市场调研培训:实地观察方案

市场调研培训:实地观察方案

  实地观察方案

  在上面实地调查基础上,有必要进一步观察批发商的C类客户情部况,以便掌握有关他们的经营场所的具体数据和信息。下面为一观察表,利用这种观察表,应采取非介入性观察方法,即悄悄派遣调研人员扮成消费者,在观察过程中只发挥完全被动的作用。这种观察方法的好处在于,在观察对象不知不觉中就获得了真实情况。

  用于客户结构分析的观察记录

  ①客户经营位置在

  A. 附设有郊区的城市的

  城内主要交通要道         ( )

  城内次要交通位置         ( )

  城内偏僻交通位置         ( )

  郊区或远郊的主要交通要道     ( )

  郊区或远郊的次要交通位置     ( )

  位于自成一体的城区或郊区住宅区  ( )

  B. 不附设郊区的城市的

  主要交通要道           ( )

  次要交通位置           ( )

  ②客户停车条件是

  经营场所外有停车位别   个

  距经营场所    米有停车位    个

  没有现成停车位          ( )

  ③客户是

  只有一个橱窗的商店          ( )

  拥有一个橱窗的商家          ( )

  没有现成橱窗的商家          ( )

  ④客户全貌

  很糟 糟糕 一般 较好 很好

  企业外观         ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

  橱窗陈列         ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

  营业环境         ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

  ⑤客户拥有售货收银机

  台          ( )

  无          ( )

  ⑥客户服务种类

  售货员柜台服务          ( )

  电话预定服务           ( )

  顾客自选商品           ( )

  这样,经过内部信息的搜集、实地调查和实地观察,就可以将内部信息、调查数据和观察数据综合起来进行分析,以便确定是什么原因便得这些C类客户到今仍不从该批发企业大规模进货。

Editor:爱拾贝 www.aishibei.com

篇2:企业管理培训:管理下属

  管理下属

  从一种管理时尚走向另一种管理时尚的企业就如同开碰碰车的孩子们。企业的经理人就象那些七、八岁的孩子们一样感到自己强大无比,从目标管理到持续改善,再到任何一种其他的管理潮流,只要它们能符合其想象,使之产生控制命运的幻觉就行。不过,结果呢?不管他们乘哪辆车,依然到处撞车。以便下六条原则将有助于销售经理提高管理水平。

  1.务实的态度

  有些企业一贯采取务实的态度。英特尔公司(Intel)的行政总监Andrew Grove(安迪)有一句被广为引用的名言:"只有偏执狂才能在市场上幸存。"他的意思是,任何人必须在市场上保持类似偏执狂那样特有的警惕,否则就不能持久。真正的偏执狂对现实不能很好地把握,而安迪能做到。他在9年里使英特尔公司的收益增长了9倍,就是一个明证。

  企业可以把自己的企业文化变得更贴近实际。在80年代为了挽救克莱斯勒(Chrysler),艾科卡(Lee Iacocca)和他的高级管理人员开始正视现实,发现公司黯淡无光的经营业绩与公司没有核心的内部文化有关。

  他们组织倡导了为期5天的一系列研讨会,让公司500名高级管理人员分成40人一组离岗参加培训。这一系列研讨会被称为"务实周"活动。与会者寻找并面对企业的现实情况,其中不仅有令人提心吊胆的财务前景,还包括引发这种前景的许多严重的内部问题。这些实事求是的会议使与会者对克莱斯勒所面临的关键问题达成了高度的共识。

  如果你决心清醒地面对现实,可以采用以下做法:

  召开销售员大会,要求与会者事先写出公司没能充分正视的三种现实情况,然后公开讨论。

  锲而不舍地收集公司所在市场的规模大小和公司市场份额等有关资料。

  找出非客户不和你的公司做业务的原因。

  2.采取行动

  对企业进行自下而上的通盘检查后,便可采取行动。这也许是6条原则中最为重要的一条。如果没有行动,即使有最宏伟的远见也无济于事。这一点也许看来再明白不过,可有些企业就是无法付诸行动,即使市场已发出了必须行动的信号,仍按兵不动。

  为什么企业不采取行动呢?畏首畏尾是主要的原因。采取行动就意味着要为行为负责。另一个主要原因是过分追求完善的心理作怪。

  一位行政总监要销售员对问题进行研究,如果对解决方案有80%的把握,就可以开始付诸实施。这是使企业文化重视行动的一种途径。具体采取什么样的解法并不重要,关键在于,要认识到一切行动都不可能尽善尽美,往前走总比在原地按兵不动强。

  3M公司就是一个向来以行动为导向的大型企业。在1929至1966年间领导过3M公司的William McKnight(麦莱特)创建了一种企业文化,一直引导着公司走到今天。早在"授权赋能"成为管理时尚之前,麦莱特就指出:"被分派了权利和责任的销售员必须自己拿主意,按照自己的想法行事。这就是我们所需要、所应鼓励的特色。错误在所难免。不过,长远来看,这种错误远不如管理上独断专行所带来的损失大。"

  应采取什么措施才能使企业成为重视行动的企业呢?

  建立一个决策流程。在需要解决问题时,先弄清需要做些什么决策,然后专注于这些决策。

  确保你领导的研究小组或特别行动小组都着眼于行动。

  举办一个行动日程研讨会。要求与会者列举公司三件本该采取行动而没有动作的事例。为避免将研讨会开成牢骚会,要求与会者提出一、两个如何将它们付诸行动的举措。

  要让大家知道,犯错误不要紧,但要迅速行动,纠正错误。

  3.坦诚的对话

  最优秀的经理和最成功的企业对一些较敏感的问题会采取不回避的坦诚态度,同时在处理此类问题时既谨慎又有高超的技巧。

  Andy Pearson(皮尔逊)第一次来到百事可乐公司(PepsiCo)时(到1986年他一直是该公司的总裁),发现公司管理软弱无力。其中一个例子就是公司良莠不分的业绩评估制度。他对每一位部门经理说:"我要你将你手下的人员进行排队。"部门经理们反问道:"你说的\'排队\'是什么意思?"皮尔逊回答说:"你手下现有两百人。在5分制的业绩评估表上,你给他们都打了4分或5分。难道他们都那么优秀?其中应该有一位最优秀,一位最差。如果我要你解聘一名销售员,被解聘的应该是最差的那位。"

  不仅个人对个人的对话应该开诚布公,组织层面上的对话也应该一样。首先,行政总监应该坦诚直言业务情况。作为企业领导,他们不仅要公开帐目,还要鼓励坦诚的对话。让所有销售员都明白,如果讲了上级不爱听的话是不会遭到惩罚的。

  诚实给供应商也会带来同样的回报。要和外面的客户保持良好的关系,关键在于从自己的企业内部开始做起。你可以采取下面介绍的六个步骤:

  如果有人在你面前抱怨其他人,可以这样问他:"为什么要对我讲这些事呢?如果你对某先生有意见,可直接找他谈谈。"

  将你要求销售员提供的信息清楚地列出来。不鼓励销售员加班加点,准备你不需要的其他资料。

  在纠正销售员的错误时,既要有礼貌,又得直率。对销售员姑息迁就所产生的误导比直接了当地批评销售员所带来的痛苦,对销售员造成的危害更大。

  不可秋后算账。对销售员业绩中的问题要即时当面解决。

  4.激励销售员要言之有物

  掌握了坦诚对话的处事风格,就能处理好下一个原则:言之有物地激励销售员。要想之有物地激励销售员,远景规划要清楚地表述三项内容:价值,即企业的信念;目标,也就是销售员之所以来公司工作的理由;使命,指企业力图实现的宏愿。价值可以激励销售员;目标给予销售员一种成就感;使命则给销售员提出了挑战。

  一个表述清楚的远景既要有豪言壮语、能激励销售员士气,也要包含具体实在的内容。

  世界最大的商业印刷商当纳利(R. R. Donnelley)公司的领导们也是通过一次偶然的机会才意识到远景规划应包括的两项内容的。他们也曾为企业的价值和目标下了不少功夫,但总是起不到激励人心的作用。 经过思考,他们决定在远景中增加一条,即作为一个收益达60亿美元的企业,他们要争取在20**年前使收益达到100亿美元。这一目标激励了当纳利所有的销售员,他们都将它作为自己的目标。

  一个强有力的远景可以简明、直接了当地表述。整个流程可采取以下4个行动步骤:

  第一步:首先跟企业高级经理人开展一系列讨论。充分研究你所罗列的企业价值并形成企业目标。清楚地说明企业的使命或者企业唯一最重要的努力目标。

  第二步:将企业的远景规划传达给全体销售员。通常,有必要根据销售员的意见做些修改。

  第三步:要求企业每一个部门回答:他们能为实现远景规划做什么贡献?

  第四步:由上至下身体力行,努力贯彻企业远景规划。

  5.摒弃假困局

  企业的远景指导着销售员的日常工作。为了让销售员在工作中能做出正确决策,你必须向一些假的困局挑战。

  首屈一指的企业及其经理人决不会自陷于两难困局之中,而是致力于把困局变成双全的机遇。

  在很多情况下,经理们总是在两难困局中做选择,而不是极力开拓新的机遇。这就是经理和领导之间的区别。在经理的眼中,他们把一系列的情境看成是两难困局中的选择;而在领导眼中,他们看到的却是新的可能性。

  解聘富余的销售员和培训急需的人才并不相互矛盾。提供模范的顾客服务和争取盈利之间也没有什么困局可言。企业在创造优秀的短期经济效益的同时,也要为企业健康的发展进行长期投资。你可以用最低的成本生产出高质量的产品。你必须迅速做出良好的决策。你可以在全球各地发展,但是你的运作方式仍然能够满足每一个当地市场的需要。

  工作中也会出现一些个人的两难困局。譬如,经理们认为,他们为了实现企业目标必须对人员进行严格的管理,同时又感到有必要为销售员提供一个舒适、温暖的工作环境。其实,他们根本不必做这种选择。

  如果你能接受这样一个概念,即你能够超越两难的困局、创造两全的机遇,那么你可以按以下方法去做:

  首先,找出企业面临的、最主要的两难困局。让销售员找出他们难以决策的最主要的选择项。然后,鼓励人们寻找途径,将这种选择变成两全的机会。

  6.领导

  不论哪一层次的企业销售经理,都必须做到以下三点:确定明确的目标、培养销售员的信任感以及创造可观的效益。让我们对这三点依次进行讨论。

  销售经理可以通过动员销售员参与决策过程来明确企业的方向,也可以通过下达指令进行管理。不论采取哪种方式都行之有效。但回避这一问题则是行不通的。

  销售经理要培养销售员的信任感,可以向销售员表明企业所确定的目标是合理的,各部门的举措都是为了实现企业所确定的目标的。销售经理的成功在于确定高标准的业绩,要求销售员积极行动去创造业绩,同时对实现目标的销售员要给予奖励。

  关于销售经理艺术,有一条极为重要,但常被人误解。尽管企业行政总监必须做销售经理,但是销售经理艺术不能局限于一把手一个人。将经理培养成销售经理的最好方法之一,就是设计一套自己的销售经理艺术培养计划。

  百事可乐公司的Roger Enrico(恩利科)就是这样做的。公司行政总监Wayner Calloway(加乐威)担心,如果没有精明的销售经理人员来进一步扩大公司业务,公司多年来以两位数增长的经营业绩就会面临滑坡的危险。他找到百事可乐公司发展迅猛的Worldwide Foods(国际饮食公司)的主席恩利科。

  恩利科口述了一份50页的实用资料作为销售经理艺术培训计划的基本教材。培训班每次只有9人参加,脱产培训5天。接着,受训人员利用90天时间将所学到的东西应用到自己所在的部门。最后,参加受训的经理还要利用3天时间进行交流总结。

  除了举办培训班外,你还可以采取以下措施在企业进行有关销售经理素质的教育。

  明确要求所有经理人的行为都要合乎销售经理人的标准;

  要求每一位经理人清楚地向其下属讲明所在部门长远来说以及在第二年有什么任务,最重要的三个目标是什么;

  制定业绩评估办法以测定经理人在工作中销售经理才能的等级。

  实施以上6条原则是艰苦细致的工作。要求投入大量时间和精力。正因如此,看到许多经理在背离管理基本原则的琐事上浪费时间和精力,我们感到非常可惜。

篇3:市场调研培训:问卷案例

  案例:

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  请在您选中答案的数字上打"√",或将您的答案填在横线上:

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  2. 性别: ①男 ②女

  3. 出生日期:  年  月  日

  4. 文化程度:

  ①高中 ②大专 ③大本 ④大本以上

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  邮政编码: _______________________

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  8.您是怎样得到这本书的?

  ①购买②借阅③邮购④教材⑤别人送

  9.您是怎样知道这本书的?

  ①别人介绍②在书店看到③培训班购买④报纸⑤杂志⑥网络⑦其他

  10.您认为这本书的质量如何?

  ①好②中③差

  11.请在以下几个方面予以评价

  很好 好 一般 不太好 差

  ①理论、专业水平的角度54321

  ②实用、可操作性的角度54321

  ③内容新颖、创新的角度54321

  ④文笔、案例生动的角度54321

  ⑤印刷、装帧质量的角度54321

  12.您所在单位的行业

  ①制造业②咨询业③金融业④服务业⑤商业⑥机关⑦教育

  13.您的职位

  ①总经理②营销总监③部门经理④职员⑤教师⑥公职人员⑦学生⑧其他

  14.您单位的员工数

  ①100以下②100-500人③500-1000人④1000-5000人⑤5000以上

  如有任何疑问和要求,请与我们联系!

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  电话:略

  传真:略

篇4:市场调研培训:问卷设计

  问卷设计

  问卷是实地调查活动的指南,问卷设计得好坏,不仅关系到对所获资料能否进行加工整理,而且直接关系到调查内容能否得到正确的答案,关系到调研目的能否实现。

  1.调查问卷构成要素

  设计任何一份问卷,都必须包括如下构成要素:

  ·自我介绍,说明调查目的和要求;

  ·恳求合作,并表示感谢;

  ·问题若干;

  ·调查对象情况,如年龄、性别、经济状况、职业、籍贯、教育水平等;

  ·填写调查对象性别;

  ·调研人员备注;

  设计问卷内容时,必须注意如下几点:

  ·问卷开头,语气要亲切;

  ·问句设计要简短;

  ·所提问题要让调查对象能够理解、回忆和回答;

  ·所提问题要尽量客观;

  ·不要设置敏感性问题或者调查对象不愿回答的问题。

  2.问题分类

  ·是非题,又称二选一题,要求调查对象对所提问题用肯定否定来回答。例如:你家有无电脑?喜不喜欢联想电脑?这种形式常用于市场占有率和市场需求调查,其优点是能求得明确的答案,有利于资料的整理,其缺点是不能表示意见的程度,容易使中立意见发生偏向,影响问题的真实性,恰好与自由问答题优缺点相反。

  ·选择题,指事先对每一问题设置几个答案,让调查对象在这几个限定的答案中选答一个或多个答案。采用这种方法时,答案须要包括所有的可能情况,但应避免重复,而且设置的答案不宜过多。这种方法可以避免是非题面窄、强制选择的缺点,又可以克服自由回答题面宽、资料难以统计的困难,经常用于市场需求和市场竞争方面的调查。使用选择题一般要注意必须将答案编号,而且可选答案一般应控制在10个以内。

  例如:请问您选购电视机时主要考虑下面哪些因素?(选中请在□内打勾)

  ①图像逼真□  ②音响效果□  ③经久耐用□

  ④价格低廉□  ⑤外表美观□  ⑥服务周到□

  ·自由回答题,也称开放回答题,是指设置问题不提供备选的答案,让调查对象自由回答而不给予任何限制。例如:"你认为康佳牌电视机产品的优缺点何在?"由用户对此充分发表看法。这种形式常用于产品质量调查,其优点是调查对象可以充分发表意见,能搜集到合乎客观实际的真实反映,搜集到事先估计不到的资料和建设性意见,也可能搜集到被调查人疏忽的意见和问题。缺点是答案由调研人员当场记录,可能会由于理解不同使记录失真;用录音机很真实,但有可能造成对方的拘谨;由于调查对象自由发表意见,答案多且不雷同,会带来资料分类、汇总的困难。如:

  您认为彩虹牌电热毯的质量如何?

  你家里有几口人?

  你为何选择海尔冰箱?

  ·顺位题,以称序列题,由调查对象依照自己所喜欢的程度,判断决定出事物的先后、高低、优劣顺序,用能表示喜爱程度的量词填写。此法一般分为两面种:一是调查人员预先设置答案,请调查对象决定答案的先后顺序;二是不先给出答案,请调查对象按自己的喜爱或认识程度依次填写。顺位题能使调查对象通过实践对比方式给出意见和态度,所以能比较真实地反映出企业产品特性和在市场上的地位。但不能揭示出产品实质性的长处和问题。使用此法时要注意顺位的数目不宜过多,一般不超过十个;顺位取到第几位,要由调查目的来决定;一般了解可取全部顺位,若只想调查某些重点则取前二位或三位。

  例如:您喜欢哪种牌号的音响?请对下列牌号从1-6排出顺序:

  ①索尼□       ②爱华□          ③日立□

  ④东芝□       ⑤夏普□          ⑥JVC□

  ·回想题,指明确提示回想的范围,让调查对象就其记忆所作答案的问题。一般用于调查品牌、公司名、广告等印像程度 。例如在市场调查中可问:

  请举出你最近在电视广告中看过的牙膏品牌?

  1、    2、    3、     4、

  ·评判题,即要求调查对象表示对某个问题的态度和认识程度的问题。这种问题适合专题性深入调查,用以测量顾客对各种问题的见解和意见。评判题在市场调查中应用比较广泛。

  例如:根据我们的售货记录,您购买海尔空调已经五年了,请问经过多年使用,您认为产品性能

  很稳定□  稳定□ 一般□ 不稳定□  很不稳定□

  ·赋值题,即事先设置好问题和肯定程度依次递减的几个答案,并将各答案赋予一定的分值,要求调查对象选答其一。这种方法又叫标尺法,意即将这种肯定程度依次递减的几个答案顺次排列在标尺上,以供调查对象选择。这种方法的优点是可以将调查结果量化,然后进行分析,也就有了说明所调研的事物的数量指标。如可以将上述例子的答案赋值如下:

  根据我们的售货记录,您购买海尔空调已经五年了,请问经过多年的使用,您认为海尔空调的技术性能

  很稳定□1  稳定□2 一般□3 不稳定□4  很不稳定□5

  然后统计调查结果,求出回答的平均值,越小说明评价越高。这就是企业常用来调研企业和产品形象的方法。

  ·核对题,即事先列出产品的各种特征,再征询调查对象的意见,看其集训倾向如何。

  例如可以这样卷中设置问题:

  具备下列各种条件的彩电,对你的重要如何?

  图表4-2:特征询问表

  特征重要不重要无意见

  设计新颖

  价格低廉

  画中画功能

  丽音系统

  ·配分题,即按调查内容所具有的各种特性,给调查对象分配一定的数值,要他在一定单位之间分配数值,以表明其认识倾向。此数值通常设定为10或100。例如:要了解调查对象对商业服务态度的好坏程度的看法,给他100,要他将这100分按自己意愿分配给甲商店的服务态度比乙商店的好三倍,则应给甲商店75分,给乙商店25分。这种方法多用于对商店或企业的评价。只要调查30到50枚样本,就可以得出比较稳定的评价。

  ·补句题,指事先设置未完成的语句,让调查对象补齐的问题。例如"每天使用中华牙刷,您觉得___。"空白处让调查对象去填。这种方法多用于调研竞争对手。

  ·对比题,就是用配对比较的方法来测量一个问题的不同方面在调查对象中的态度与地位。一般是在调查对象选择和评判的项目太多时,为了避免调查对象感到难以正确比较评判,常常运用这种配对比较方法。这种方法是将所有项目,按可能出现的因素,两个一对组合起来,让调查对象选择回答。这种方法也可用于测量一种商品的各种特征对消费者的重要性,如何把某种商品的质量、价格、包装、服务等方面进行配对比较,以供调查对象认定。

篇5:市场调研培训:市场调研的内容

  市场调研的内容

  任何企业,不论是制造企业,还是服务性企业,要开张经营,首先应该具备的就是信息。一家企业,要是不能获得系统的、持续不断的信息,所做出的决策必然缺乏坚实的基础,甚至可能与现实背道而驰,从而导致经营失败。作为销售经理,不你个人的工作能力再突出,也不可能挽救由决策失误而造成的损失,因此,作为销售经理,在销售工作中组织销售人员做好市场调研,或配合市场部作好市场分析工作,为决策层的提供及时可靠的市场信息是其重要的职责之一。

  这样一种前景预测,就为企业进入这一市场提供了极为有利的信息。那么一家企业应该获取哪些方面的市场信息呢?

  1.市场环境调研

  包括政治法律环境、经济环境、科技环境和社会环境调研等。政治法律环境调研,主要是对政府的方针、政策和各种法令、条例,以及外国有关法规与政局变化、政府人事变动、战争、罢工、暴乱等可能影响本企业的诸因素的调研。经济环境调研,主要是对国民总产值增长、国民收入分配的地区和社会格局、储蓄与投资变化、私人消费构成、政府消费结构等宏观经济指标进行调研。科技环境调研,主要是对国际国内新技术、新工艺、新材料的发展速度、变化趋势、应用和推广等情况进行调研。社会环境调研,主要是了解一个社会的文化、风气、时尚、爱好、习俗、宗教等。比如,下面的报道就十分具体地讲述了美国社会的消费情况,这对企业到美国经营十分有用的背景信息。

  拥有2.63亿人口的美国是世界上经济最发达的国家。美国人现在饮酒量日益减少,并越来越关心自己的身体。欧洲新闻传媒的一篇报道透露了这个消费天堂的一些令人吃惊的倾向。如果今天美国发生的事情明天将在西欧重演,那么将会有越来越多的人晚上练打枪;光顾赌场,而不是去电影院;狂饮可口可乐,而不是烈酒。

  美国1995年人均收入为22549美元,美国人怎样花费这些钱?

  1990年至1995年间,武器和弹药是个人用品和娱乐用品中销售量增长最多的。武器和弹药销售量分别增长51.6%,体育用品销售量也增长51.6%。

  美国人1990年至1995年间在赌场花的钱增加了53.5%。与此同时,他们在传统娱乐用品保龄球和台球上花费的钱分别增加10%和30%左右。花费在彩票上的钱比观看体育比赛所花费的钱几乎多一倍。

  美国人购买报纸最多,平均每天5800份,其中销售量最多的是《华尔街日报》,其次是《今日美国报》。

  美国人在高等教育方面花费的钱增加了31.8%,1995年高达332.93亿美元但这并不表明家长们最大的开支是用在孩子上大学方面。幼儿园开支同期增加了35.7%。

  1990年至1995年间电脑销售量增加了128.7%,其中手提式电脑销售量增加了41%。1990年只有27%的家庭拥有电脑,而1995年拥有电脑的家庭增加到41.5%。

  用于健康方面的开支是美国人消费中增长较多的。其中医疗费和家庭护理费增加幅度最高,为44%。这也是由于美国人口进一步老龄化造成的。到20**年,将有12.8%的美国人年龄在65岁以上。只有23%的人在16岁以下。而1960年时,这两个数字分别是9%和32.6%。

  美国1990年医疗费高达1844。74亿美元,医疗保险费达420。08亿美元。在一些食品方面的消费反映出美国人现在十分关心自己的身体。1990年至1995年间,牛肉、黄油、牛奶和甜食消费分别下降33%、6%、5.2%和56.7%。

  2.市场需求调研

  包括市场需求容量、顾客和消费行为调研。市场容量调研,主要是指现有和潜在人口变化、收入水平、生活水平、本企业的市场占有率、购买力投向。顾客调研,主要是了解购买本企业产品或服务的团体或个人的情况,如民族、年龄、性别、文化、职业、地区等。购买行为调研,是调研各阶层顾客的购买欲望、购买动机、习惯爱好、购买习惯、购买时间、购买地点、购买数量、品牌偏好等情况,以及顾客对本企业产品和其他企业提供的同类产品的欢迎程度。下面的例子是世界芯片市场需求的调研和预测情况。

  据德国《法兰克福汇报》报道,芯片产业预料在20**年将蓬勃发展。该报说,美国半导体工业协会预测,今后三年电子计算机芯片国际市场年均增长率将达到21.3%。据它预测,全球芯片营业额在1995年增长44%,达到1460亿美元,20**年营业额为1850亿美元,20**年为2190亿美元,20**年为2620亿美元。而1993年全球芯片销售额才只有773亿美元。根据这项预测,对存储芯片的需求增长尤为猛烈。1995年这个市场的销售额达到541亿美元,20**年将达1140亿美元。这样,从1993年到20**年这个市场将扩大四倍。微处理器和类似产品的营业额将从20**年的337亿美元增长到20**年的600亿美元,逻辑芯片销售额在同一时期会从200亿美元上升到320亿美元。该半导体工业协会还预测,1995年美国的芯片销售额增长40%,达到471亿美元;日本的销售额上升38%,达406亿美元;欧洲增幅为45%,达到286亿美元。1995年销售额增长最快的是亚太地区(不包括日本),它将猛增57%,达到302亿美元。

  销售额增长的首要原因,迄今为止在于个人电脑的销售量跃增。预计1995年全球个人电脑销量为5800万台,20**年为6800万台,20**年为9200万台。

  为了满足日益增长的需求,有好些公司和财团宣布将建造新的芯片厂。西门子同摩托罗拉一起投资15亿美元建立一家新的芯片厂。此外,IBM和东芝也计划建立合资企业,现代、三星、富士通和台湾积体电路公司也打算花巨资上芯片项目。

  3.市场供给调研

  主要调研产品或服务供给总量、供给变化趋势、市场占有率;消费者对本企业产品或服务的质量、性能、价格、交货期、服务、包装的意识、评价和要求;本企业产品或服务的市场寿命、消费者对本企业产品或服务更新的态度、现有产品或服务能继续多长时间、有无新产品或服务来代替;生产资源、技术水平、生产布局与结构;该产品或服务在当地生产和输入的发展趋势;协作伙伴竞争对手的状况,即他们的产品或服务的质量、数量、成本、价格、交货期、技术水平、潜在能力等。

  4.市场行情调研

  整个行业市场、地区市场、企业市场的销售状况和销售能力;主要是商品供给的充足程度、市场空隙、库存状况;市场竞争程度、竞争对手的策略、手段和实力;有关企业同类产品的生产、经营、成本、价格、利润的比较;有关地区、企业产品的差别和供求关系及发展趋势;整个市场价格水平的现状和趋势、最适宜于顾客接受的价格性能与定价策略;新产品定价及价格变动幅度等。这是一个供给调研的例子:

  据德国《法兰克福汇报》报道,日本人盼望液晶显示屏幕的需求在今后几年猛增。据最新的统计表明,日本工业界估计,到20**年,液晶显示屏幕市场销售额可达到两万亿日元。根据这一估计,所有的大生产厂家现在都扩大了它们的生产规模。

  液晶显示屏幕可以广泛应用于各种计算机以及航海航空系统。夏普公司是日本液晶显示屏幕的最大生产厂家,几乎占市场销售额的50%。据夏普公司自己估算,1994-1995经营年度(从1994年4月1日到1995年3月31日)日本的液晶显示生产比上一个年度增长25%,1995-20**年度增长40%。

  液晶显示屏幕之所以普遍受到欢迎,是因为它与阴极射线管相比耗能要少得多。出于这一原因,美国政府就大力推广液晶显示屏幕在计算机方面的应用。液晶显示屏幕销路看好的另一原因在于价格迅速回落。现在,一台10英寸用于高质量计算机的薄膜晶体管型的液晶显示习屏幕价值10万日元到15万日元之间。估计20**年初这种型号的液晶显示屏幕的价格将下降一半。

  鉴于巨大的市场潜力,目前日本生产厂家都积极地向新的液晶显示屏幕领域投资。1994年12月,日本电气公司向设在秋田县的新液晶生产设备投资大约300亿日元。1995年7月,夏普公司在三重县投资530亿日元进行生产。东芝和国际商用机器日本公司联合在野洲投资400亿日元生产液晶显示屏幕。日本重要的电子元件生产厂家星电器制造公司20**年投资300亿日元在神户生产液晶显示屏幕。去年12月底,三菱电气公司宣布,在熊本县投资400亿日元兴建一座生产液晶显示屏幕的工厂。

  5.市场销售调研

  主要是对销售渠道、销售过程和销售趋势的调研。企业产品是自销还是代销,是完全通过自设网点销售,还是部份经由代销网点销售;代销商的经营能力、社会声誉、目前销售和潜在销量;委托代销的运输成本、工具、路线、仓库储存能力等;人员直销和非人员直销各自优劣;采用哪种广告媒体(如电视、广播、报纸、杂志、广告牌)引人注目、效果较好;服务方式的优劣,如成套供应,配件准备、分期付款、免费维修、价格折扣、技术培训,哪种方式最受顾客欢迎等。在此选取一例美国销售调研的样板:

  据美国《华尔街日报》报道,速度正成为美国公司的头等大事。"时间即金钱","光阴不等人","岁月不饶人",这些空洞的套话,正成为越来越多美国公司的战略思想。今天,速度已成为美国公司的头等大事。在过去10年的制造定革命中,美国公司采取了日本的"JUST IN TIME"的产销技术。零部件刚好在要组装时到货,产品几乎一下生产线就被运走。而今天,美国公司,无论是服务业还是制造业公司,都在发生着加快节奏的变革,这种变革体现在它们所做的每件事上,从接受订单到制造产品及发货,甚至到回答客户的问题上。许多公司没有太多的选择。哈佛商学院研究竞争力的专家迈克儿·波特说,速度已成为在国际上占据领先地位的关键。他说:"资源竞争现已被发展速度的竞争所代替。"或者如阿瓦隆软件公司总裁金·谢里登所说:"不是大公司吃掉小公司;而是动作快的公司吃掉动作慢的公司。"

  因此,美国公司努力使产品开发周期固定,并且再加以压缩。有许多已在要求供应加快速度。当然,它们没有把在办公室处理文件的时间排除在外。波士顿银行业务公司抵押部负责技术的执行副总经理丹尼尔·朔伊布勒说:"从抵押贷款开始的高速度现在成了非常重要的东西。"到1995年初,他的目标是,将处理每份抵押贷款申请的决策时间由现在的25天缩短到10天。

  利用高新技术改革企业行动步伐的时兴办法是重新设计,而提高速度又是公司重新设计的根本。马萨诸塞州弗莱明汉的国际数据公司进行的一调查发现,在200家正在重新设计的大公司中,28%的公司说缩短各个过程的时间是它们的主要目标,只有23%的公司将降低成本视为头号目标。国际商用机器公司现在从在电话上接受计算机订单到生产制造再到发货,整个过程在24小时内完成。吉列公司加快推出新产品的步伐,它将在全球推出20种新产品,1993年有17种,而80年代时一年还不到6种新产品问世。