销售人员招聘的方法

篇2:销售培训:销售预算

　　销售预算

　　许多销售经理相信，公司的利润问题可以在销售量中找到答案，如果销售量增加，利润也会随之增加。但在当今激烈的市场竞争环境下，销售经理考虑销售量的增长外，还必须考虑获得这些增长的成本。销售预算是对未来销售量和获得这些销售量的成本的财务计划。这种计划的基础是销售预测。销售额中扣除为达到销售额的所有成本费用就是公司的利润。

　　1.为什么需要预算

　　财务计划是一个连续的过程，它对于计划中涉及到各方的交流与沟通起着重要的作用。预算是计划的工具，也是实际工作的的控制基准。预算主要有以下作用：

　　·预算使销售机会、销售目标、销售定额清晰化和集中化;

　　·预算计划出为达到目标的合理费用投入;

　　·预算有助于促使各职能部门协调合作;

　　·预算有助于保持销售额、销售成本与计划结果之间的平衡;

　　·预算提供了一个评估结果的工具;

　　·预算通过集中于有利可图的产品、市场区域、顾客和潜在顾客而使收益最大化。

　　2.预算的职责人

　　利润目标的责任人应该参加预算的制定。如果一个区域经理对一项利润目标负责，那他应该加入预算制定的过程。但这并不意味着区域经理对预算有最终决定权。通常决定权在销售经理、销售委员会或营销副总那里。但是，如果下层销售经理参加财务预算的制定，他们会更倾向于支持预算。

　　3.销售预算内容

　　一般而言，销售部门的预算包括预测的销售额(分解为地域、产品、人员三部分)和以下的内容：

　　·销售人员的费用

　　工资、提成、津贴;

　　差旅费。包括住宿、餐饮、交通、杂费(娱乐、干洗等)

　　·销售管理费用

　　销售经理的工资、提成、津贴;

　　销售经理的差旅费。包括住宿、餐饮、交通、交际费等。

　　·其他人员费用

　　培训师薪水;

　　被培训者的薪水。

　　·其他销售费用

　　销售会议费用;

　　销售促进费用;

　　销售展示费用;

　　目录和价格清单费用;

　　招聘费用;

　　销售人员离职费用。

　　·通信费用

　　邮寄费;

　　电话费;

　　上网费。

　　图表4-3　季度销售预算表

　　销售收入

　　费用：

　　工资

　　提成

　　津贴

　　合计：

　　交通：

　　住宿

　　餐饮

　　交通

　　杂费

　　合计：

　　其他

　　会议

　　招聘

　　培训

　　…

篇3:销售培训:年度计划控制

　　年度计划控制

　　年度计划控制的目的是确保年度计划中所制定的销售、利润和其他目标的实现。控制过程分为四个步骤：

　　首先，管理者要确定年度计划中的月份目标或季度目标;其次，管理者要监督营销计划的实施情况;第三，如果营销计划在实施中有较大的偏差，则需要找出发生的原因;第四，采取必要的补救或调整措施，以缩小计划与实际之间的差距。

　　年度计划控制的内容主要是对销售额、市场占有率、费用率等进行控制。具体内容如下：

　　·销售分析

　　销售分析就是衡量并评估实际销售额与计划销售额之间的差距。有两种具体方法：

　　销售差距分析

　　这种方法是用来衡量不同因素对造成销售差距的影响程度。例如，某公司年度计划中规定：某种产品第一季度出售4000件，单价1元，总销售额4000元。季度末实际售出3000件，且售价降为0.8元，总销售额为2400元，比计划销售额少40%，差距1600元，原因是售价下降和销售量减少，但二者对总销售额的影响程度是不同的，计算如下：

　　Sp=计划售价

　　Ap=实际售价

　　Aq=实际销售量

　　Sq=计划销售量

　　售价下降的差距=(Sp-Ap)Aq=(￥1.00-￥0.8)*3000=600.00

　　600/1600=37.5%

　　销售量减少的差距=(Sq- Aq)Sp=(4000-3000)*￥1.00=￥1000.00

　　1000/1600=62.5%

　　由此可见，将近三分之二的差距是由于没有完成销售计划造成的。因此，应该进一步深入分析销售量减少的原因。

　　地区销售量分析　这种方法是用来衡量导致销售差距的具体产品和地区。例如，某公司A、B、C三个地区的计划销售量分别为1500件、500件和20**件，共4000件。但实际销售量分别为1400件、525件和1075件，与计划的差距分别为-6.67%、+5%和-46.25%。

　　可见，引起销售差距的原因主要在于C地区销售量的大幅度减少。因此，应进一步查明减少的原因，加强对该地区营销工作的管理。

　　·市场占有率分析

　　销售分析不能反映出公司在市场竞争中的地位，只有市场占有率分析才能揭示出公司同其竞争者在市场竞争中的相互关系。例如，某公司销售额的增长，可能是由于公司营销绩效较其竞争者有所提高，也可能是由于整个宏观经济环境的改善使市场上所有的公司都受益，而某公司和竞争对手之间的相互关系并无变化。营销管理人员要密切注意公司市场占有率的变化情况，如果公司的市场占有率上升，表示公司营销绩效的提高，在市场竞争中处于优势;反之，则说明公司在竞争中失利。

　　但是，这种分析还应考虑下列情况：外界环境因素对于所有参与竞争的公司的影响方式和程度是否始终一样;是否有新的公司加入本行业的竞争;是否公司为提高利润而有意采取的某种措施，导致市场占有率下降等等。

　　·营销费用率分析

　　年度计划控制要确保公司在达到销售计划指标时，营销费用并无超支。如某公司营销费用占营销额的比率为30%，其中所包含的五项费用占营销额的比率分别为：人员推销费用15%，广告费用5%，促销费用6%，营销调研费用1%，营销行政管理费用3%。

　　管理者应该对各项费用率加以分析，并将其控制在一定限度内。如果费用率变化不大，处于安全范围内，则不必要采取任何措施。如果变化幅度过大，或是上升速度过快，以至接近或超出控制上限，则必须采取有效措施。

　　此外，还要对顾客态度进行查询和分析，以保持良好的公司形象。

　　通过上述分析，如果发现营销实际与年度计划指标差距太大，公司必须采取调整措施：或是调整营销计划指标，使之更切合实际;或是调整营销策略，以利于实现计划指标。如果营销指标和策略都没有发现问题，则应在计划实施过程中查找原因，并加以纠正。

篇4:销售培训:销售人员选择与招聘程序

　　选择与招聘程序

　　·工作分析与描述

　　成功销售人员的特点只是一些普遍共同点。每个公司和销售职位都是不同的，销售经理在聘用前，要通过对每个特定职位需求相关的特点进行分析。工作与销售员的匹配是招聘优秀销售员的关键。对某项工作的理解是招聘过程的起点。

　　工作描述是正式的对工作要求。销售经理往往不是唯一的招聘决策人，如人力资源部也会参与招聘过程。人力资源部的人员可能性认识不到职务描述的过时，他们挑选的人员可能不一定都适合需要的位置。

　　工作分析需要考虑以下因素：

　　市场。谁是销售员的拜访对象?市场是由批发商还是最终用户组成?其他人对购买决策是否有影响(比如工程师)?

　　产品线。产品是否标准化?产品的技术水平如何?产品是否需要适合不同消费者的个别需求?

　　任务与责任。工作是否需要特殊的技能?交通工具的种类?

　　自主权。销售员在销售决策上有多大的自主权?他与上级联系的频率。

　　当在大学招聘时，销售经理需要考虑的不仅是求职者的学历，还要考虑其课外活动，如是否勤工俭学。当招聘成熟销售员时，需要考虑其以产销售的产品种类、行业、组织方式等。

　　·招聘过程

　　销售员招聘过程，如图表5-1所示。

　　图表5-1销售员招聘过程

　　步骤活动成果

　　工作分析　工作描述

　　人力资源需求计划　人力资源需求说明

　　招募计划、实施、控制合格的工作申请人员

　　初选推荐、背景调查、申请表、面谈工作申请人缩小的挑选范围

　　录用智力测验、工作事例考察或情景测试、个人资料分析、面试新销售员

　　职前安排　熟悉公司的政策、程序和福利

　　工作安排　员工与公司需要的最佳匹配

　　培训　胜任目前或将来的工作

　　工作绩效评价　有关过去和现在的工作情况的反馈，对将来工作的计划

　　招聘过程的起点是人力资源的需求，这是工作分析和人力资源计划活动的一般结果。在招聘之前，销售经理要明确以下几点：

　　所需销售员的个人特点要求。

　　什么时候需要?以便提前向人力资源部门提出计划。

　　销售员的来源，是向公司内招聘，还是向外招聘。是向社会招聘还是向学校招聘。

　　外部招聘的方法。如招聘广告、测试内容等等。

　　·招聘过程的管理、评价和控制

　　招聘工作是最容易发生失误的工作之一。在招聘过程中，为了避免失误，应该注意以下事项：

　　申请表和个人简历必须按时送达招聘部门;

　　凡需要申请者与销售经理双方见面的活动，都必须以同一规定时间为标准;

　　公司应及时对申请者的工作申请作出书面答复;

　　申请者与公司间的讨价还价，以及双方达成的聘用条件，都必须根据公布的招聘规定进行评价，并予以记录。

　　未接受公司所提供的聘用条件的申请者的有关资料应保存一段时间;

　　如需通过中介机构来招聘，就仔细考虑招聘机构的工作能力。

　　为了提高招聘工作的效率，要对过去和现在的招聘过程进行评价。在评价时，应该考虑以下几点：

　　招聘工作的成本，包括总成本和每聘用一人的成本;

　　从每个招聘来源中得到的个人简历的数量和质量;

　　实际录用数量与计划招聘数量的比率;

　　对面谈后拒绝接受所提供工作的申请者进行调查分析;

　　应聘者接受与拒绝所提供工薪的情况等等。

篇5:销售计划的编制

　　销售计划的编制

　　1.销售计划的架构

　　销售计划是各项计划的基础。销售计划中必须包括整个详尽的商品销售量及销售金额才算完整。除了公司的经营方针和经营目标需要详细的商品销售计划外，其他如未来发展计划、利益计划、损益计划、资产负债计划等的计划与实行，无一不需要以销售计划为基础。

　　2. 销售计划的内容

　　简明的销售计划的内容至少应包含下述几点：

　　·商品计划(制作什么产品?)

　　·渠道计划(透过何种渠道?)

　　·成本计划(用多少钱?)

　　·销售单位组织计划(谁来销售?)

　　·销售总额计划(销售到哪里?比重如何?)

　　·促销计划(如何销售?)

　　很容易可看出，第5项的销售总额计划是最主要的，销售计划的内容大致可涵盖在其中，销售总额计划经常是销售计划的精华所在，也是销售计划的中心课题。

　　3.年度销售总额计划的编制

　　·参考过去年度自己本身和竞争对手的销售实绩，参考此类资料即可列出销售量及平均单价的计划;

　　·损益平衡点等基准;

　　·事业发展计划的销售总额　综合许多政治、经济、社会变迁资料拟出事业发展计划的销售总额。

　　·召开会议做最后的检查改进及最终决定;　这个最终决定额是事业发展的基本销售总额计划，而各个营业部门的销售额目标可酌情予以提高，以为该部门的内部目标计划。

　　·损益平衡点基准=固定费用预估+计划销售利益/计划边际利益率×100

　　计划边际利益率=100-(变动费用预估/销售总额)×100

　　·资产周转率基准=计划资产×一年周转次数

　　·纯益率基准=计划年度税前净利/计划销售总额对税前纯益率×100

　　·附加价值基准=(计划人员数×每人附加价值目标)/计划附加价值率 ×100

　　4.月别销售额计划的编制

　　·收集过去三年间月别销售实绩，将过去三年间销售实绩资料取出，且将各年度月别销售额仔细地了解。

　　·将过去三年度的销售实绩合计起来，将过去三个年度的月别销售实绩总计起来。

　　·得到过去三年间的月别销售比重， 最后，如表最右边那栏所示，以三年间每个月合计的销售总额为100计，将每个月的三年合计实绩除以全部三年合计实绩即可得月别销售比重，将计算所得按月填入表中。视每月销售情况不同，可看出因季节因素的变动而影响该月的销售额。此后，将过去三年间月别销售比重予以运用在最后决定的全公司销售总额中即可得到每个月的销售额计划了。

　　5.月别商品别销售额计划的编制

　　·取得商品别销售比重，首先，将去年同月的商品别销售比重及过去三年左右同月的商品别销售实绩等找出，计算商品别销售比重(如表14.2.4所示)，了解销售较好的商品群及利益率较高的商品群。

　　· 参酌商品销售比重政策和调整销售比重下一步，参酌商品销售比重政策，利害关系人的意见及商品需求预测等项目来修正过去三年间及去年同月的商品群别销售比重。

　　·用修正过的商品销售比重来设立商品别计划，使用修正后的月别商品销售比重和月别销售总额计划金额即可得商品别的计划销售金额。表右方的栏位列出每月的明细商品别计划销售金额，这是该月销售金额预算的基础。 　 

　　6.部门别、客户别销售额计划的编制

　　·取得部门别及客户别的商品销售比重，去年同月的部门别及客户别的销售比重予以分析研究。

　　·用修正后的销售比重获得客户别及部门别的销售计划额

　　7.销售费用计划的编制

　　·包含在总合损益计划的销售管理费中，在年度计划损益表的一般销管费内，可列出销售费用的年度合计额。

　　·各月别销售变动费用计划的拟制， 因为已经编制月别销售总额计划，所以为达成月别的销售金额计划，必须设定所需的年度变动费用。

　　·各月别销售固定费用计划的拟制， 用年度总合计的计划金额中的各个固定费用金额予以简单地平均，计算出大致的月销售固定费用金额。月别销售固定费用计划的项目，包含折旧费、工资及利息费用等。

　　8.促销计划的编制

　　·与商品相关的促销计划

　　销售系统化;

　　商品的质量管理;

　　商品的新鲜、卫生及安全性;

　　专利权;

　　样本促销;

　　展示会促销;

　　商品特卖会;

　　·与销售方法相关的促销计划

　　确定销售点;

　　销售赠品及奖金的支付;

　　招待促销会;

　　掌握节日人口聚集处促销;

　　代理店及特约店的促销;

　　建立连锁店;

　　销售退货制度;

　　分期付款促销。

　　·与销售人员相关的促销计划

　　业绩奖赏;

　　行动管理及教育强化;

　　销售竞赛;

　　团队合作的销售。

　　·广告宣传等促销计划着眼点

　　POP(销售点展示);

　　宣传单随报夹入;

　　模特儿展示;

　　目录、海报宣传;

　　报纸、杂志广告。

　　9.销售帐款回收计划的编制

　　·与销售计划并行的客户赊款回收计划， 配合月别销售总额计划，是此销售月别计划的收款计划。所以，过去的收款实绩等资料可作为分析参考之用，此外，收款政策亦有影响。

　　·以此表为客户别赊款回收计划的基础，以实际情况言，客户款项的回收计划即不能谓为完备。在管理上，此表对于要求营业人员控制客户款项的回收是相当重要的。

　　·客户帐款积欠天数缩短是有必要的， 本表对于提高客户帐款回收率是重要的。然而，回收率的提高仅是使票据到期天数延长而已，就不具任何实质意义了。 下面的算式对于帐款积欠天数的缩短更具意义。

　　客户帐款积欠天数=(客户赊款余额+本公司收受票据余额)/日平均销售总额。

　　10.销售人员行动管理计划的编制

　　· 销售人员未来的行动管理是重要的。每位销售人员自己将未来一个月的重点行动目标明确写出，根据此行动计划表，主管人员亦可对必要事项加以清楚地指示。

　　·周别行动管理制度。月别的重点行动目标设定后，即可以周别行动管理制度将每周需努力方向具体列出。现代的商业社会，许多的公司活动都是以"周"为一循环单位，倘使周管理做得不够完美，业绩就好不起来了。

　　· 以实现的营业日报表来检查周别计划的实施成果。每日，销售人员不论是以口头或是书面呈阅的营业日报，都可以周别行动计划为绩效参考基准，因此此表的使用相当方便。只要将行动计划表与每日实绩相对照，营业人员的表现即可一览无遗，充分达到销售管理的目的。

　　11.部门别、分店别损益管理计划的编制

　　·部门损益制度的彻底执行。是月别部门别损益制度管理表的一个例子。此表中可清楚地表示出每个部门、分店、科等单位的损益基准和其相对应的实绩及达成率。

　　尽量以利润中心方式计算。将该所属部门或分店别本身的变动费用及固定费用清清楚楚地区分且从该部门或分店销售总额中扣除计算利益是最简单的方法，然而实例中却很难执行，只能尽量采用最公平且不引起各部门争论的方法。

　　·以达成率的情况作为损益的评价基准 

　　销售收入的一连串过程的安排。即：依据销售预测、设定销售目标、编制销售配额和销售预算。年度销售计划是公司战略管理的最终体现。好的年度销售计划可以使公司的目标有条不紊地顺利实现。

　　12.制定计划不可或缺的4项资料

　　制定具有自信且易于实行的销售计划，必须以有根据有意义的资料为前提。

　　销售计划的内容必须十分充实，否则实行阶段就很难顺利地进行。想使内容充实，就得建立有根据、有意义的资料。

　　·公司之目标数字设定的资料，这是公司下一期的目标额，用本期的成长率，确认下一期的成长方向;

　　·过去五年间业绩数字的资料，这是调查过去市场及顾客的动向，抓住五年期间，由实际业绩所归纳出的一定倾向，进而探索下一期之顾客及商品情况。到这个阶段是设定数字及实绩数字的分析，只要资料齐全即可理解;

　　·推定顾客购买能力的资料，它能推定每个成为销售对象的顾客，下一期能买自己公司多少产品;

　　·是推测对于竞争公司之顾客状况的资料，它能推测同业竞争公司纳入多少顾客。