生产企业质量管理体系

生产企业质量管理体系

  生产企业质量管理体系

  1 目的

  说明对公司建立、实施和保持质量管理体系的总体性要求及对质量管理体系文件编制的总要求。

  2 范围

  适用于对公司质量管理体系及体系文件的控制。

  3 职责

  3.1 总经理

  a)负责领导公司建立、实施和保持质量管理体系;

  b)批准质量手册和发布质量方针和目标。

  3.3 管理者代表

  a)确保质量管理体系的过程得到建立和保持;

  b)向最高管理者报告质量管理体系的业绩,包括改进的需求;

  c)在整个组织内促进顾客要求意识的形成。

  3.4 质管部

  a)在管理者代表的领导下,确保公司质量管理体系正常运行;

  b)负责组织编制与质量方针和目标相一致的质量管理体系文件。

  4 程序概要

  4.1 质量管理体系的总要求

  公司按照ISO9001:20**标准要建立了质量管理体系,形成文件,加以保持和实施,并予以持续改进。为此应做到下述要求:

  a)公司对质量管理体系所需要的过程进行识别,并编制相应的程序文件;这些过程可以是从识别顾客需求到顾客评价的大过程,也可以是具体的质量活动的子过程;

  b)明确了过程控制的方法及过程之间相互顺序和接口关系;通过识别、确定、监控、测量分析等对过程进行管理;

  c)对过程进行管理的目的是实施质量管理体系,实现组织的质量方针和目标;

  d)对过程进行测量、监控和分析及采取改进措施,是为了实现所策划的结果,并进行持续的改进。

  4.2 质量管理体系应形成文件,并贯彻实施和持续改进。

  4.2.1 按照ISO9001:20**标准的要求及公司的实际情况,编制了适宜的文件以使质量管理体系有效运行。

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篇2:质量管理体系内部审核程序

  内部审核程序

  1 目的

  验证质量管理体系是否符合标准要求,是否得到有效地保持、实施和改进。

  2 适用范围

  适用于公司质量管理体系所覆盖的所有区域和所有要求的内部审核。

  3 职责

  3.1 总经理

  a)批准组织年度内审计划和审核实施计划;

  b)批准内部质量管理体系审核报告;

  c)定期召开管理评审会议。

  3.2 管理者代表

  a)全面负责内部质量管理体系审核工作;

  b)选定审核组长及审核员,并审核年度内审计划、每次的审核实施计划和内部质量管理体系审核报告。

  3.3 质管部

  a)编写《年度内审计划》并负责组织实施;

  b)组织、协调内审活动的展开。

  3.4 内审组长

  a)编制、实施本次内审计划;

  b)编写内审报告。

  4 程序

  4.1 年度内审计划

  4.1.1 根据拟审核的活动和区域的状况和重要程度,及以往审核的结果,由质管部经理负责策划各部门全年审核方案,编制年度内审计划,确定审核的范围,频次和方法,经管理者代表审核,总经理批准。每年内审至少一次,并要求覆盖本公司质量管理体系的所有要求,另外出现以下情况时由管理者代表及时组织进行内部质量审核:

  a)组织机构、管理体系发生重大变化;

  b)出现重大质量事故,或用户对某一环节连续投诉;

  c)法律、法规及其他外部要求的变更;

  d)在接受第二、第三方审核之前;

  e)在质量认证证书到期换证前。

  4.1.2 年度内审计划内容

  a)审核目的、范围、依据和方法;

  b)受审部门和审核时间。

  4.1.3 根据需要,可审核质量体系覆盖的全部要求和部门,也可以专门针对某几项要求或部门进行重点审核;但全年的内审必须覆盖质量管理体系全部要求。

  4.2 审核前的准备

  4.2.1 管理者代表任命内审组长和内审组员。内审应由与受审部门无直接关系的内审员负责。

  4.2.2 由内审组长策划审核并编制本次《审核实施计划》交管理者代表审核,总经理批准。计划的编制要具有严肃性和灵活性,其内容主要包括:

  a)审核目的、范围、方法和依据;

  b)内部审核的工作安排;

  c)审核组成员;

  d)审核时间、地点;

  e)受审部门及审核要点;

  f)预定时间,持续时间;

  g)开会时间

  h)审核报告分发范围、日期。

  4.2.3 在了解受审部门的具体情况后,内审组长组织编写《内审检查表》,内审检查表要详细列出审核项目、依据、方法,确保无要求遗漏,审核能顺利进行。

  4.2.4 内审组长于内审前十天将内审时间通知受审部门,受审部门对内审时间如有异议,应在内审前三天通知内审组长。

  4.2.5 内部质量体系审核员应经质量体系认证咨询机构培训、考核合格后方能担任。

  4.3 内审的实施

  4.3.1 首次会议

  a)参加会议人员:公司领导、内审组成员及部门负责人,与会者签到,并由质管部保留会议记录。审核组长主持会议。

  b)会议内容:由组长介绍内审目的、范围、依据、方式、组员和内审日程安排及其他有关事项。

  4.3.2 现场审核

  a)内审组根据《内审检查表》对受审部门的程度和文件执行情况进行现场审核,将体系运行效果及不符合项详细记录在检查表中。

  b)内审组长需每日召开内审会议,全面了解该日内审情况,对《不符合报告》进行核对。

  c)内审时审核员要公正而又客观地对待问题。

  4.3.3 审核报告

  4.3.3.1 现场审核后,审核组长召开审核组会议,综合分析、检查结果,依据标准、体系文件及有关法律法规要求,必要时还要依据与顾客签定的合同要求,确认不合格项,并发出不符合报告给相关部门领导确认后,由相关部门分析原因,制定纠正措施,经审核员确认后实施纠正,审核员负责对实施结果跟踪验证,并报告验证结果。

  4.3.3.2 审核组填写《不合格项分布表》,记录不合格分布情况。

  4.3.3.3 现场审核后一周内,审核组长完成《内部质量管理体系审核报告》,交管理者代表审核,总经理批准。

  审核报告内容:

  a)审核目的、范围、方法和依据;

  b)审核组成员、受审核方代表名单;

  c)审核计划实施情况总结;

  d)不合格项分布情况分析、不合格数量及严重程度;

  e)存在的主要问题分析;

  f)对公司质量管理体系有效性、符合性结论及今后应改进的地方。

  4.3.4 末次会议

  a)参加人员:领导层、内审组成员及各部门领导,与会者签到,并由质管部保留会议记录。审核组长主持会议。

  b)会议内容:内审组长重申审核目的,宣读不符合报告;定读《内部质量管理体系审核报告》;提出完成纠正措施的要求及日期;由组织领导讲话。

  c)由质管部发放《内部质量管理体系审核报告》到各相关部门。本次内审结果要提交公司管理评审。

  5 相关文件

  5.1 《改进控制程序》。

  5.2 《管理评审控制程序》。

  6 质量记录

  6.1 《年度内审计划》。

  6.2 《审核实施计划》。

  6.3 《内审检查表》。

  6.4 《不符合报告》。

  6.5 《内部质量管理体系审核报告》。

  6.6 《内审首(末)次会议签到表》。

  6.7 《不合格项分布表》。

篇3:生产和服务运作控制程序

  生产和服务运作控制程序

  1 目的

  对生产和服务过程进行有效控制,以确保满足顾客的需求和期望。

  2 适用范围

  适用于对产品的形成、过程的确认、产品的防护及放行、产品交付和适用的交付后的活动、标识和可追溯性、顾客财产的控制。

  3 职责

  3.1 生产部负责指导车间进行生产和过程控制,负责生产设施的维护保养、编制必要的作业指导书,负责产品防护。

  3.2 开发部负责编制相应的工艺规程。

  3.3 主管生产的副总经理负责《月生产计划》的审批,负责设施采购的审批。

  3.4 行政部负责对实现产品符合性所需的工作环境进行控制。

  3.5 质管部负责产品验证和标识及可追溯性控制。

  3.6 营销部负责产品的交付及售后服务工作。

  4 程序

  4.1 获得规定产品特性的信息和文件

  4.1.1 根据设计和(或)开发的输出文件、产品实现过程策划的输出和顾客要求评审的输出等获得必要的生产服务信息,分别执行相应的《设计和(或)开发控制程序》,《实现过程的策划程序》,《与顾客有关的过程控制程序》的有关规定。

  4.1.2 对关键过程和特殊过程应编制作业指导书,其他情况下如必要时也应编制作业指导书。

  4.1.3 生产计划

  a)生产部根据获得的生产信息,考虑库存情况,结合车间的生产能力,于每月底制定下月的《月生产计划》,经生产副总经理批准后,发放至相关单位作为采购、生产等的依据。《月生产计划》为滚动计划,将随供应、生产、销售等情况的变动进行修改,执行《文件控制程序》的有关规定;

  b)车间主任根据《月生产计划》制定《周生产计划》,安排生产,填写《领料单》向仓库领取所需物料;并统计每天生产情况,填写《生产日报表》报生产部。生产部根据每月计划的完成情况,作为制定下月计划的参考。

  4.2 过程确认

  4.2.1 生产流程图

  4.2.2 关键和特殊过程

  4.2.2.1 关键过程包括:

  a)对成品的质量、性能、功能、寿命、可靠性及成本等直接影响的工序;

  b)产品重要质量特性形成的工序;

  c)工艺复杂,质量容易波动,对工人技艺要求高或问题发生较多的工序。

  4.2.2.2 特殊过程包括:

  a)产品质量不能通过后续的测量或监控加以验证的工序;

  b)产品质量需进行破坏性试验或采用复杂、昂贵的方法才能测量或只能进行间接监控的工序;

  c)该工序产品仅在产品使用或服务交付之后,不合格的质量特性才能暴露出来。

  4.2.2.3 本公司生产的关键过程是机加工的车、铣及组装;特殊过程是铆焊工序的电、气焊及表面处理。对这些过程应进行确认,证实它们的过程能力。适用时,这些确认的安排应包括:

  a)过程鉴定,证实所使用的过程方法是否符合要求并有效实施;

  b)对所使用的设备、设施能力(包括精确度、安全性、可用性等要求)及维护保养有严格要求,并保存维护保养记录,执行《设施和工作环境控制程序》的有关规定。相关生产人员要进行岗位培训、考核,持证上岗;

  c)由开发部确定最佳的工艺参数,生产部负责编制作业指导书,经生产部经理审批并实施,以保证产品质量;

  d)对这些过程的生产监控应进行记录,填写相应的生产日报表和检验记录;

  e)过程的再确认:按规定的时间间隔哉当生产条件发生变化时(如材料、设施、人员

  的变化等),应对上述过程进行再确认,确保对影响过程能力的变化及时作出反应;根据需要对相应的生产工艺和作业指导书进行更改,执行《文件控制程序》关于文件更改的有关规定。"

  4.3 使用合适的生产服务设备,并安排适宜的工作环境;应按规定对设备进行维护保养,执行《设施和工作环境控制程序》的有关规定。

  4.4 对生产服务运作实施监控,配置适用的测量与监控装置,执行《测量和监控装置的控制程序》;生产中要认真做好自检(检查本工序产品)、互检(检查上一工序产品)、专检(专职检验员),并作好相应记录。有首检要求的、需经检验合格,检验员签字认可后,方可批量生产;对产品的放行应执行《过程和产品的测量和监控程序》的有关规定。

  4.5 标识和可追溯性控制

  4.5.1 根据需要,质管部规定所有标识的方法,并对其有效性进行监控;当产品出现重大质量问题时,组织对其进行追溯。

  4.5.2 各相关部门负责所属区域内产品的标识,负责将不同状态的产品分区摆放,负责对所有标识的维护。

  4.5.3 产品标识及可追溯性

  a)在有追溯性要求时,对产品予以标识以便于追溯;如果不标识不会引起产品混淆或无追溯要求时,也可以不对产品进行标识。产品标识采用采购产品本身的标识(如原标识清,仓库保管员应挂上《物料标识卡》)、《仓库领料单》、《随工单》、《成品合格证》。

  b)当合同、法律、法规和公司自身需要(如顾客因质量问题引起投诉的风险等)对可追溯性有要求时,本公司产品的追溯路径为:

  4.5.3 产品状态标识为

  a)检验状态:合格、不合格、待检、待定;填写在相应的检验记录上作为检验状态标识;在生产现场以标牌作为标识。

  b)紧急放行标识:对因生产急需来不及检验的产品应在随工单上标识“紧急放行”,在产品存放处以标牌标识。

  4.6 顾客财产的控制

  4.6.1 顾客的财产一般包括:

  a)顾客提供的构成产品的部件或组件,生产、检测用的设备;

  b)顾客提供的用于修理、维护或升级的产品;

  c)顾客直接提供的包装材料;

  d)服务作业,如代贮存、来料加工所涉及的材料;

  e)代表顾客提供的服务,如代顾客托运;

  f)顾客知识产权的保护,包括规范、图样等。

  4.6.2 顾客财产的验证

  a)质管部按照《过程和产品的测量和监控程序》要求进行验证,出具相应的检验报告;

  b)在进货、使用、贮存、搬动期间如发现不合格,应填写《顾客财产问题反馈表》连同检验报告,及时反馈给顾客,协商处理;

  c)本公司的验证不能免除顾客提供合格产品的责任。

  4.6.3 验证合格的顾客财产入库贮存时,应将其放置于专门指定的区域,或在其《物资收发卡》上注明为顾客提供的产品。

  4.6.4 对于顾客财产的贮存和维护,应根据产品的特点,或按照顾客的要求进行控制,并定期检查产品状况,防止由于贮存、维护不当造成变质、损坏或丢失。

  4.6.5 顾客的财产应按顾客指定的用途使用,未经顾客同意不得擅自挪作它用或处理。

  4.6.6 顾客知识产权的控制

  对于顾客的知识产权,如专利技术、产品规范、设计图样、管理或商业机密等信息,应进行保密控制。对顾客提供的有关产品技术文件等,应按《设计、工艺文件管理规定》进行控制。

  4.7 产品防护

  4.7.1 对于产品从接收、内部加工、放行、交付直到预期目的地的所有阶段,应防止产品变质、损坏和错用。

  4.7.2 应针对顾客的要求及产品的符合性对其提供防护,应包括标识(包括运输标记)、搬运、包装(包括装箱)、贮存和保护(包括隔离)等。

  4.7.3 产品搬运的控制

  产品所在现场的负责人根据产品的特点,配置适宜的搬运工具,规定合理的搬运方法,应考虑:

  a)不得破坏包装,防止跌落、磕碰、挤压;

  b)应按照包装箱外标识的要求进行搬运;保持搬运通道畅通;搬运过程中注意保护好产品,防止丢失或损坏;

  c)对易损、危险物品应制定专门的搬运指导书,或使用特殊的搬运工具;

  d)天车、叉车操作工应有国家劳动部门颁发的上岗证,并按规定对设备维护保养。

  4.7.4 包装控制

  a)开发部负责确定包装材料、包装设计和要求,根据需要编制相应的包装作业指导书。

  b)车间包装工在包装过程中应注意核对产品合格证;保持产品外观清洁、完整;按装箱单核对装箱配件及各种技术文件;包装后加上正确的标识。

  4.7.5 贮存控制

  a)营销部和供应部分别编制成品库和原材料库的仓库管理制度,规范仓库的管理,按规定码放,对有贮存期限要求的物品要明确标识有效期,保证先入先出。

  b)仓库应配置适当的设备(空调、抽风机、消防设备等),以保持安全适宜的贮存环境;

  c)对贮存物品的环境及安全有明确要求;

  d)所有贮存物品应建立《物资收发卡》和台帐、仓库每月定期盘点,做好帐务清理,保持帐、卡、物一致;仓管员应经常查看库存物品,发现异常及时通知质管部确认、处理。

  4.7.6 交付控制

  a)营销部负责对提供运输服务的供方进行评价,并对其每次运输质量进行记录(顾客自行提货除外),以跟踪监督,执行《采购控制程序》对供方评价的规定。营销部应与运输公司签定合同及购买保险,以确保运输过程中的产品质量。

  b)合同要求时,公司对产品的保护要延续到交付的目的地。

  4.8 产品交付后的活动

  4.8.1 营销部负责产品的售后服务:

  a)负责组织、协调产品的服务工作;

  b)负责与顾客联络,妥善处理顾客投诉,负责保存相关服务记录;

  c)负责对顾客满意程度进行测量,确定顾客的需求和潜在需求,执行《顾客满意程度测量程序》;

  d)建立顾客档案,详细记录其名称、地址、电话、联系人及订购每批产品的型号规格和数量;整理了解顾客的定货倾向,及时做好供货准备;

  e)利用与顾客的交往,主动向顾客介绍本公司产品,提供宣传资料,解答顾客提问。每年派出市场调研人员,及时掌握市场动态和顾客需求的动向。

  4.8.2 咨询、产品维修服务

  a)对顾客面谈、信函、电话、传真等方式的咨询,营销部由专人解答记录,暂时未能解答的,应详细记录并会同相关部门研究后予以答复。

  b)营销部对维修人员要及时提供新产品的技术资料,按计划组织培训、考核,合格后持证上岗,维修人员应详细记录维修情况;营销部应准备一定数量的易损备件,及时提供维修服务。

  c)营销部每季度统计顾客咨询及维修情况,填写《售出成品质量报告》。

  5 相关文件

  5.1 《设计和(或)开发控制程序》。

  5.2 《实现过程的策划程序》。

  5.3 《与顾客有关的过程控制程序》。

  5.4 《文件控制程序》。

  5.5 《设施和工作环境控制程序》。

  5.6 《过程和产品的测量和监控程序》。

  5.7 《顾客满意程度测量程序》。

  5.8 《采购控制程序》。

  5.9 《原材料库管理制度》。

  5.10 《成品库管理制度》。

  6 质量记录

  6.1 《月生产计划》。

  6.2 《周生产计划》。

  6.3 《生产日报表》。

  6.4 《领料单》。

  6.5 《随工单》。

  6.6 《合格证》。

  6.7 《进货验证记录》。

  6.8 《首检记录》。

  6.9 《半成品检验记录》。

  6.10 《成品检验记录》。

  6.11 《物料标识卡》。

  6.12 《物资收发卡》。

  6.13 《顾客财产问题反馈表》。

  6.14 《售出成品质量报告》。

  6.15 《顾客满意程度调查表》。

  6.16 《纠正和预防措施处理单》。

篇4:质量策划实现过程的策划程序

  实现过程的策划程序

  1 目的

  对特定产品、项目或合同规定专门的质量措施、资源和活动顺序,以确保满足规定要求。

  2 适用范围

  适用于与特定产品、项目及合同有关的质量策划的控制及相应的质量计划的编制、实施和控制。

  3 职责

  3.1 总经理负责批准有关部门编制的质量计划。

  3.2 质管部负责对各部门质量策划的实施情况进行监督检查。

  3.3 各部门负责人负责本部门相关的质量策划及编制、实施相应的质量计划。

  4 程序

  4.1 对特定的产品、项目和合同应进行质量策划。策划的结果应以适于组织运作的方式形成文件,如质量计划。

  4.2 进行质量策划的时机

  公司在下列情况下应进行质量策划:

  a)引进、试制新产品,采用新工艺或新材料,技术革新或技术改造;

  b)销售合同中顾客对产品有特定的要求;

  c)现有体系文件未能涵盖的特殊事项。

  4.3 质量策划的内容

  a)针对特定产品、项目或合同确定的质量目标;

  b)针对特定产品、项目或合同所需建立的过程和子过程,应识别关键的过程和活动;对过程或涉及的活动规定途径,并对这些途径进行评审和形成文件;

  c)识别并提供上述过程所需的资源配置、运作阶段的划分、人员的职责权限和相互关系;

  d)确定过程涉及的验证和确认活动及验收准则;对过程和产品的重要或关键特性,应安排测量和监控活动;对其中某些特殊过程的输出应按输入的要求进行验证并确认;

  e)确定为过程和产品的符合性提供证据的质量记录。

  4.4 质量计划

  表述质量管理体系的过程及如何应用于具体的产品、项目和合同的文件为质量计划。质量计划的编制原则为:

  a)质量计划的内容要根据质量策划的内容和结果来确定;

  b)应参照质量手册的有关内容,应符合质量方针、目标,并与质量体系文件中的内容协调一致;

  c)可引用已有的质量文件中的相关内容,并根据特殊的要求编制新的内容;

  d)根据实际情况,可编写总体质量计划,也可只编写有关的单项计划,如设计质量计划、采购质量计划;也可针对某一特定的活动,如产品促销活动、用户服务周等;

  e)质量计划可以作为独立的文件,也可以根据需要作为其他文件(如项目计划等)的一部分。

  4.5 质量计划的编制、审批和发放

  4.5.1 质量计划由各相关部门负责人组织编制,经管理者代表审核,总经理批准后,由质管部以受控文件形式发放到使用和相关部门(顾客有要求时,可发放给顾客)。

  4.5.2 质量计划的封面必须写明项目名称及质量计划的编号、编制人、审核人、批准人、发布日期。

  4.6 质量计划的实施、监督和修改

  4.6.1 各部门在执行中应按照质量计划的规定要求进行控制,并将计划的执行情况及时反馈到质管部。

  4.6.2 质管部负责监督各部门质量计划的实施,根据要求协调相应部门之间的接口和资源配置,填写《质量策划实施情况检查表》以进行总体控制,并及时报告总经理。

  4.6.3 质量计划的修改

  当质量计划需要修改时,由修改部门填写《文件更改申请》,经总经理批准后进行修改,按《文件控制程序》执行。

  4.7 质量计划完成后,计划有关文件由质管部负责存档保存。

  5 相关文件

  《文件控制程序》

  6 质量记录

  6.1 《质量策划实施情况检查表》。

  6.2 《各部门的质量计划》。

  6.3 《文件更改申请》。

篇5:高科技企业人力资源管理典型问题

  高科技企业人力资源管理的典型问题

  来考察一个高科技企业人力资源管理咨询的案例,仍然重点关注问题诊断部分。接受咨询的企业主要业务包括:提供电力系统自动化领域全面解决方案,产品系列涵盖电网调度自动化、配电自动化、电网商业化运营、变电站自动化及其配套设备、网络与数据通信等各领域。企业骨干技术员工流失严重,员工的积极性不高,业绩下降。

  如一般高科技企业的典型特征一样,这家企业的员工素质较高,人员比较年轻。公司70%员工拥有大学本科以上学历,近80%的员工年龄在30岁以下,研发和工程技术人员占公司员工的70%,充分体现高科技企业的人员特征。公司以往没有人力资源部,只有一个人负责人事劳动工作,人力资源管理规章制度不健全,各项工作没有很好开展(如图4-6、4-7)。

  各部门普遍反映人手不足,导致工作延期。于是计划大量招聘,但是由于招聘过程中存在问题,导致招聘人才的质量和数量无法解决公司面临的人才短缺问题, 原因在于缺乏基础的工作分析,人才招聘缺乏标准,招聘缺乏策略,招聘渠道单一,只在周边几所学校招聘(如图4-8)。

  但是人手不足只是表面现象,事实是公司人力资源没有得到充分利用。公司存在人才浪费的情况,招聘过程中设置过高要求,合适人才没有,高层次人才会发现工作不能发挥自己的才能,结果人员流失不可避免。比如研发人员与工程人员配置的矛盾,公司业务的快速发展要求大量的工程人员,于是将大量的研发人员充实到工程队伍中,但是一般情况下工程人员并不需要如同研发人员那样高的学历,于是这些研发人员觉得不能发挥才能,担忧个人长期发展,工作积极性下降,并考虑离开公司。另一方面是研发人员受到外界各种干扰太多,项目延期多,开发质量不高,增加了工程人员的工作量,如此恶性循环。

  此外对于高素质人才来说,非常关注个人未来的发展,所以企业的培训受到员工的普遍重视。但是公司的培训缺乏,新员工无法快速融入企业中,凝聚力差;研发人员不能跟上技术发展的趋势,技术有时减弱;市场人员不了解产品情况,市场开拓与服务能力不足;管理人员由于很多从技术岗位转岗后管理技能跟不上,公司的整体竞争力在减弱。

  从员工发展角度看,公司人员晋升路径单一,所有人员只有管理职务晋升一条通道。对于技术人员来说,发展到一定程度后级别与工资便无提升余地,只能到了管理岗位才有可能提高,于是影响了技术人员专注于研究技术来提高公司技术实力。由于管理岗位毕竟有限,满足不了发展要求(如图4-9)。

  在考核方面,公司所有人员均每年考核一次,缺少月份或者季度考核。没有根据不同岗位绩效周期进行及时考核,无法及时衡量员工业绩,并作出针对性的激励措施,不易充分调动员工积极性,创造公司最佳绩效。而且考核缺乏标准,主要取决与领导对员工的工作态度、积极性、对待工作的热情等,容易产生光环效应、近因效应、以偏概全等考核中常犯的错误。另外由于考核结果不公开也不反馈给个人,员工无从知晓自己如何才能够给公司创造更大价值,造成考核不能够起到提高员工业绩的作用(如图4-10)。

  研发队伍是公司的主要员工队伍,公司对于研发人员却缺少有效的考核办法,考核指标不完善,考核结果没有体现在任何方面,造成大部分研发人员缺少工作压力,研发部门工作积极性不高,研发项目进展缓慢,导致其他部门员工的不满,影响高效公司氛围的形成。销售人员的考核没有根据公司销售的特点进行,公司的销售要求团队协作比较多,但是对此考核缺乏,对于回款、客户开发等指标没有考虑,仅仅的量化指标是销售量指标,但是考核结果并没有同激励措施挂钩,发挥不了考核的控制督促提高作用。在部分员工心目中形成"干好有什么用?"的困惑。

  公司的薪酬体系没有明确的说明,员工不明白工资构成。实际上工资的构成不合理,同时存在按照行政职务、技术职称和学术职称的三条线工资级别,工资也不能够体现不同岗位价值大小的区别。另外效益工资没有明确的发放标准,同奖金在年底一起发放,平时发放固定的级别工资,激励性不足。正如调查问卷显示一样,60%的员工认为自己的工作努力程度和奖金没有多少关系,由于工资体系与项目完成好坏、个人业绩差异无明显关系,导致公司的内部不公平产生,整体工作积极性降低。有一半以上的员工在与公司内部其他人相比过程中感到工资不满意(如图4-11、4-12)。

  公司的人力资源中反映出来的问题,有许多涉及到管理中的其他方面,比如战略规划、组织结构等,混乱的管理局面阻碍了公司发展速度。人力资源管理的混乱只是其中的一个主要方面,公司内部的员工发展、考核与薪酬体系必须重新搭建。

  高科技企业的人力资源管理问题突出表现在两个方面:

  1.有效的业绩评估与激励机制的缺乏。高科技企业由于业绩往往难以衡量,必须采取先进的业绩评估方式,否则无法达到公平、公正的评价员工,而员工本身对这种公平公正的要求比较高,这也是高科技企业员工流动快的一个原因。

  2.员工职业发展体系的不完善,高科技企业员工更关心自己的职业发展,得不到对未来发展的有利判断,员工会重新选择。某高科技企业软件开发部门内一个项目组曾经同时招聘了3名应届硕士研究生,结果半年后全部辞职,原因之一就是不能感受到自己在企业内的发展前途和工作本身对自身职业发展的帮助。