销售培训:年度计划控制

篇2:销售培训:销售人员选择与招聘程序

　　选择与招聘程序

　　·工作分析与描述

　　成功销售人员的特点只是一些普遍共同点。每个公司和销售职位都是不同的，销售经理在聘用前，要通过对每个特定职位需求相关的特点进行分析。工作与销售员的匹配是招聘优秀销售员的关键。对某项工作的理解是招聘过程的起点。

　　工作描述是正式的对工作要求。销售经理往往不是唯一的招聘决策人，如人力资源部也会参与招聘过程。人力资源部的人员可能性认识不到职务描述的过时，他们挑选的人员可能不一定都适合需要的位置。

　　工作分析需要考虑以下因素：

　　市场。谁是销售员的拜访对象?市场是由批发商还是最终用户组成?其他人对购买决策是否有影响(比如工程师)?

　　产品线。产品是否标准化?产品的技术水平如何?产品是否需要适合不同消费者的个别需求?

　　任务与责任。工作是否需要特殊的技能?交通工具的种类?

　　自主权。销售员在销售决策上有多大的自主权?他与上级联系的频率。

　　当在大学招聘时，销售经理需要考虑的不仅是求职者的学历，还要考虑其课外活动，如是否勤工俭学。当招聘成熟销售员时，需要考虑其以产销售的产品种类、行业、组织方式等。

　　·招聘过程

　　销售员招聘过程，如图表5-1所示。

　　图表5-1销售员招聘过程

　　步骤活动成果

　　工作分析　工作描述

　　人力资源需求计划　人力资源需求说明

　　招募计划、实施、控制合格的工作申请人员

　　初选推荐、背景调查、申请表、面谈工作申请人缩小的挑选范围

　　录用智力测验、工作事例考察或情景测试、个人资料分析、面试新销售员

　　职前安排　熟悉公司的政策、程序和福利

　　工作安排　员工与公司需要的最佳匹配

　　培训　胜任目前或将来的工作

　　工作绩效评价　有关过去和现在的工作情况的反馈，对将来工作的计划

　　招聘过程的起点是人力资源的需求，这是工作分析和人力资源计划活动的一般结果。在招聘之前，销售经理要明确以下几点：

　　所需销售员的个人特点要求。

　　什么时候需要?以便提前向人力资源部门提出计划。

　　销售员的来源，是向公司内招聘，还是向外招聘。是向社会招聘还是向学校招聘。

　　外部招聘的方法。如招聘广告、测试内容等等。

　　·招聘过程的管理、评价和控制

　　招聘工作是最容易发生失误的工作之一。在招聘过程中，为了避免失误，应该注意以下事项：

　　申请表和个人简历必须按时送达招聘部门;

　　凡需要申请者与销售经理双方见面的活动，都必须以同一规定时间为标准;

　　公司应及时对申请者的工作申请作出书面答复;

　　申请者与公司间的讨价还价，以及双方达成的聘用条件，都必须根据公布的招聘规定进行评价，并予以记录。

　　未接受公司所提供的聘用条件的申请者的有关资料应保存一段时间;

　　如需通过中介机构来招聘，就仔细考虑招聘机构的工作能力。

　　为了提高招聘工作的效率，要对过去和现在的招聘过程进行评价。在评价时，应该考虑以下几点：

　　招聘工作的成本，包括总成本和每聘用一人的成本;

　　从每个招聘来源中得到的个人简历的数量和质量;

　　实际录用数量与计划招聘数量的比率;

　　对面谈后拒绝接受所提供工作的申请者进行调查分析;

　　应聘者接受与拒绝所提供工薪的情况等等。

篇3:市场调研培训:竞争对手调研

　　竞争对手调研

　　1.竞争对手基本情况

　　·竞争对手的确认

　　确认主要的竞争对手，应该首先明确一个社会经济中的产业划分、行业划分和产品线划分。竞争对手主要是指生产和经营同规格、同种、同类产品和服务、并心以同一地区为经营地域的厂家和商家。同时，有些产品和服务的确良生产和经营厂家与商家，似乎与本企业不在同一行业、同一产品线、同一经营地域运作，表面上没有竞争关系，但其产品和服务的自然发展，包括横向发展和纵向发展，将可能生产和经营本企业的替代产品和服务，这也是一种竞争关系，这样的企业也是竞争对手。

　　·竞争对手基本信息

　　确认主要竞争对手之后，应搜集的基本信息如下：

　　企业的基本情况;

　　企业营销战略及其实施情况;

　　企业日常管理情况

　　要掌握每个潜在竞争对手的基本情况，这种信息是全部竞争对手信息的出发点，只有获得了这些基本信息，才能揭示竞争对手的特征。 竞争对手的基本信息，包括以下主要方面：

　　企业名和企业地址;

　　法定代表人和主要经营者

　　所经营产品;

　　企业组织形式，如合伙企业、有限公司、股份有限公司等;

　　企业经营形式;

　　组建日期;

　　销售方式;

　　企业规模。

　　上述这些基本情况，因为是针对竞争对手的最初级的情报，有必要在电脑里存储起来。

　　2.竞争对手市场份额

　　·市场分额计算方法

　　竞争对手的市场份额有计算方法，是用该企业现已实现或是计划实现的年销售额去除以其经营地域整个行业已经实现或计划实现的销售额之和，即：

　　竞争对手市场份额=对手销售额/经营地域全行业商品销售额×100%

　　例：一家经营装饰材料的商场要想知道自己在整个墙面地面装饰材料销售行业中的市场份额，而且通过室内研究，获得如下的信息：

　　全国人均花费在墙面和地面装饰材料方面的年开支额为23.68元;

　　专业商场经营地域范围的人口为412114人;

　　该商场本年销售了250000元的商品;

　　有了这些数据，就可以计算出所占市场份额：

　　所在地区人品数412144×人均的消费23.68元=经营地域该行业营业额976万元

　　当年该商场销售额25万元/经营地域内行业营业额976万元=本商场市场分额2.5%

　　3.竞争对手经营活动

　　·竞争对手产品方针分析

　　在竞争对手的产品经营方针进行调研时，应有目的地搜集如下信息：

　　竞争对手是否在系统地开发新新产品，新产品的开发活动是如何组织的，是否依据产品经营方针策划开发战略?

　　竞争对手要推出的是各种不同的产品，还是同属一族的系列产品?

　　竞争对手的产品设计和产品包装有何特点?

　　竞争对手的产品质量方面是否会出现某些变化，产品花色品种和质量水平是会提高增多还是会减少降低?获得了这些方面的信息，就可以描绘出一幅竞争对手如何实现产品经营目标和策略的令人信服的图景。

　　·竞争对手广告活动分析

　　竞争形势调研还必须搜集由竞争对手实施的广告方面的信息。应该分别搜集的这方面信息有：

　　竞争对手在各种杂志和报纸上所做宣传广告，是否定期推出，推出的版面有多大，推出的具体内容是什么等等;

　　同样要对竞争对手在电视和电台上做的广告进行考察和分析，特别是分析这些广告的内容;

　　就所选择的广告媒体而言，除了了解竞争对手的广告播出时间的长短，还要注意覆盖的大小和播出成本的高低;

　　调查竞争对手采用何种广告媒体来实施自己的意图，这些广告媒体之间的作用是否互相协调和适应;

　　跟踪观察和分析竞争对手所选择的各种广告媒体组合，如广告牌、广告画、广告信各占多大的广告预算比;

　　注意观察和分析竞争对手用广告去刺激和引导的顾客群体;

　　注意观察和分析竞争对手采取的公关措施;

　　在研究本企业的市场状况时，同时附带研究竞争对手采取的广告措施的实际效果，并要尽可能获得多一些信息。

　　·竞争对手分销方针分析

　　在对竞争对手进行调研时，生产厂家必须有目的的搜集竞争对手的分销方针方面的信息，属于这方面的内容有：

　　主要的竞争对手对产品分销的重视和依赖程度?

　　竞争对手拥有多大市场份额?

　　竞争对手实施的分销方针是什么?竞争对手注意依靠何种销售渠道，比如对行人销售、通过公司销售、委托专营、代销、中间商包销等，以及有什么促销活动。

　　主要竞争对手的分销成本如何?

　　所依靠的销售渠道的形象如何?利用获得的营销方针信息，应尽可能完整无误地描绘出竞争对手所追求的分销目标和策略的全貌。

　　·竞争对手管理信息分析

　　在对竞争对手的调研中，至关重要的是要注意搜集竞争对手的管理信息，特别是市场营销管理方面的信息，应能说明竞争对手营销活动的组织和项目实施情况。这方面的重要信息包括：

　　竞争对手的组织构造，或领导机制;

　　营销组织类型和成熟程度;

　　营销活动的领导群体的来源、所受教育程度、掌握经验和经营理念，这是指竞争对手营销部经理的工作作风，如有温和、互相合作，甚至是好斗型作风。如果竞争对手的经理换了新人，通常实施市场营销活动的作风也要发生相应变化。所以，关于竞争对手管理层的信息，要不断加以补充和更新。

篇4:销售计划的编制

　　销售计划的编制

　　1.销售计划的架构

　　销售计划是各项计划的基础。销售计划中必须包括整个详尽的商品销售量及销售金额才算完整。除了公司的经营方针和经营目标需要详细的商品销售计划外，其他如未来发展计划、利益计划、损益计划、资产负债计划等的计划与实行，无一不需要以销售计划为基础。

　　2. 销售计划的内容

　　简明的销售计划的内容至少应包含下述几点：

　　·商品计划(制作什么产品?)

　　·渠道计划(透过何种渠道?)

　　·成本计划(用多少钱?)

　　·销售单位组织计划(谁来销售?)

　　·销售总额计划(销售到哪里?比重如何?)

　　·促销计划(如何销售?)

　　很容易可看出，第5项的销售总额计划是最主要的，销售计划的内容大致可涵盖在其中，销售总额计划经常是销售计划的精华所在，也是销售计划的中心课题。

　　3.年度销售总额计划的编制

　　·参考过去年度自己本身和竞争对手的销售实绩，参考此类资料即可列出销售量及平均单价的计划;

　　·损益平衡点等基准;

　　·事业发展计划的销售总额　综合许多政治、经济、社会变迁资料拟出事业发展计划的销售总额。

　　·召开会议做最后的检查改进及最终决定;　这个最终决定额是事业发展的基本销售总额计划，而各个营业部门的销售额目标可酌情予以提高，以为该部门的内部目标计划。

　　·损益平衡点基准=固定费用预估+计划销售利益/计划边际利益率×100

　　计划边际利益率=100-(变动费用预估/销售总额)×100

　　·资产周转率基准=计划资产×一年周转次数

　　·纯益率基准=计划年度税前净利/计划销售总额对税前纯益率×100

　　·附加价值基准=(计划人员数×每人附加价值目标)/计划附加价值率 ×100

　　4.月别销售额计划的编制

　　·收集过去三年间月别销售实绩，将过去三年间销售实绩资料取出，且将各年度月别销售额仔细地了解。

　　·将过去三年度的销售实绩合计起来，将过去三个年度的月别销售实绩总计起来。

　　·得到过去三年间的月别销售比重， 最后，如表最右边那栏所示，以三年间每个月合计的销售总额为100计，将每个月的三年合计实绩除以全部三年合计实绩即可得月别销售比重，将计算所得按月填入表中。视每月销售情况不同，可看出因季节因素的变动而影响该月的销售额。此后，将过去三年间月别销售比重予以运用在最后决定的全公司销售总额中即可得到每个月的销售额计划了。

　　5.月别商品别销售额计划的编制

　　·取得商品别销售比重，首先，将去年同月的商品别销售比重及过去三年左右同月的商品别销售实绩等找出，计算商品别销售比重(如表14.2.4所示)，了解销售较好的商品群及利益率较高的商品群。

　　· 参酌商品销售比重政策和调整销售比重下一步，参酌商品销售比重政策，利害关系人的意见及商品需求预测等项目来修正过去三年间及去年同月的商品群别销售比重。

　　·用修正过的商品销售比重来设立商品别计划，使用修正后的月别商品销售比重和月别销售总额计划金额即可得商品别的计划销售金额。表右方的栏位列出每月的明细商品别计划销售金额，这是该月销售金额预算的基础。 　 

　　6.部门别、客户别销售额计划的编制

　　·取得部门别及客户别的商品销售比重，去年同月的部门别及客户别的销售比重予以分析研究。

　　·用修正后的销售比重获得客户别及部门别的销售计划额

　　7.销售费用计划的编制

　　·包含在总合损益计划的销售管理费中，在年度计划损益表的一般销管费内，可列出销售费用的年度合计额。

　　·各月别销售变动费用计划的拟制， 因为已经编制月别销售总额计划，所以为达成月别的销售金额计划，必须设定所需的年度变动费用。

　　·各月别销售固定费用计划的拟制， 用年度总合计的计划金额中的各个固定费用金额予以简单地平均，计算出大致的月销售固定费用金额。月别销售固定费用计划的项目，包含折旧费、工资及利息费用等。

　　8.促销计划的编制

　　·与商品相关的促销计划

　　销售系统化;

　　商品的质量管理;

　　商品的新鲜、卫生及安全性;

　　专利权;

　　样本促销;

　　展示会促销;

　　商品特卖会;

　　·与销售方法相关的促销计划

　　确定销售点;

　　销售赠品及奖金的支付;

　　招待促销会;

　　掌握节日人口聚集处促销;

　　代理店及特约店的促销;

　　建立连锁店;

　　销售退货制度;

　　分期付款促销。

　　·与销售人员相关的促销计划

　　业绩奖赏;

　　行动管理及教育强化;

　　销售竞赛;

　　团队合作的销售。

　　·广告宣传等促销计划着眼点

　　POP(销售点展示);

　　宣传单随报夹入;

　　模特儿展示;

　　目录、海报宣传;

　　报纸、杂志广告。

　　9.销售帐款回收计划的编制

　　·与销售计划并行的客户赊款回收计划， 配合月别销售总额计划，是此销售月别计划的收款计划。所以，过去的收款实绩等资料可作为分析参考之用，此外，收款政策亦有影响。

　　·以此表为客户别赊款回收计划的基础，以实际情况言，客户款项的回收计划即不能谓为完备。在管理上，此表对于要求营业人员控制客户款项的回收是相当重要的。

　　·客户帐款积欠天数缩短是有必要的， 本表对于提高客户帐款回收率是重要的。然而，回收率的提高仅是使票据到期天数延长而已，就不具任何实质意义了。 下面的算式对于帐款积欠天数的缩短更具意义。

　　客户帐款积欠天数=(客户赊款余额+本公司收受票据余额)/日平均销售总额。

　　10.销售人员行动管理计划的编制

　　· 销售人员未来的行动管理是重要的。每位销售人员自己将未来一个月的重点行动目标明确写出，根据此行动计划表，主管人员亦可对必要事项加以清楚地指示。

　　·周别行动管理制度。月别的重点行动目标设定后，即可以周别行动管理制度将每周需努力方向具体列出。现代的商业社会，许多的公司活动都是以"周"为一循环单位，倘使周管理做得不够完美，业绩就好不起来了。

　　· 以实现的营业日报表来检查周别计划的实施成果。每日，销售人员不论是以口头或是书面呈阅的营业日报，都可以周别行动计划为绩效参考基准，因此此表的使用相当方便。只要将行动计划表与每日实绩相对照，营业人员的表现即可一览无遗，充分达到销售管理的目的。

　　11.部门别、分店别损益管理计划的编制

　　·部门损益制度的彻底执行。是月别部门别损益制度管理表的一个例子。此表中可清楚地表示出每个部门、分店、科等单位的损益基准和其相对应的实绩及达成率。

　　尽量以利润中心方式计算。将该所属部门或分店别本身的变动费用及固定费用清清楚楚地区分且从该部门或分店销售总额中扣除计算利益是最简单的方法，然而实例中却很难执行，只能尽量采用最公平且不引起各部门争论的方法。

　　·以达成率的情况作为损益的评价基准 

　　销售收入的一连串过程的安排。即：依据销售预测、设定销售目标、编制销售配额和销售预算。年度销售计划是公司战略管理的最终体现。好的年度销售计划可以使公司的目标有条不紊地顺利实现。

　　12.制定计划不可或缺的4项资料

　　制定具有自信且易于实行的销售计划，必须以有根据有意义的资料为前提。

　　销售计划的内容必须十分充实，否则实行阶段就很难顺利地进行。想使内容充实，就得建立有根据、有意义的资料。

　　·公司之目标数字设定的资料，这是公司下一期的目标额，用本期的成长率，确认下一期的成长方向;

　　·过去五年间业绩数字的资料，这是调查过去市场及顾客的动向，抓住五年期间，由实际业绩所归纳出的一定倾向，进而探索下一期之顾客及商品情况。到这个阶段是设定数字及实绩数字的分析，只要资料齐全即可理解;

　　·推定顾客购买能力的资料，它能推定每个成为销售对象的顾客，下一期能买自己公司多少产品;

　　·是推测对于竞争公司之顾客状况的资料，它能推测同业竞争公司纳入多少顾客。

篇5:市场调研培训:实地观察方案

　　实地观察方案

　　在上面实地调查基础上，有必要进一步观察批发商的C类客户情部况，以便掌握有关他们的经营场所的具体数据和信息。下面为一观察表，利用这种观察表，应采取非介入性观察方法，即悄悄派遣调研人员扮成消费者，在观察过程中只发挥完全被动的作用。这种观察方法的好处在于，在观察对象不知不觉中就获得了真实情况。

　　用于客户结构分析的观察记录

　　①客户经营位置在

　　A.　附设有郊区的城市的

　　城内主要交通要道　　　　　　　　　(　)

　　城内次要交通位置　　　　　　　　　(　)

　　城内偏僻交通位置　　　　　　　　　(　)

　　郊区或远郊的主要交通要道　　　　　(　)

　　郊区或远郊的次要交通位置　　　　　(　)

　　位于自成一体的城区或郊区住宅区　　(　)

　　B.　不附设郊区的城市的

　　主要交通要道　　　　　　　　　　　(　)

　　次要交通位置　　　　　　　　　　　(　)

　　②客户停车条件是

　　经营场所外有停车位别　　　个

　　距经营场所　　　　米有停车位　　　　个

　　没有现成停车位　　　　　　　　　　(　)

　　③客户是

　　只有一个橱窗的商店　　　　　　　　　　(　)

　　拥有一个橱窗的商家　　　　　　　　　　(　)

　　没有现成橱窗的商家　　　　　　　　　　(　)

　　④客户全貌

　　很糟　糟糕　一般　较好　很好

　　企业外观　　　　　　　　　(　) (　) (　) (　) (　)

　　橱窗陈列　　　　　　　　　(　) (　) (　) (　) (　)

　　营业环境　　　　　　　　　(　) (　) (　) (　) (　)

　　⑤客户拥有售货收银机

　　台　　　　　　　　　　(　)

　　无　　　　　　　　　　(　)

　　⑥客户服务种类

　　售货员柜台服务　　　　　　　　　　(　)

　　电话预定服务　　　　　　　　　　　(　)

　　顾客自选商品　　　　　　　　　　　(　)

　　这样，经过内部信息的搜集、实地调查和实地观察，就可以将内部信息、调查数据和观察数据综合起来进行分析，以便确定是什么原因便得这些C类客户到今仍不从该批发企业大规模进货。