高科技企业人力资源管理的典型问题
来考察一个高科技企业人力资源管理咨询的案例，仍然重点关注问题诊断部分。接受咨询的企业主要业务包括：提供电力系统自动化领域全面解决方案，产品系列涵盖电网调度自动化、配电自动化、电网商业化运营、变电站自动化及其配套设备、网络与数据通信等各领域。企业骨干技术员工流失严重，员工的积极性不高，业绩下降。
如一般高科技企业的典型特征一样，这家企业的员工素质较高，人员比较年轻。公司70%员工拥有大学本科以上学历，近80%的员工年龄在30岁以下，研发和工程技术人员占公司员工的70%，充分体现高科技企业的人员特征。公司以往没有人力资源部，只有一个人负责人事劳动工作，人力资源管理规章制度不健全，各项工作没有很好开展(如图4-6、4-7)。
各部门普遍反映人手不足，导致工作延期。于是计划大量招聘，但是由于招聘过程中存在问题，导致招聘人才的质量和数量无法解决公司面临的人才短缺问题， 原因在于缺乏基础的工作分析，人才招聘缺乏标准，招聘缺乏策略，招聘渠道单一，只在周边几所学校招聘(如图4-8)。
但是人手不足只是表面现象，事实是公司人力资源没有得到充分利用。公司存在人才浪费的情况，招聘过程中设置过高要求，合适人才没有，高层次人才会发现工作不能发挥自己的才能，结果人员流失不可避免。比如研发人员与工程人员配置的矛盾，公司业务的快速发展要求大量的工程人员，于是将大量的研发人员充实到工程队伍中，但是一般情况下工程人员并不需要如同研发人员那样高的学历，于是这些研发人员觉得不能发挥才能，担忧个人长期发展，工作积极性下降，并考虑离开公司。另一方面是研发人员受到外界各种干扰太多，项目延期多，开发质量不高，增加了工程人员的工作量，如此恶性循环。
此外对于高素质人才来说，非常关注个人未来的发展，所以企业的培训受到员工的普遍重视。但是公司的培训缺乏，新员工无法快速融入企业中，凝聚力差;研发人员不能跟上技术发展的趋势，技术有时减弱;市场人员不了解产品情况，市场开拓与服务能力不足;管理人员由于很多从技术岗位转岗后管理技能跟不上，公司的整体竞争力在减弱。
从员工发展角度看，公司人员晋升路径单一，所有人员只有管理职务晋升一条通道。对于技术人员来说，发展到一定程度后级别与工资便无提升余地，只能到了管理岗位才有可能提高，于是影响了技术人员专注于研究技术来提高公司技术实力。由于管理岗位毕竟有限，满足不了发展要求(如图4-9)。
在考核方面，公司所有人员均每年考核一次，缺少月份或者季度考核。没有根据不同岗位绩效周期进行及时考核，无法及时衡量员工业绩，并作出针对性的激励措施，不易充分调动员工积极性，创造公司最佳绩效。而且考核缺乏标准，主要取决与领导对员工的工作态度、积极性、对待工作的热情等，容易产生光环效应、近因效应、以偏概全等考核中常犯的错误。另外由于考核结果不公开也不反馈给个人，员工无从知晓自己如何才能够给公司创造更大价值，造成考核不能够起到提高员工业绩的作用(如图4-10)。
研发队伍是公司的主要员工队伍，公司对于研发人员却缺少有效的考核办法，考核指标不完善，考核结果没有体现在任何方面，造成大部分研发人员缺少工作压力，研发部门工作积极性不高，研发项目进展缓慢，导致其他部门员工的不满，影响高效公司氛围的形成。销售人员的考核没有根据公司销售的特点进行，公司的销售要求团队协作比较多，但是对此考核缺乏，对于回款、客户开发等指标没有考虑，仅仅的量化指标是销售量指标，但是考核结果并没有同激励措施挂钩，发挥不了考核的控制督促提高作用。在部分员工心目中形成"干好有什么用?"的困惑。
公司的薪酬体系没有明确的说明，员工不明白工资构成。实际上工资的构成不合理，同时存在按照行政职务、技术职称和学术职称的三条线工资级别，工资也不能够体现不同岗位价值大小的区别。另外效益工资没有明确的发放标准，同奖金在年底一起发放，平时发放固定的级别工资，激励性不足。正如调查问卷显示一样，60%的员工认为自己的工作努力程度和奖金没有多少关系，由于工资体系与项目完成好坏、个人业绩差异无明显关系，导致公司的内部不公平产生，整体工作积极性降低。有一半以上的员工在与公司内部其他人相比过程中感到工资不满意(如图4-11、4-12)。
公司的人力资源中反映出来的问题，有许多涉及到管理中的其他方面，比如战略规划、组织结构等，混乱的管理局面阻碍了公司发展速度。人力资源管理的混乱只是其中的一个主要方面，公司内部的员工发展、考核与薪酬体系必须重新搭建。
高科技企业的人力资源管理问题突出表现在两个方面：
1.有效的业绩评估与激励机制的缺乏。高科技企业由于业绩往往难以衡量，必须采取先进的业绩评估方式，否则无法达到公平、公正的评价员工，而员工本身对这种公平公正的要求比较高，这也是高科技企业员工流动快的一个原因。
2.员工职业发展体系的不完善，高科技企业员工更关心自己的职业发展，得不到对未来发展的有利判断，员工会重新选择。某高科技企业软件开发部门内一个项目组曾经同时招聘了3名应届硕士研究生，结果半年后全部辞职，原因之一就是不能感受到自己在企业内的发展前途和工作本身对自身职业发展的帮助。
Collector：爱拾贝-www.aishibei.com篇2:管理咨询集团内部资料收集清单汇总
集团内部资料收集清单汇总
集团以及各公司：
1.公司章程
2.宣传材料、内部刊物
3.成立背景，发展历程，发展过程中各种总结、分析材料
4.近年来外部审计报告材料
5.组织结构图、部门以及岗位职责
6.20**年到20**年集团、各分子公司工作总结报告及副总经理以上个人工作总结、计划
7.20**年集团、子公司、各部门年度工作计划
8.集团、子公司历史上的战略规划文件(如涉及战略规划的会议记录文件等)
9.集团、各子公司最新发展规划文件(业务和财务等)
10.集团、各子公司资产(固定资产、材料、存货等)管理、投资、人事等各种制度规定
11.集团、各子公司20**年、20**年年度、20**年季度财务报告
人力资源部门：
1.各种人力资源管理制度：招聘、培训、考核、薪酬、晋升、职称评定等等
2.所有人员名单、基本情况
3.关键职位职责说明书
4.考核、奖惩记录、评优办法等
5.00、01年薪酬记录
6.近两年人力资源计划文件
7.近几年人员变动情况相关文件
财务、投资部门：
1.全部财务、投资管理制度、实施细则
2.现行企业财务部门岗位职责及业绩考核规定
3.财务费用管理制度文件
4.近三年的年度财务计划
5.财务报表(以往三年的财务报表，包括集团的合并报表)：资产负债表、损益表、现金流量表
6.应收帐款明细账、帐龄分析表
7.短期投资、长期投资明细账、投资效益分析表
8.20**年年度及20**年以来季度财务工作报告和全体财务人员年度个人工作总结
营销部门：
1.营销管理方面管理制度
2.近两年营销规划、计划
3.关键职位职责说明书
4.销售记录等
5.竞争对手研究
6.市场研究材料
采购、工程管理以及其他业务部门：
1.近两年工作计划
2.各种管理制度
3.供应商信息
4.其他
外部材料：
1.本市建设(房地产)管理局房地产开发01、02年总体规划
2.辽宁省房地产行业相关法规(包括土地管理规定、房地产税收制度、对房地产开发企业的要求、住房政策等)
3.本市房地产行业相关法规包括土地管理办法、房地产税收办法、对房地产开发企业的要求、住房政策等)
4.本市市政局十五/20**年城市发展规划
5.本市现有房地产开发商基本情况(资产规模，人数，成立时间、信誉等)
6.本市近三年房地产开发面积，销售面积，住房价格变化情况;各种户型(一居、二居等)的比例;各开发商的在各户型的份额;
7.本市各家银行与房地产行业的合作办法、计划
8.本市建筑、装潢公司、物业管理公司基本情况，价格与供求情况
9.物业管理相关的资料：如数量、管理部门会议资料等等
10.本市水、电、热基建材料价格与供求情况
11.本市居民收入、住房消费习惯;散户与团体购买住房的比例
12.各房地产开发商的销售渠道、促销方式、产品、服务、质量与价格
13.涂料行业的市场相关资料
14.本市20**-20**年统计年鉴
15.本市地方经济发展五年、十年规划
16.本市地方志
17.本市房地产、建材行业发展规划报告材料
18.本市20**/20**政府工作报告
19.本市房改历程，各阶段的措施
20.本市人才、劳动力供需情况(如政府相关文件)
21.本市及周边地区相关行业各类人才、劳动力供需情况
22.行业人员的来源渠道，各种渠道人员的素质状况
23.本市收入水平(最高、最低、平均)、收入结构
24.本市及周边地区相关行业收入水平(最高、最低、平均)、收入结构
25.行业高级技术人员、高级管理人员的市场供需及收入行情
26.本地主要竞争对手人力资源管理情况：人员规模、人员配备情况、招聘渠道、吸引人才措施、收入水平、收入结构、激励措施、培训、考核情况
篇3:人力资源咨询项目期间工作制度
人力资源咨询项目期间工作制度
1.注意个人形象， 在会议、访谈等正式场合着装要正式，举止要得体，介绍自己时要注意分寸
2.维护本公司形象，遵守客户方的制度，尊重客户方的企业文化
3.项目期间的作息时间服从工作安排，以完成当日或当期的工作任务为准
4.项目期间所有搜集到的资料、书籍，均应交到项目助理处登记，以便在小组成员中充分共享和妥善保管，资料搜集的数量和质量将作为小组成员的考核依据之一
5.访谈要做好记录，当天要汇总，并在内部讨论会上介绍
6.注意保守双方的商业秘密，尤其对客户提供的信息要注意保密
7.不准私自向客户报送资料，向客户报送代表公司意见或观点的资料、报告，要经过项目经理审核同意
8.其他人在场或公开场合，如就餐、乘车、外出等，不谈论工作
9.开会、讨论等集体活动要准时出席，以体现对其他成员的尊重
10.除访谈、外出调研等需要独立活动的工作外，其它工作实行集体办公，以利于讨论和控制项目进度
11.项目组成员每天的工作成果，要以电子版的形式汇总到项目经理处，以便安排第二天的工作
12.注意保管项目进程中的过程文件，不准随处丢弃
13.小组成员有事外出或单独活动，要提前通报项目经理
篇4:管理咨询访谈注意事项
员工访谈注意事项
1.访谈文具
(1)用公司统一的文具，笔、笔记本、包等
(2)名片
2.访谈提纲
(1)访谈前一定要写提纲
(2)提纲注意问题分类，每一个问题再分小项，提纲要细致
(3)要制作两份提纲，一份列出主要问题，供访谈时用，一份列出细致问题，供内部培训或作为访谈提纲的说明
(4)提纲未必全面或准确，访谈过程中根据情况要加以修改
(5)访谈提纲要在项目组内充分讨论
(6)访谈前要熟悉提纲内容，并沟通所有概念
(7)提纲作为重要过程文件，要注意存档
3.访谈日程安排
(1)访谈前一定要制定日程安排表，并尽量按日程进行
(2)日程安排表要包括具体的访谈人、被访谈人、访谈起止时间、主要访谈内容
(3)对同一人访谈一般安排在连续时间段内
(4)尽可能不重复访谈
4.访谈过程
(1)访谈一般由两人进行
(2)访谈过程中由一人负责提问，一个负责记录
(3)提问人要注意控制时间、节奏、内容
(4)记录人要注意细致、准确、涉及名称、数据、过程要精确记录，并得到确认和核实
(5)访谈时可根据对象情况不按提纲顺序提问，但要问到所有问题
(6)提纲未必包含所有问题内容，如访谈中发现提纲中未包括但很重要的内容，可追问并加入到提纲中
5.访谈记录
(1)要记下所有的问题与对方的观点
(2)某些有代表性的话要如实记录下来
(3)要注意分析访谈对象的真实意思表示
(4)对方发表观点的背景要注意
(5)记录中要注意将重点标注出来，可以在笔记本中纵向留出一部分
(6)记录人要尽可能记录所有谈话内容
(7)提问人要尽可能记下所有问题的主要观点
6.访谈记录整理
(1)访谈记录要及时加以整理
(2)用QA的形式比较好
(3)访谈记录要全面，不可简单列一两条
(4)访谈记录输入电脑值得鼓励，但书写整洁、条理清楚的记录也是可以接受的
(5)访谈记录作为重要文件要予以存档
7.访谈总结
(1)访谈结束后要注意及时总结
(2)每一访谈对象结束后，记录人与提问人可对照彼此感觉
(3)每一段时间访谈结束后(半天或一天)要进行项目组访谈总结会，每一个人都针对当天访谈所得到的信息谈自己的认识
(4)总结会上不要复述访谈记录，要阐述自己的认识，简明扼要
(5)总结前认真看笔记，总结时不要看笔记，否则你在牺牲大家的时间和你自己休息的时间
(6)专人记录每天的访谈总结会发言
(7)每一个人要注意与自己负责内容相关的发言
(8)对他人发言有疑问要及时提出
(9)对有疑问的问题要在下面的访谈中加以证实和补充
(10)根据访谈总结，要适当调整访谈提纲
8.访谈技巧
(1)正式开始前要有一个开场白，主动递上名片，介绍自己和访谈目的
(2)简短的题外话有助于迅速拉近彼此的距离，形成融洽、亲切的谈话氛围
(3)要注意控制访谈时间，一般不超过或少于原定访谈时间的四分之一
(4)要注意控制对方话题，防止对方漫无边际地泛谈，可在对方稍微停顿时用总结对方观点的方法打断对方，并将话题拉回来
(5)对某些典型事例要深入了解，弄清人名、地名、时间、具体内容、准确的相关数据
(6)不要生硬地否定对方的观点，也不要随口附和对方的观点，对明显荒唐的观点可以委婉质疑
(7)对重要性问题可阶段性间隔后重复提问，以验证对方观点
(8)结束如有必要，可留下对方的联系方式
9.访谈保密
(1)访谈开始要向对方申明保密原则，解除被访谈对象疑虑
(2)谈话中不得泄露其他访谈对象的观点，防止串话或误导
(3)总结中不要过于强调访谈者姓名
(4)不得向客户方任何人泄露访谈对象个人观点
(5)平时玩笑时不要引用访谈时的信息，防止隔墙有耳
(6)笔记本妥善保存，不要随便放置，防止丢失或泄密
篇5:人力资源管理咨询的目的和意义
人力资源管理咨询的目的和意义
如上所述，我国企业人力资源管理处于从传统人事管理向战略性人力资源管理转变过程中，如何成功的实施转变，构建完善的人力资源管理体系，避免少走弯路，是很多企业关心的现实问题。人力资源管理咨询是企业在这个转变过程中的得力助手。
人力资源管理咨询，即为企业提供的专注于发现和解决人力资源管理方面问题的服务，目前特别是在于为企业构建完善的人力资源管理体系，对企业的意义主要体现在三个方面：一是全面发现企业存在的人力资源管理相关问题;二是解决这些问题，量体裁衣，制定切合实际的方案并帮助实施;三是传授企业管理者发现和解决人力资源管理问题的方法和技能，使企业在人力资源管理方面具有自我造血功能。人力资源管理咨询的最终目的是使企业的人力资源管理能够充分的配合企业的发展战略(如图1-8)。
图1-8
另外，人力资源管理咨询项目过程中还可以通过日常的沟通以及给企业提供相关的培训，起到以下作用：
(一)管理顾问通过帮助企业高层管理人员树立正确的经营思想，共同探讨有关决策的方法、技巧，以提高其决策能力;通过提高企业高层管理人员对下级的工作能力及业绩的正确判断力和授权技巧，以提高其用人能力;通过为企业建立和健全一个高效率的职能管理系统，将使企业高层管理人员有可能解脱过于繁忙的日常事务，有较多的时间去研究长远的发展战略，从而可以大大提高他们运用时间的能力和管理工作的效率。
(二)人力资源管理咨询过程中，结合企业实际，有计划地对中层管理人员进行培训和指导，给他们提供专门的知识、新的管理技术或方法、诀窍，使他们牢固树立企业整体利益的观念，协调好纵向和横向管理的关系，提高他们的综合管理素质。
(三)通过人力资源管理咨询，可以向全体员工广泛地传播各种管理科学的基本原理、知识和方法，普遍地提高他们的管理业务水平、集体观念和工作责任。
人力资源管理咨询可以全面发现问题，并由此提供全面协调的解决方案，这同企业日常管理中发现问题不同在于企业发现的问题可能是零散的，因而针对问题的解决方案可能不是有效的。因为人力资源管理是一个系统工程，针对单独问题的解决措施可能会引起系统其他环节的问题。比如，辽宁某房地产公司领导发现工程人员经常抱怨工资低，于是将工程人员的工资增加，结果不久财务人员对工资埋怨不断，说比工程人员低太多，缺乏工作积极性，实际上财务人员的工资比本市同类人员的工资要高出20%。后来通过人力资源管理咨询，进行岗位评价并调整了工资体系后才平息了员工不满。
我们的很多客户企业，通过模仿别的优秀企业，形成一套薪酬或是考核方案，但实际运行出现许多问题，比如有个民营企业老板是个哈佛迷，对哈佛教材中译本颇为熟悉，后来又遇到一个年薪制的书，结果在全公司实行全员年薪制，平时只拿固定工资，(数额不多)，结果员工的工作积极性很低，上班看报纸聊天，后来通过咨询后才废除这个方案，普通员工无法用年薪制激励。另外企业在不同的发展阶段会有不同的人力资源管理政策，并且根据企业的发展战略不同而不同，比如人力资源战略、薪酬政策、考核政策等(如图1-10、图1-11)，
正是人力资源管理咨询能够系统的、符合实际的解决不同企业组织人力资源问题，才使得那些较早意识到人力资源管理在企业管理中的重要性、并对自身的人力资源管理体系感到不足的企业，及时的与管理咨询公司开展合作，解决了发展中的关键问题之一。
