创造自我管理团队

篇2:召开团队会议

　　召开团队会议

　　团队会议开得是否有效率是考验领导能力的一个主要方面.要让会议开得有成效,关键在于每个与会者主动积极的参与.因此,要确定每位参加者皆了解每次会议的目的和会议对他们的期望.

　　·实现你的目标

　　每次会议都应有明确目标,让与会者就此目标交流信息和意见,以求达成目标.谨慎决定每次会议的目的,譬如:会议是要计划未来的行动还是讨论晋用新人的人事案呢?拟出议程并列出所有须讨论的要点,同时在开会前分发给各与会者,让他们有时间想想参加这个会议的目的,也可以让他们事前整理思绪准备发言.开会时应引导但不主导讨论,制定清晰的目标,以达到团队的共识.

　　·考虑频率

　　每两个礼拜至少召开一次团队进展会议,这么做才可使每个成员清楚整个团体计划和期限,而且也可藉此保持沟通管道的畅通.其他形式的会议,例如:机密的一对一会议、焦点小组会议、集思广益会议和汇报会议,都是为解决或讨论特定问题而开的,它们仅在必要时才召开.

　　·控制会议节奏

　　开会时利用事先准备的议程控制你自己的节奏.将议程上的议题分类,避免重复,接着分配每个议题的讨论时间并严格执行.要求会前先作好准备以节约时间.利落地开始会议并保持会议进行的速度,议程时间在七十五分种以内为宜,超过这个时间长度与会者的注意力会渐失.鼓励每个人发言,且言谈要简洁有力并与会议主题相关.会议开得越活泼,产生的意见越有创意.

　　·根据会议目的选择会议类型

　　团队会议

　　定期召开的会议,向整个团队报告最新状况.它是团队工作不可或缺的会议;让每个人知晓团队中其他成员的工作进度;会议进行的方式由团队领导者视何种讨论形式有效而自由地作出决定.

　　焦点小组会议

　　由具特定专业知识的次级团体召开的会议.因所有与会者都了解面临的问题,所以可有效解决问题,并从专业的角度探讨问题;因与会者皆是专家,所以无需会议主席.

　　改进会议

　　由次级团体定期召开、报告最新进度的会议.于一天或一周的开始设定议程;每隔固定的一段时间重新审视并修改议程;团队领导者紧凑地控制会议时间,以求时间的最大效用.

　　一对一会议

　　两人之间的私人会议.可以是正式的,也可以是非正式的;可涵盖任何个人或与工作有关的题目,包括不适作记录的机密事项.

　　集思广益会议

　　为研讨工作方式召开的团体会议.检验和改进工作方式入进度;包括全队参与的自由讨论;讨论出快速、实际、有效的解决问题的方法.

　　汇报会议

　　开会宣布特定的信息.向成员散布信息;会议由信息提供者主持;团队领导者扮演证实信息的主要检视者.

篇3:分析销售团队能力

　　分析销售团队能力

　　好领导者会将团队的人力资源发挥到最大效能.要做到这一点,你必须了解你的成员,了解他们在团队中的行为变化;了解在团队发展的各个阶段中,各人的反应和变化.

　　·鼓励团队合作

　　人类是群体动物,这个个性可以在运动团队中发现到,运动团队中的各成员自觉地合作、志愿担负责任,以及支持有利团队整体的决定.要在工作环境中达成同样的合作行为,团队成员彼此间必须克服任何自我防卫的倾向,开放心胸.因此,应鼓励成员尽可能多地找时间聚在一起.人类是天生的群居动物,当逐渐熟悉各自的技能与能力后,一定会克服刚开始的疏离感.

　　·了解团队的发展

　　一支团队在其生命周期中会成长并作阶段性地改变.发展的过程可分成四个阶段:形成、蕴酿、就序、运作.所有团队都会经过被拉在一起成立团队的初创阶段,这只是个暂时阶段,很快就会进入"蕴酿"阶段.在"蕴酿"阶段,成员间彼此都有不确定感及模糊感,有时候可能会具有攻击性.接着,如果有强而有力的领导,执行任务的方式能得到共识,此时也就进入了"有序"阶段,紧接着就是团队在计划的周期内尽全力运作的最后阶段

　　"运作"阶段.

　　·运用管理策略

　　管理风格千变成化,但是要成为管理的常胜军,提高团队效率,就要视你的管理风格是否能够适应不断发展变化的团队需求和能力.团队管理技巧从专制到自由,什么都有,然而,就算是最有包容心、最会分享权力的领导者,也必须有能力掌控团队.坚强的领导是团队合作、团结和有效的根基.

　　·创立团队

　　任何计划的形成阶段总是有些许的实验性,而团队是新主意的最佳实验场地.虽然每个实验都应以戒慎的心态来对待以求取成功的机会,但是其中最重要的部分是早期发现错误、早期改正,同时避免懊恼及相互责备的事情发生.实验失败时的处理方式是团队学习过程中的一部分,它在"形成至运作过程"部分有简要的叙述.记住在团队的不同发展阶段,解决方法应该有所不同.

　　·解决纷争

　　在团队生命周期中的"蕴酿"阶段,纷争可能会发生在:

　　领导者和个别团队成员之间;

　　领导者和整个团队之间;

　　成员与成员之间.

　　这些纷争可能是情绪上的、关于事实的、建设性的、破坏性的、论理的、公开的或压抑的.以理性及开诚布公代替情绪性的解决方法,尽力解决团队成员间的纷争.

　　·适应你的角色

　　在团队的发展时期,管理者的角色一定会随之发生变化.在第一阶段,团队领导者主要扮演着组织团队的角色;团队安定下来后,角色即变成为顾问或解决问题者;当团队开始各就各位时,就需要启发性的领导以维持团队的动力;到了最后的运作阶段,则要成为一位辅助者,帮助团队向前推进.

　　·发展成员的角色

　　不只是团队的性质会随着时间改变,当团队成员以其技能为基础在团队中发展时,他们的能力也会随着团队增长.成员在学习如何成为一位团队成员、如何解决问题以及如何成功地与他人合作的过程中,会慢慢地积累经验.你在团队发展的每一个阶段,都要设定具挑战性的目标、检讨工作方法以及要求团队再提升整体表现的成绩.

篇4:发挥销售团队最佳表现

　　发挥销售团队最佳表现

　　团队成员能合作无间以达到最佳表现是极其重要的.交付给成员全部的工作责任,授予他们执行及改良其工作的权力,诱发他们对整个团队作出最大的贡献.

　　·分担责任

　　团队刚成立时,设定共同目标和安排个人角色只是一个程序的开端.此程序持续的时间与团队持续的时间等长.一支团队须负起执行政策、控制进度的责任,遇有不能达到目标的行动时,亦必须向上级做有建设性及创意性的反馈.作为一个整体,团队有责任确保成员间沟通自由且畅通,还要让每位成员都清楚明了政策上的改变和工作的进度.

　　·维持最佳表现

　　身为团队领导者,你的角色就是帮助团队发挥最高效率.通过负起几项不同功能的责任,你就可以做到这一点:

　　确保所有的成员都明白自己的责任,而且他们的工作都具有挑战性;

　　鼓励成员为团队及他们自己的任务尽全力;

　　综观团队的工作情形,确保成员努力的目标一致;

　　评量及设定团队目标,使其保持在最适阶段,以激发持续性的工作诱因;

　　确保团队及个人责任的重叠没有造成任务重复.

　　·保持弹性

　　任何团队对成员都有很多的要求.虽然每位成员皆有自己的角色和责任,但是他们必须保持弹性并愿意适应改变.有些制造业的团队,甚至会要求成员有能力完成团队各个面向的工作.藉分享领导角色的各个面向来表现弹性,并去分担成员的部分工作.当团队向前发展时,检讨每个人的角色,依任务需要适时调整.

篇5:培训需求的量化管理

　　培训需求的量化管理

　　好不容易做完需求调查，培训经理收回一大堆问卷，不知该怎么处理。过了一阵，还是回到原来的老路上，按照自己的想法去做培训了，需求调查成了彻底的"档案文件"。

　　目前绝大多数书籍，或是咨询公司的培训师或专家们都只会告诉你，培训要做培训需求调查，培训需求调查要从哪几个方面入手，都是些理论性的东西，很少有真正谈到培训需求做出来以后该怎么管理的，有哪些技巧帮助进行管理。

　　我们其实最关心的就是培训需求调查出来之后该怎么办。

　　有没有一种较好的办法，可以帮助将培训需求做到位，操作起来也很方便，并且最后能进行量化管理呢?笔者根据自己十多年的培训管理经验，总结出一套系统的"培训需求调查及量化管理的方法"，在若干大公司使用后证明，这是一套行之有效的系统的解决方法!

　　静态培训需求和动态培训需求

　　我们都知道，培训需求要从三方面着手，第一是组织层面，第二是岗位层面，第三是个人层面。实际操作中，我们也应当从这三个角度考虑员工的培训需求。

　　为了方便操作，同时为了将培训需求做到位，我将员工的培训需求按照我自己的理解分成了"静态需求"和"动态需求"两块。

　　静态需求是指针对岗位需求而言产生的培训需求，是与岗位同时存在的;而动态需求是指某位具体员工到了指定岗位后，该员工现有能力与其岗位静态需求之间的差距。我们平常所说的培训需求其实就是动态需求，但往往大家在操作中将它与静态需求搞混。

　　按照静态和动态需求的分类法，组织层面积岗位层面的培训需求可以归纳为静态需求，个人层面的可以归纳为动态需求。

　　我们做培训经理的责任，就是通过适当的方法，将员工的动态需求找出来。

　　培训需求处理流程

　　当你的公司较小时(比如几十个人)，你可以直接找出员工的动态需求并进行管理。但是当你的公司达到几百、数千甚至上万人时，直接找出每个员工的个人动态需求显然是个非常复杂且繁琐的工作。为了让你的培训需求管理做到系统，高效，这时，培训需求必须分两步完成。即，先找出各个岗位的静态需求，然后找出具体员工的动态需求。

　　分两步走的好处在于，当一位员工调职或升职，或是有新员工进来时，可以马上将员工的培训需求与岗位的静态需求连接起来。同时也将复杂的需求管理简单化。

　　如何得到静态需求

　　培训经理在做培训需求调查时，一定要多站在各职能部门经理的位置上考虑问题，不要强行要求他们做他们工作外的太多事情，尽可能将一些表格简化，少花他们的时间，但是同时也必须达到我们自己工作的要求。如何做到呢?有办法吗?

　　答案是肯定的。我在工作中总结出了一整套较系统的方法。这一套方法可以用如下表格反映出来。静态需求调查举例：总裁办静态培训需求鉴定表

　　每个部门根据其岗位由培训经理准备一张上面的表格，然后发放给各部门经理进行确认。在这张表格中，公司的课程体系列在左边，各部门的职位列在顶部第一行的标题行。在发给各部门负责人之前，培训经理应当根据自己对各岗位的理解进行初步的静态需求判断。判断时可以用"X"表示，也可以用"1"表示。

　　这种菜单式需求调查的最大好处是：既可以帮助各部门经理省去大量时间(各职能部门经理会非常支持这种作法)，又可以让需求调查控制在一个适当的范围，方便培训经理自己收集后的统计及分析。在实际操作中，如果不采取这种方法，你可能会在20个部门中调查出800种课程需求，同时每个部门对同一门课有不同的称呼，导致你最终无法进行统计!

　　特别要指出的是，作为培训经理，首先要建立好课程体系，对每个课程的目标很清楚，这样当各部门经理向你咨询的时候，你不会不知道。

　　还需要指出的是，课程体系是培训经理最熟悉，但是各职位的职能则是部门经理最熟悉，所以培训经理做出来的这份表格仅仅是初稿，要允许部门经理根据实际情况作适当的修改，同时，为了更好地表达各部门的需求，还应当允许各部门适当增加个别课程需求。最好的办法是培训经理拿着这份表格跟各部门负责人进行面对面的沟通。最后，别忘记在他们交给你之前让他们签上大名，以便得到他们的后续支持!