位低权轻责任大"的状况?

  我们公司是一家处于发展阶段的民营高科技企业,目前公司的重点是研制产品和开拓市场。对于人力资源这块,老总似乎没有足够的重视。现在公司内部管理较混乱,各项制度都不完善。做人力资源的只有我一人,什么事情都要我去考虑,员工们有事就来找我,而我什么也做不了主,给我的权限就那么大。可是一旦出问题了,承担责任的只有我。我真觉得很不公平,也不甘心。

  请问,我该如何做,才能改变这种现象?

  2.怎样建立考核系统?

  我现在在一家管理咨询公司上班,主要是实习接触阶段,毕业才1年。但现在由于公司人力资源主管由于一些原因离开公司了,老总就让我来主管这方面的工作,对我来说是一个考验,我以前没有做过这样的工作,而且公司里每个人都是专家。请问我该从何下手才能做到"新官上任三把火",把他们给压住?谢谢您!

  3.创业型企业如何管理?

  我是一家生产高科技医疗器械的企业人事行政经理,公司开创只有半年,但是因为公司是由5个人一起创办的,这5个人有人当总经理,而其他人明显表现出不服,所以现在管理上经常会出许多问题,经常会把矛盾和责任推到我身上,还喜欢无中生有,背后中伤我,而我做的一切都是以工作为重,我真不知道应该如何做好工作?如何处理这种复杂的人员关系?

  4.如何实施关键绩效指标考核体系?

  近期,我在看了《世界经理人文摘》的七月刊中《让变革的因子扎根企业》一文,觉得深受启发!并由此产生两个浓厚的问题,想请教你王老师:第一个问题,在企业的一些管理部门或生产服务部门,如何合理确定关键有效的指标中,并如何通过实施关键绩效指标(KPI)考核体系,引导全体员工或部门以市场为导向的管理目的?

  第二个问题,全球化经济的时代,为何说企业实施统一管理运作平台日益突现出来?它的管理实施是否会与下属各部门的管理放权相矛盾呢?对于国内的中型企业有否必要实施呢?

  5.中小型贸易公司人力资源管理的侧重点是什么?怎样建立贸易公司的人力资源管理系统?

  6.如何制定薪资等级体系

  我们是一家房地产开发公司,我们现行的工资制度是岗位技能薪点值工资制度,由于岗位薪资级差过大,且每个岗位薪资太固定,导致了对员工的激励不够。目前我们想从岗位的级差开始入手进行薪酬改革,希望您就如何制定薪资等级体系给我们一些宝贵的建议。

  7.何对关键人才进行长期有效的激励?

  随着事业的发展,越来越多的民营企业家认识到仅仅依靠一个人的力量是难以驾御整个企业的,必须依靠一个优秀的管理团队。为了使这些优秀的中高层管理人才能够长期留在企业里,不能再靠发红包、送汽车等随意性行为,必须建立起一套基于业绩和能力的、合理规范的长期激励方案。请问,目前可行的长期激励手段有哪些?在设计和操作中应注意什么?

  8.房地产企业如何建立业绩考核体系?

  我们是一家成立于20**年的房地产企业。为了增强企业的竞争力,目前企业提出狠抓质量和服务。可是摆在面前最大的困难就是企业各个工作系统、工作节点都没有绩效考评制度,更谈不上建立评价体系。

  ……

  诸如此类的问题正在困扰着企业从业人员或者是对人力资源管理感兴趣的人士,通过人力资源管理咨询来解决这些问题已经越来越普遍了。许多人力资源管理咨询项目,都是企业在基于对以上类似问题的深入思考后,决定建立现代化的人力资源管理体系,从而需要管理咨询帮助的基础上产生的。

篇5:高科技企业人力资源管理咨询经验

  高科技企业人力资源管理咨询经验

  由于高科技企业人力资源管理方面的问题比较容易凸显出来,人力资源管理是一大挑战。高科技企业寻求咨询项目中人力资源管理咨询的比例很高,高科技企业的人力资源管理咨询项目特点:

  一、项目洽谈过程细致

  高科技企业人力资源管理咨询项目洽谈时间长短不一,虽然高科技企业在管理方面一旦意识到需要请求咨询帮助时,可以立刻作出决定,这比某些国有企业的效率要高。但是高科技企业管理人员的理性程度更高,在洽谈过程中间,高科技企业习惯于选择最合适的公司,强调咨询公司的咨询服务"性价比",当然其他公司也有这种特点,但是在高科技企业中表现的更加明显。

  高科技企业迫切希望能够找到解决自身问题的方案,他们对咨询公司的选择注重咨询公司提供的咨询服务,所以在洽谈过程中会对咨询公司以及咨询项目组成员进行细致考察,比如在洽谈过程中提出具体问题寻求满意的答案等方式。

  这种细致的洽谈过程有利于项目的后期运作,因为企业问题往往更加明晰,客户对对问题已经有比较深刻认识,对一些初步建议也有所认同。

  二、需求比较稳定

  高科技企业客户的咨询项目需求比较稳定,事实上这类企业在寻求咨询时对要解决的问题往往有比较清楚的定位。因为高科技企业本身具有快速接受新事物的能力,习惯于对问题自己内部先进行思考,探索改进方案,这样的过程实际是对面临问题的金进一步澄清。寻求咨询服务只是因为自身解决这些已经基本澄清的问题不是最优选择。

  三、顾问的多重角色

  多数高科技企业的人力资源管理咨询项目中,咨询顾问的角色与在中小企业咨询项目中相似。

  四、客户参与程度较高

  由于高科技企业中技术人员居多,所以一个常见现象是多数员工对人力资源管理咨询项目所能够起到的作用事先总是持怀疑态度。高科技企业内部员工一旦理解了咨询目的和咨询将会产生的结果以后,会积极参与到项目中间来。他们不仅能为项目组提供一些素材,在讨论人力资源管理专业问题或解决方案的时候,也会提出有益的见解。在研讨某些重要方案时,会非常认真对待。

  因此获得客户的认同相当重要,这就需要项目组能够准确的诊断出公司人力资源问题所在,以系统的具备高度逻辑性的方式传达给客户,并提出针对性的解决建议。获得客户员工的支持是保证项目成功的基础,这要求项目组更加尊重每位员工。

  五、项目难度适中

  高科技企业往往更关注解决方案中的细节问题,特别是高科技企业的业绩评估和激励机制建设一直实践以及理论界研究的重点,所以要提出获得客户满意的方案需要投入很多的努力。

  六、方案实施多

  高科技企业人力资源管理咨询项目方案一般也能够得到及时实施,因为高科技企业本身对变革的接受程度比较一些国有企业要高,调整起来比较容易,这是高科技企业在变革方面的优势。