我国企业人力资源管理现状

我国企业人力资源管理现状

  我国企业人力资源管理现状

  人力资源管理可以分为传统人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理三个阶段。

  在传统人事管理阶段,企业的人事管理的职能主要是制度的执行,即按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对职工进行管理,人事部门基本上没有对制度的制定调整权,难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。人事部在企业中的地位不突出,趋同于一般的行政管理部门。目前大多数国有企业的劳动人事管理基本就处于这个阶段。

  人力资源管理阶段,大致可以看作是人事管理向战略性人力资源管理的过渡阶段。处于这一阶段的人事管理部门有一定的管理自主权,可以根据企业的现状制定相应的人事管理制度并加以调整。该阶段的人事管理与传统的人事管理已经有了较大的不同,职务分析、人员测评、绩效评估等技术在实践中得以应用,薪资福利制度的设计灵活多样,科学的人事管理在整个企业管理中的作用和地位也日益突显出来。企业的决策者开始认识到,"管人"的人事管理部门与"管钱"的财务部一样,是现代企业中必不可少的职能部门。为了和传统的人事管理相区别,人事管理部门更名为"人力资源部"。现在我国少数大型民营企业的人事管理就开始进入这一阶段。

  战略性人力资源管理阶段的人力资源管理职能与以前的人事管理相比有了"质"的飞跃,人力资源管理开始进入企业决策层,人力资源管理的规划和策略与企业的经营战略相契合。"人"作为一种资源,甚至作为核心资源,被纳入企业管理决策当中,这不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥,更给企业的整个管理注入生机和活力,"以人为本"的管理思想开始得以体现。实际上,该阶段的人力资源管理的职能已经包含了前两个阶段的管理职能,即形成了完整统一的人力资源管理体系。

  (一)我国的多数企业处于传统人事管理阶段

  从人力资源管理的三个阶段来看,我国企业的人力资源管理多数仍然处于传统的人事管理阶段(如图1-7),并或多或少的体现出从传统的人事管理到战略性人力资源管理的过渡,人力资源管理职能没有得到充分的发挥。

  所谓传统的人事管理,主要体现为:

  在管理理念上,传统的人事管理视人力为成本,同时人事部门属于非生产和非效益部门,不讲投入产出,成本意识淡薄。

  在管理内容上,传统的人事管理以事为中心,主要工作就是管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作。即从事"发发工资、抄抄写写(档案、内勤、统计)、调调配配,进进出出(员工招聘、补缺、离退休)"的日常工作。

  在管理形式上,传统的人事管理属于静态管理,也就是说,当一名员工进入一个单位,经过人事部门必要的培训后,安排到一个岗位,完全由员工被动性地工作,自然发展。

  在管理方式上,传统的人事管理主要采取制度控制和物质刺激手段。

  在管理策略上,传统的人事管理侧重于近期或当前人事工作,就事论事,只顾眼前,缺乏长远,属于战术性管理。

  在管理技术上,传统的人事管理照章办事,机械呆板。

  在管理体制上,传统的人事管理多为被动反应型,按部就班,强调按领导意图办事或者按上级人事劳动行政部门的计划要求,整天忙于具体事务,工作的自主性很小。

  在管理手段上,传统的人事管理手段单一,以人工为主,日常的信息检索、报表制作、统计分析多为人工进行,很难保证及时、准确,并浪费人力、物力和财力。

  在管理层次上,传统的人事管理部门定位低,往往只是上级的执行部门,很少参与决策。

  图1-7

  (二)构建人力资源管理体系-传统人事管理向战略性人力资源管理转变的重要任务

  市场经济中激烈竞争迫使企业不断提高管理水平实现生存、赢利,全球化发展趋势更让我国的企业体会市场的无情。在改革开放中摸索了二十余年后,我国企业从计划经济时期沿袭下来的人事管理办法已经无法适应当前的需要,当优秀人才先后离开投奔那些"更有发展前途"的企业时,当企业与企业之间人力资源的劳动效率产生鲜明对比的时候,我国的企业能够感受到因为人力资源管理不足所带来的落差。

  加入WTO,人才政策的开放,户籍制度限制的减少……,我国的各种政策促进企业变革传统的人事管理,不积极寻求变革的企业会因为缺少或者缺少高效人力资源--企业最宝贵的资源而逐渐衰落。

  战略性人力资源管理逐渐受到企业界的欢迎,企业家希望因此能够给企业永恒的发展动力。所谓现代人力资源管理,就是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程,通俗的说,现代人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务,具体来说,战略性人力资源管理主要体现为:

  在管理理念上,战略性人力资源开发视人力为资源,认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源,经过开发的人力资源可以升值增值,能给企业带来巨大的利润。人力资源管理部门则逐步变为生产部门和效益部门,讲究投入和产出,生产的产品就是合格的人才、人与事的匹配,追求的效益包括人才效益、经济效益和社会效益的统一,还包括近期效益和远期效益的统一。

  在管理内容上,战略性人力资源管理则以人为中心,将人作为一种重要资源加以开发,利用和管理,重点是开发人的潜能、激发人的活力,使员工能积极主动创造性地开展工作。

  在管理形式上,战略性人力资源管理属于动态管理,强调整体开发,也就是说,对员工不仅安排工作,还要根据组织目标和个人状况,为其做好职业生涯设计,不断培训,不断进行横向及纵向的岗位或职位调整,充分发挥个人才能,量才使用,人尽其才。

  在管理方式上,战略性人力资源管理采取人性化管理, 考虑人的情感、自尊与价值,以人为本,多激励,少惩罚,多表扬,少批评,多授权少命令,发挥每个人的特长,体现每个人的价值。

  在管理策略上,战略性人力资源管理,不仅注重近期或当前具体事宜的解决,更注重人力资源的整体开发、预测与规划。根据组织的长远目标,制定人力资源的开发战略措施,属于战术与战略性相结合的管理。

  在管理技术上,战略性人力资源管理追求科学性和艺术性,不断采用新的技术和方法,完善考核系统、测评系统等科学手段。

  在管理体制上,战略性人力资源管理多为主动开发型,根据组织的现状、未来,有计划有目标地开展工作。如制定人力资源规划、实施人才引进培养、决定薪资报酬等,工作的主动性较大。

  在管理手段上,战略性人力资源管理的软件系统、信息检索、报表制作、核算、测评、招聘等均由计算机自动生成结果,及时准确地提供决策依据。

  在管理层次上,战略性人力资源管理部门则处于决策层,直接参与单位的计划与决策,为单位的最重要的高层决策部门之一。

  目前,我国多数企业人力资源管理的重要任务是从传统的人事管理中迅速构建完整的人力资源管理体系,向战略性人力资源管理转变。

edit:www.aishibei.com 爱拾贝

篇2:人力资源管理咨询项目变革管理

  人力资源管理咨询项目变革管理

  人力资源管理咨询项目提供的方案实施过程是一个典型的公司变革,如何管理变革过程是公司在实施新的方案中普遍遇到的挑战。

  根据以往多数项目实施成功的经验,变革成功的关键因素可以总结如下:

  (1)高层管理人员强有力而敬业,并拥有实施变革的权力。高层管理人员是公司变革的旗手,变革成功与否与高层管理人员的行动决心以及高层管理人员的威望、付出的努力密切相关。因为变革过程中注定会遇到反对变革的员工反对,只有领导的信心与支持才能够克服障碍。

  (2)确定系统的、严格的并以事实为基础的变革过程。变革过程要充分考虑在公司实际可能遇到的情况,对变革难点要有足够准备。

  (3)根据组织实施变革的能力有次序地进行阶段性推广。采取分步骤的实施有利于逐步发现问题和解决问题,可以使变革稳步推进,最终成功。

  (4)全面的宣传计划以激发组织活力。要让全体员工充分理解并支持变革工作是变革成功的基础,因为任何变革都要落实的员工。

  (5)一线管理层在实施中要进行密切的监督和严格的评估。因为实际运作人员最容易及时的发现变革问题和体会变革的效果。

  公司变革必须按照变革管理的流程进行,按照变革管理流程,首先是确定变革领域,其次是制定变革方案,最后是将变革在公司推广,如下图所示。

  变革的领域包括公司战略、业务战略、财务管理、运营管理、组织结构、信息管理以及人力资源管理等,根据变革可行性与效果对这些变革领域进行优先性排序,可行性高且预期效果好的领域就是值得变革的领域。人力资源管理咨询项目本身已经确定了公司准备变革的领域-人力资源管理。变革项目必须得到广泛认同与参与,正如每次人力资源管理咨询项目开始时客户的启动会一样,领导人会将项目的重要意义传达给员工,希望得到支持。

  对解决方案的确认与验证则是人力资源管理咨询项目的主要阶段,咨询小组的工作成果就是变革的方案。

  变革在公司的推广落实是方案实施阶段的工作,从变革管理流程来看,已经属于最后的步骤了,如果方案出来后没有实施,说明变革没有完成。成功实施变革方案的关键点有:

  (1)一个详细的工作计划和明确的里程碑。

  (2)责任分配明确,清晰变革领导小组和行动小组的职责。

  (3)全面的沟通战略,信息的充分沟通和交流,及时解决问题。

  (4)实施的进程和成果公开,增加全员的责任感、紧迫感和成就感

  (5)持续的成果评估和监督,保证变革按照即定的方向前进。

  尤其要注意提前考虑到方案实施过程中可能遇到的障碍,并准备好应对方案,如图7-2所示。人力资源管理方案的实施中存在较多的问题是员工对变革的意义有怀疑、在技能上缺乏。需要领导大力支持以及积极的宣传,培训是解决技能不足更好的方案。

  在充分的准备和高度的信心基础上,人力资源管理变革怎么会不成功呢?当我和我的同事们跟老客户联系时,一边回忆过去项目中光辉战斗历程,一边体味客户给我们讲述变革的效果,探讨着需要改进的地方,一种成就感油然而生。

篇3:中小企业人力资源管理的典型问题

  中小企业人力资源管理的典型问题

  仍然以本章开始的中小企业为例子来看在人力资源管理方面企业现状。

  一、人事部门总体情况

  人事部现有人事部部长一人,另有文员一人(在项目进展过程中,文员离职),人事部承担的职责有招聘、培训、考勤(考核中月度计划考核企管部负责)、薪酬计算、人员保险等。人事部的权责不太清晰,由副总经理分管,但常出现副总经理与总经理意见不一致,销售部有位负责广告制作的女孩,副总说不行,总经理决定调换到另一部门。副总要求人力资源部招聘新的广告方面人员,结果选出几个较好的,副总说不行,最后还是把原来的女孩要回来了。

  实际上人事部成立于20**年初,公司组织结构调整,成立了许多新部门,多数部门是1-2个人。 负责人事的部长以前做广告策划,年初人事部成立后开始做人事工作,在交流工程中发现对人力资源管理知识掌握的不多,但非常愿意学习。就像她经常跟我们说的一样,"从你们这里学到了不少东西!"

  与我们其他的客户相比较,这家企业的人力资源管理已经开始走向正规,由于通过ISO9000认证,企业在管理方面作了不少总结,人力资源有部分制度,如薪酬制度、考核制度、培训制度等。公司总经理也是比较重视人才的,高薪聘请了本市优秀的建筑专业人员,并且鼓励员工学习,职称考试通过后公司给予奖励并会提高工资(因为工资与职称有关),并对参加考试者提供复习时间等。鼓励自我培训,副总买书没有限制,每周五下午是公司的培训日,经常播放一些管理专题片等。但是在人力资源管理方面的思想多是总经理与副总经理考虑的结果,缺乏系统性,存在问题依然很多(图2-3)。

  二、薪酬与考核情况:

  该公司的考核分为年度考核与月度考核,年度考核的结果与年底奖金挂钩,月度考核与月度工资联系(如图2-4)。

  但是实际情况并不是这样,公司的考核对工资、奖金影响很小,就像一位副总所说,公司分配有大锅饭倾向,只要级别相同,工资收入基本一样。

  另外由于公司的计划管理不完整,普通员工了解不到公司整体计划的信息,只是接受任务、执行任务,所以缺少对任务的合理性认识,工作存在偏离公司整体目标的行为。不利于公司目标的实现(图2-5)。

  考核中,由于考核人没有意识到公正考核的重要性,往往碍于情面,在工作任务方面的考核基本上都是满分,所以只要不犯错误,做的好坏考核结果一样。有的工程人员,一大早要到工地去,有时回公司打卡时晚了点,被记为迟到,所以存在做事情越多,犯的错误可能性越多的现象,结果多劳者却不仅没有多得,反而得的少。这引起了员工较大不满。

  调查数据显示,半数以上的员工认为工作努力或是松懈点对奖金都没有多少影响(图2-7)。于是有的员工注重形式上的东西,目的是保证考核没有扣分。

  由于考核指标权重中,业绩只占50%(图2-8),而且所有人员一样,即使公司考核按照制度去执行,最终的结果是大家都是遵守纪律的好员工,在不一定能够推动公司目标的圆满实现。

  进一步分析,在考核指标中,业绩是通过月度工作计划的完成情况来体现的,但是月度工作计划制定本身存在缺陷(图2-9),没有计划完成标准,无法考核,而且计划变更的随意性比较大,如果计划没有完成,月末时向总经理解释一下就过去了,一般的业绩得分都是满分。比如20**年8月份,69人参加考核只有3人的业绩得分被扣分,最多的被扣5分,区别很小。(图2-10)

  这种考核体系会使有工作积极性的员工逐渐尚失工作积极性,最终公司员工都是应付工作,必然影响到公司的发展。

  由于公司的奖金发放方式是通过年底一次性发放,平时月度工资中缺少能够代表绩效工资的部分,每月的收入基本固定。根据不同激励的效果,如果要想表扬员工的业绩和行为,最好是及时激励,否则激励效果会减弱(图2-11)。(更何况年底奖金也没有体现工作业绩)

  此外考核并不能够帮助员工提高工作绩效,因为绩效考核得分都是比较高,员工不能够了解到工作中存在什么问题,考核人与被考核人之间的工作技能方面的正式的定期沟通不足(图2-12),所以组织效率、业绩提高比较缓慢。

  公司的工资水平在当地属于偏高,但是公司内部不同岗位之间的工资差距不合理,半数以上的员工对差距不满意(图2-13)。因为员工级别是影响工资的几乎唯一的因素(因为考核的作用弱),员工级别是按照职称和学历定的, 这样往往是不同岗位、或者同样工作干的成绩不一样的员工拿的工资是相同的。

  薪酬结构中间,普通职员的年底奖金(不考虑奖金的实际情况)达到70%(图2-14),这跟一般工资设置的思想恰好倒置,合理情形应该是级别越高奖金所占比例越高。目的是鼓励高层人员更多的考虑公司目标的实现,注重业绩水平。

  销售部门人员工资低,销售员的压力过大,结果没有促进销售,反而影响销售,因为员工因为压力而无法用愉快的心情迎接顾客。(图2-15)

  公司的工资结构是由基本工资和要素工资以及特殊岗位津贴构成的。图2-16中说明了工资结构存在的问题。

  从工资结构的构成可以看出影响工资的因素中,职务大小、学历职称高低的作用大,而对不同岗位的价值重要性考虑不足,不符合员工心理(图2-17)。人力资源管理中的薪酬设计是以岗位价值大小作为解决企业内部公平的途径的。因为工资体系必须满足三个公平,即外部公平、内部公平与自我公平,外部公平是由薪酬调查解决的,自我公平通过绩效评价解决,内部公平就是通过岗位评价来衡量。

  员工因为级别不同而获取不同的年底奖金(图2-18),由于级别评定只与学历、职称有关,所以能力强但是学历低的员工会感到不公平,年底奖金本应该主要体现公司业绩和个人业绩,这种状况引起员工极大不满。因此很多员工认为三级职员划分不合理(图2-19),实际上更不合理的是奖金的发放方式、工资奖金和员工级别的关系。虽然职员级别评定中包含了业绩因素,但由于业绩考核的不合理所以难以起到业绩应该起到的作用。

  通过以上分析可以发现公司在每一个细节考虑的初衷都是有利于公司发展的,但是由于缺乏对人力资源管理体系整体的考虑,结果引起了许多意想不到的负面效果。

  中小企业的人力资源问题主要体现在以下方面:

  1.人员结构不够合理

  2.业务流程与岗位职责不清

  3.人力资源管理制度不健全

  4.缺乏专业人力资源管理人员

  5.发展战略不清晰,人力资源无规划

  6.招聘流程随意,招聘需求不明

  7.人才重使用、轻开发,忽视培训与员工发展

  8.薪酬激励效果差,人力成本高

  9.公司发展目标与绩效考核脱离

  以上问题反映了中小企业人力资源管理的不成熟性,但中小企业由于具有灵活的特点,在人力资源管理方面有较多创新的地方,只是创新想法的运作却不一定能够达到预期的效果。

篇4:国有企业人力资源管理咨询经验

  国有企业人力资源管理咨询经验

  一、项目复杂性

  从项目的复杂程度看,国有企业的人力资源管理咨询项目在问题诊断、方案制定以及实施辅导中都远比中小企业要复杂,这不仅仅是指巨大的工作量。

  首先在问题诊断过程中,资料收集过程,国有企业一般拥有比较多的人事管理制度,以及以前的人事管理记载资料,有很多国有企业拥有数个下属公司,而且每个公司的人力资源管理制度都可能不尽相同,这要求一方面要全面收集到这些资料,而且要能够充分理解这些资料,包括每一个制度的产生背景、过程等,以便分析企业的价值取向等。而在中小企业中有很多由于在人力资源管理方面处于起步阶段,所以工作更多的是把握实际情况从无到有的过程。此外访谈过程中间要访谈大量的工作人员,而且还要从大量的访谈记录总结出真正面临的问题,识别出一些伪问题。

  其次在方案制定过程中间,由于客户高层管理者之间可能存在不同意见,这样方案的讨论可能存在比较多的阻碍,当然咨询的目的是为企业法人服务的,不受个人意志的影响,但是咨询服务毕竟要追求客户满意,所以要制定出客户满意的方案来,需要去做更多的工作,不管跟项目本身的关系有多大。

  最后在方案的实施过程中,项目组要为企业提供大量的实施辅导工作,解决实际操作过程中的问题,由于方案应用范围更大了,所以需要调整的地方也会相对的多。

  鉴于此,项目组开始工作前要有充分的准备,以争取客户的满意。

  由于上面的原因,项目组组建过程中,必须注意人员的选配。合适的咨询顾问是在优秀的国有企业工作过,同时具备人力资源管理咨询经验的成员,具有同行业工作经验的咨询顾问也是必备武器。项目成员丰富的工作经验也是不可少的。

  二、项目洽谈历程长

  国有企业有时仅仅作出向外部寻求咨询的决策都需要一段时间,因为国有企业的决策层级多,比如人力资源管理咨询项目可能是由人事部门提出,申请在高层管理会议上讨论,通过后在由人事部门去物色合适的几家管理咨询公司,然后再将这些咨询公司上报领导,领导可能同意后才发出竟标通知,各咨询公司分别会谈、了解情况、准备项目建议书。其次在洽谈过程中间,国有企业的复杂性决定了在准备项目建议书等环节都会需要较长的时间。最后企业在作出是否达成咨询协议的决策时,经常会通过数家公司投标选定,一般投标都要经过几轮筛选后才决定。

  这种项目洽谈特点对项目后期的运作有利有弊,有利之处在于客户的需求应该比较明确,有利于围绕需求开展工作。不利之处可能会有对咨询项目组能力的怀疑,通过在竟标过程中,接触到的咨询公司中或许各有所长,如果项目中间客户在某些地方觉得不如另外一家公司,便会导致对项目成果的怀疑,这是最坏的结果,一般很少见,毕竟是客户自己做的选择。

  三、需求稳定

  国有企业需求变化的可能性不是很大,但不是非常容易弄清楚。尤其是当企业领导层对主要问题有不同的看法时,必须先明确主要需求。

  四、顾问多重角色

  咨询顾问在不同的客户、不同类型的咨询项目中所承担的角色是不同的,这可以在项目的不同阶段表现出来。

  在项目开始时候,项目组通过访谈等了解企业信息,一般员工存在不理解的情况,由于员工对人力资源管理的认识可能存在缺陷,所以咨询师要充当宣传员的角色,解释通过咨询将要达到的目的,对企业对员工个人有哪些重要意义,这样项目组才能逐渐的融入客户之中,全面掌握企业存在的真实问题,有利于制定切合实际情况的解决方案。

  在项目运作过程中,咨询师必须对企业不同人员进行不同的培训,增强企业人员的管理意识,提高企业人员的管理技能等。由于中小企业的特点可能缺少人力资源管理专业人员,所以咨询师有必要对企业人力资源管理人员进行基础知识或者比较专业的知识培训,提高企业对未来方案的理解能力。另外有时候还会提供其他方面的培训,比如管理技巧培训、团队培训、目标管理方法培训等等。

  在人力资源管理方案的制定过程中,也会因为客户人员实际情况,无法参与到项目中间来,咨询顾问经常是亲自下手,既是体力劳动者,又是脑力劳动者,许多文案工作都得咨询师自己去做。

  在项目的后期,方案制定完毕。因为人力资源管理咨询项目本身方案需要具体落实到日常实际工作中,要求指导企业人力资源管理人员充分理解方案,学会操作。

  清楚咨询师在中小企业人力资源管理咨询项目中的角色后,项目运行会顺畅的多。

  五、客户参与程度稍高

  虽然目前人力资源管理咨询项目中,由于客户自身对人力资源管理知识掌握不够,所以客户的参与程度都不高,国有企业人力资源管理咨询项目中,客户人员参与的积极性较高,一般企业会指定人力资源管理人员参与到项目中间,相对中小企业的人力资源管理咨询项目客户参与程度要高,有利于客户对方案的理解和实施。

  六、方案实施缓慢

  国有企业人力资源管理咨询项目方案一般情况下实施进程比较缓慢,因为国有企业的变革会影响更多的员工,为了使变革能够顺利进行,企业会在各个方面考虑充分后才采取行动。有时企业还会选取某下属企业试点的办法,即先试点发现需要注意的问题然后将方案在企业中推广。

篇5:中小企业人力资源管理咨询经验

  中小企业人力资源管理咨询经验

  中小企业因为在企业管理模式上与大型企业存在不同,比如管理层次上,中小企业偏向于层级少,企业领导经常直接管理到最底层;授权程度方面中小企业往往是由总经理集权管等。中小企业人力资源管理咨询项目有其自身的特点,掌握这些特点有利于项目运作达到理想的结果。

  一、项目洽谈时间短

  中小企业人力资源管理咨询项目洽谈时间一般较短,首先中小企业在管理方面一旦意识到需要请求咨询帮助时,可以立刻作出决定,这比大型企业的效率要高,大型企业有时仅仅作出向外部寻求咨询的决策都需要一段时间。其次在洽谈过程中间,中小企业由于组织本身的复杂性比较大型企业要简单的多,容易确定问题,所以整个洽谈过程也会比大型企业少用时间。最后企业在作出是否达成咨询协议的决策时,也会以较快的速度决定,中小企业中通过数家公司投标选定的情况没有大型企业那样高频率,一般投标都要经过几轮筛选。同作出寻求咨询的决定一样,最后选取哪一家咨询公司的决定也不会比大型企业慢。

  这种项目洽谈特点对项目后期的运作有利有弊,首先如果快速选定一家公司,企业一般是在比较信任对方的,所以在合作的时候就会很顺利,交流与沟通会比较容易,因为都是本着解决问题的原则。但是由于时间上的快速协议,可能存在企业还不是很清晰到底该做什么的情况,在项目运作过程中间可能产生需求反复变化情况,这是项目运作中最大的麻烦。因为如果项目组提供的解决方案不是用来解决企业本身需要解决的问题的,那么企业很难对咨询项目组提供的方案满意,直至影响双方的合作。

  二、需求变化快

  客户需求是人力资源管理咨询项目的重点,如果需求把握不够准确,就会导致客户的不满意,所以可以说需求把握准确与否是项目成败的关键。比如客户重点需要解决薪酬问题的时候,咨询项目小组却把主要精力放在提供考核方案上,结果如何不言自明。

  中小企业客户的咨询项目需求比大型企业变化的可能性要大,但是比大型企业容易弄清楚。实际上人力资源管理项目的需求变化可能性相对其他内容的项目(如发展战略、市场营销等)要小。

  三、顾问的多重角色

  咨询顾问在不同的客户、不同类型的咨询项目中所承担的角色是不同的,这可以在项目的不同阶段表现出来。

  在项目开始时候,项目组通过访谈等了解企业信息,一般员工存在不理解的情况,由于员工对人力资源管理的认识可能存在缺陷,所以咨询师要充当宣传员的角色,解释通过咨询将要达到的目的,对企业对员工个人有哪些重要意义,这样项目组才能逐渐的融入客户之中,全面掌握企业存在的真实问题,有利于制定切合实际情况的解决方案。

  在项目运作过程中,咨询师必须对企业不同人员进行不同的培训,增强企业人员的管理意识,提高企业人员的管理技能等。由于中小企业的特点可能缺少人力资源管理专业人员,所以咨询师有必要对企业人力资源管理人员进行基础知识或者比较专业的知识培训,提高企业对未来方案的理解能力。另外有时候还会提供其他方面的培训,比如管理技巧培训、团队培训、目标管理方法培训等等。

  在人力资源管理方案的制定过程中,也会因为客户人员实际情况,无法参与到项目中间来,咨询顾问经常是亲自下手,既是体力劳动者,又是脑力劳动者,许多文案工作都得咨询师自己去做。

  在项目的后期,方案制定完毕。因为人力资源管理咨询项目本身方案需要具体落实到日常实际工作中,要求指导企业人力资源管理人员充分理解方案,学会操作。

  清楚咨询师在中小企业人力资源管理咨询项目中的角色后,项目运行会顺畅的多。

  四、客户参与程度低

  中小企业客户人员一旦理解了咨询目的以后,会积极参与到项目中间来,但只能够为项目组提供一些素材,在讨论人力资源管理专业问题或解决方案的时候,由于缺乏系统的人力资源管理知识,参与的比较少。但是如果需要研讨某些重要方案时,会非常认真对待。但有时客户对某些方案的制定不够重视,这就必须项目组及时与客户领导人沟通保证项目能够按时保质完成。

  五、方案实施多

  中小企业人力资源管理咨询项目方案一般能够得到及时实施,因为中小企业本身具有灵活性,调整起来比较容易,这是中小企业在变革方面具备的优势。在北大纵横的中小企业客户中,人力资源管理咨询项目的方案都在项目结束或者即将结束时开始实施,通过咨询项目,的确为公司培养了人才,并使人力资源管理水平得到提升。