年度销售总额计划的编制

篇2:销售量定额

　　销售量定额

　　销售量定额是销售经理希望业务员在未来一定时期内应完成的销售量。销售量定额便于业务员理解自己的任务。

　　销售经理设置销售定额时必须预测业务员区域的销售量。销售经理预测销售量是基于对现有市场状况的分析，需要研究以下因素：

　　·区域内总的市场状况;

　　·竞争者地位;

　　·现有市场占有率;

　　·市场涵盖的质量(一般取决于该市场业务员的主观评价);

　　·该地区过去的业绩。对过去的数据进行调整以适合人员、区域及公司政策的要求。新产品推出的效果、价格调整及预期的经济条件;

　　对以上因素进行分析后，再来设定区域个人销售目标定额。

　　2、如何决定销售定额基数

　　很多公司设置销售定额时往往基于过去的经验，还有一些经理简单地套用公司的销售预测为基数。如果公司预测的结果是提高6%的销售量，则对每一个员工都分配6%的销售增长。这种方法虽然简单、费用低、易管理、易理解，但是它忽略了地域状况及业务员的能力差别。像有的新建区域尽管销售量小，但其销售增长率要比一些已成熟的销售区域的销售增长率大得多，因此新的销售区域提高6%的销售量是很容易完成的，而成熟区域要提高6%的销售量则是很困难的。

　　使用这种方法隐含着这样的假设：前期设置的销售定额是完全合理的。但实际上，前期的定额可能过高或过低。用这种方法设置定额可能影响士气。业务员会认为这样的定额不公平合理，甚至会推迟订单把它放到下一个销售期。

　　另外，在制定销售定额时一定要考虑区域的销售潜力。销售潜力可以反应公司销售额的成长机会，但销售潜力的预测费用高、时间长并且具有主观性。

　　销售定额的制定可采用自上而下、自下而上两种方法。使用时必须考虑以下因素：

　　·区域产品的历史;

　　·区域购买力指数;

　　·各个产品的市场目标;

　　·各个产品的促销时间

　　·各个产品的广告;

　　·每个区域前50名客户的收支分析;

　　·业务员及区域收支分析;

　　·产品和产品组合收入分析。

　　决定销售定额水平的基准：

　　·销售量

　　·以前公司销售量

　　·以前业务员销售量

　　·销售潜力

　　·销售预测

　　·活动目标

　　·公司目标

　　·公司政策

　　·区域特点

　　·消费者特点

　　·竞争者

　　·销售报告

　　·市场研究

篇3:年度销售目标值三种常用确定方法

　　年度销售目标值三种常用确定方法

　　在以上决定年度销售收入目标值的的8种方法中，主要有以下3种最常用的方法。

　　·根据销售成长率确定

　　销售成长率，是今年销售实绩与去年实绩的比率。其计算公式如下：

　　成长率=今年销售实绩/去年销售实绩×100%

　　决定销售成长率极为简易，例如最高经营阶层者下达指标：明年的销售收入额需达今年的120%。此时就不需任何计算了，使用上述的数值即可。

　　但若想求算精密的成长率，就须从过去几年的成长率着手，是利用趋势分析推定下年度的成长率，再求出平均成长率。此时所用的平均成长率并非以"期数"(年数)去除"成长率"，因为每年的销售收入是以几何级数增加的，其平均成长率的求法如下：

　　平均成长率=今年销售实绩/基年销售实绩

　　n值的求法：以基年(基准年)为0，然后计算当年等于基年的第n年，如果是第3年，则n为3。

　　有时，是以"经济成长率"或"业界成长率"来代表销售成长率，但无论采用什么方法，均需运用下列公式求算销货收入的目标值：

　　下年度的销售收放=今年销售实绩×成长率

　　· 根据市场占有率确定

　　市场占有率，是公司销售额占业界决的销售额(需求量)的比率，其求法如下：

　　市场占有率=本公司销售收入/业界总销售收放×100%

　　使用这个方法，首先要通过需求预测求出整个业界的销售收入。

　　下年度的销售收入目标值=下年度业界总销售收入×市场占有率目标值

　　·根据市场扩大率(或实质成长率)确定

　　这是根据公司希望其在市场的地位扩大多少来决定销售收入目标值的方法。其公式如下：

　　市场扩大率=今年市场占有率/去年市场占有率×100%

　　实质成长率=本公司成长率/业界成长率×100%

　　现举一实例，如(见下表)

　　市场扩大率=12.5%÷10%×100%=125%

　　实质成长率=150%÷120%×100%=125%

　　市场扩大率与实质成长率的关系

　　去年今年成长率

　　公司实绩100150150%

　　业界实绩1000120**20%

　　市场占有率10%12.5%

篇4:销售培训:销售预测

　　销售预测

　　销售预测是公司进行各项决策的基础。几乎每个公司的年度报告都包括对下一年度的销售预测。就是一个非常小的公司，没有什么正规的销售预测程序，但它的决策仍然是建立在对未来的某种预测之上的。

　　1.为什么要进行销售预测

　　销售预测是公司进行短、中、长期计划的起点。从短期来说，销售计划是确定公司生产计划的基础，为满足客户的定单，必须保持的生产计划的底线。这意味着需要相应的原料、半成品、零部件、生产工具以及人员配置。另一方面，储存大量的半成品和成品会使成本增加，因为这需要资金的投入。如果出现失衡状态，就可能导致解雇人员或亏损。

　　公司的决策者经常要预测现金的回流，以便支付帐单。销售经理要分配销售定额给销售人员或区域主管们。这些都是以销售预测为基础的。

　　从长远来说，公司根据销售预测来确定设备的购置、人员的招聘和培训、资金的筹措等问题。也就是说，销售预测是公司把市场的不确定性转化为公司运作的具体的目标和计划的工具。影响销售预测的因素很多，如公司的营销策略、竞争对手的反映、分销渠道的结构、法律限制、成本和行业总需求等。任何销售计划必须反映这些因素的影响。

　　2.销售预测的过程

　　了解销售预测的过程有助于销售经理全面分析销售预测因素，从而得出客观合理的预测值。销售预测的一般过程如下：

　　图表4-1：销售预测的过程

　　3.环境分析

　　SWOT分析可以作为环境分析的一种很好的方法。公司面临的环境包括外部环境和内部环境，在确定行业市场潜力时主要考虑的是外部环境。决定行业面临的机会与威胁的主要是宏观环境因素。这此因素包括：

　　·自然地理因素

　　·政治法律因素

　　·社会文化因素

　　·科学技术因素

　　4.市场潜力预测

　　一个合理准确的市场潜力预测是全部预测工作的起点。市场潜力指一定时间和地域内，某类产品的可能最大的销售量。如果公司对市场潜力的预测偏差太大的话，那么随后的销售潜力、销售定额的预测都是不可靠的。

　　许多公司的战略失误就源于市场潜力预测的失误。比如，在美国1980年代早期，行业预计到1987年个人电脑会达到2700万到2800万台。基于这种预测，1983-1984年间，有近70种新型电脑进入美国市场。但是，到1986年底，只有1500万台个人电脑的销售量。因此，许多PC制造商不是放弃市场就是破产。

　　一般来说，不准确的预测不是由于定量预测技术的不可靠，而是由于基本前提的错误。这种前提是过去影响需求的环境因素会持续下去。当经济条件发生变化时，过去的趋势会变为很差的预测方法。

　　另一个常见的错误是对替代品的忽视。比如，办公通信产品的市场需求在于办公人员的总人数和他们的个体需求。但是，某种办公系统的市场潜力却决定于其相对于替代品的价格和附加利益。

　　同样，一种新产品可能取代以前完全拥有这个市场的产品。如电子计算机很快取代计算尺和机械式计算器。

　　在销售预测中有些方法可以认识替代品。比如，你的产品工业产品，就可以从顾客那里得到替代品的信息。你可以询问他们可能考虑的替代品或需求的变化。对于消费产品，不同类型的市场调研有助于发现消费市场的变化。相关行业的专家的看法和出版物都有助于发现潜在的威胁。

　　5.确定目标市场

　　在行业市场潜力预测的基础上，公司管理层可以制定出公司的长期目标，也就SWOT分析中的优势与劣势分析。通过对公司内部条件的分析得出本公司的优势与劣势，而你要做的就是把这些长期目标细化为具体的短期目标。目标必须是定时的、量化的和可实现的，它可以衡量并转化为具体的计划加以实施、管理和控制，它是跟踪你业绩和进度的标尺销售部所追求的目标有利润率、销售增长额、市场份额提高、和声誉等。不过，任何目标的制定都必须注意以下四点：

　　图表4-2：优势-劣势分析表

　　因 素优 势劣 势

　　营销能力

　　公司信誉

　　市场份额

　　产品质量

　　服务质量

　　定价效果

　　分销效果

　　促销效果

　　销售员能力

　　创新效果

　　地理覆盖区域

　　财务能力

　　资金成本/来源

　　现金流量

　　资金稳定性

　　制造能力

　　设备

　　规模经济

　　生产能力

　　人力资源

　　按时交货能力

　　技术和制造工艺

　　组织管理能力

　　有远见的领导

　　具有奉献精神的员工

　　创业导向和公司家精神

　　弹性/适应能力

　　首先，目标必须按轻重缓急有层次化地安排。

　　第二，在可能的情况下， 目标须量化。

　　第三，建立的目标水平应该切实可行。这一水平是在分析机会和优势的基础上形成，而不是主观愿望的产物。

　　最后，各项目标之间应该协调一致。例如，销售最大化和利润最大化要同时达到是不可能的。

　　在制定销售计划时，除了进行SWOT分析外，还要分析、发现并评估各个市场机会，对市场进行细分，选择出你的目标市场。产品一般划分为以下几类：

　　·明星市场

　　在这个市场中产品表现为低增长，高份额，这类产品处于迅速增长阶段，值得投入大量人力、物力和资金。这种市场要以维持产品的相对市场占有率为目的，以待市场进入收获期。

　　·金牛市场

　　在这个市场中产品表现为低增长，高份额，这类产品市场份额高、盈利多，是公司大量利润的来源，所以每个公司都应重视这类产品，用足够的资源来维持它。对面这种市场，要以尽可能取得短期利润为目的，不考虑长期效益。因为这类市场的产品很快从成熟进入衰退，前途不佳，所以要乘机获取更多的利润。

　　·瘦狗市场

　　也叫"狗"市场，在这个市场中产品表现为低增长，低份额，这类产品赢利少或亏损，耗费现金，不值得大量投入人力及资金。面对这种市场，你只能是以清理、变卖产品为目的，以便把有限资源用于经济效益高的产品。

　　·问题市场

　　也叫"问号市场"，在这个市场中产品表现为高增长，低份额，这类产品不应是公司现在的投入重点，是否大量投入应由公司管理层决定。这种市场要以提高相对市场占有率为目标，为此，甚至要不惜放弃短期收入。

　　由于产品具有生命周期，加之公司经营管理上的不同，以上四类产品市场可能会发生变化。明星类市场可能会变成金牛市场;金牛市场可能成为苟延残喘市场;营销成功，儿童市场可以成为明星市场，苟延残喘市场也可能成为明星市场。

　　制定销售整体计划时应注意与市场部随时沟通，以使销售计划与公司整体营销计划相协调统一。

　　6.销售潜力预测

　　在市场潜力预测和确定目标市场的基础上，要确定具体公司的销售潜力，可以从公司内部拥有的资源入手，在本公司的目标市场范围内，将本公司的优势与劣势转化为量化的销售预测。

　　7.销售预测方法

　　销售预测方法主要包括定性和定量方法。定性方法不需要太多数学和统计的分析工具，主要是根据经验的判断而定。定量方法是借助数学和统计学的分析工具，通过在对以往的销售记录分析的基础上，作出以未来的预测。

　　·定性分析法

　　定性分析法也叫主观分析法或推测法，主要有以下几种形式：

　　销售人员意见法;

　　经理意见法;

　　客户意见法。

　　·定量分析法

　　定量分析法又称客观分析法或统计法，主要有以下几种形式：

　　时间序列分析法;

　　趋势变动分析法;

　　相关分析法。

篇5:销售预算的过程

　　销售预算的过程

　　销售预算一般包括以下步骤：

　　·确定公司销售和利润目标;

　　通常，公司的销售和利润目标是由最高管理层决定的。最高管理层是公司所有者负责。为了吸引投资和贷款，公司必须保持足够的投资回报。否则，公司的成长机会和生存将受到严重的威胁。公司的营销总监和销售经理的责任就是创造能达到公司最高层的目标的销售额，但这样做必须考虑成本。

　　·销售预测;

　　销售预测包括地区销售预测、产品销售预测和销售人员销售预测在部分。一旦公司销售和利润目标已经确定，预测者就必须确定在公司的目标市场上，是否能够实现这个目标。如果总体销售目标与预测不一致，就需要重新调整公司销售和利润目标或公司营销体系需要变革;

　　·确定销售工作范围;

　　为了达到即定的销售目标，就需要确定潜在顾客和他们的需求，设计产品，生产产品和为产品定价，通过各种方式与顾客接沟通，招聘、培训销售人员等等。另外必须开发具有销售管理潜能的人才。经理不会在三个月内成熟，公司必须投入1-3年来培训他们。

　　·确定固定成本与变动成本;

　　在一定销售额的范围内，不随销售额增减而变化的成本称为固定成本。而随着销售产品数量增减而同步变化的成本称为变动成本。

　　主要的固定成本包括销售经理和销售人员的工资，销售办公费用，培训师的工资，被增训销售人员的工资，例行的销展示费用，保险，一些固定税收，固定交通费用，固定娱乐费用，折旧等等。

　　变动成本通常包括提成和奖金，邮寄费，运输费，部份税收(增值税)，交通费，广告和销售促进费等。

　　·进行分析本量利分析;

　　当区域销售经理被分配年度销售和利润目标后，他必须保持对达到目标过程的控制。这种控制最好按月进行。本量利分析法(BEA)是一种有效的分析方法。

　　盈亏平衡点(BEP)是本量利分析法中最重要的概念。它指为了使收入能够弥补成本(包括固定成本和变动成本)的最低销售量。其计算公式如下：

　　BEP=　FC/P-VC

　　其中：

　　BEP(盈亏平衡点)

　　FC(总固定成本)

　　P(单位产品售价)

　　VC(单位产品的变动成本)

　　通过调控变动成本和固定成本，就可以知它们对利润的影响。

　　·根据利润目标分析价格和费用的变化;

　　根据上一步骤，销售经理现在需要知道各种行动对公司盈亏平衡点(BEP)的影响。他可以建立一组象图表4-3的数据。

　　当公司的价格、成本、销售量处于盈亏平衡点(BEP)时;

　　这时，销售收入刚好弥补所有的成本费用。公司处于零利润的状态。这只是一个理论上存在的状态，很少有公司刚好处于这种点上。但有些公司接近这种状态，也可以认为是处于盈亏平衡点(BEP)，以便于分析和管理。

　　当固定成本先下降而后又上升，而价格和变动成本不变时;例如一个销售人员离开公司，固定成本下降，盈亏平衡点下降。如果销售量不变，则利润会增加。

　　相反，销售经理决定将两个区域分割为四个，就需要增加2个销售员，这时，固定成本会上升，盈亏平衡点时的销售量会增加。如果销售量不变，则利润将下降。

　　在第一种情况下，销售经理决定削减交通费用，让销售人员更多的用电话。单位变动成本会下降。假定销售量没有损失，盈亏平衡时销售量就会下降，因此，利润会上升。另外，如果销售经理增加销售员的交通费用。变动成本会上升，从而盈亏平衡点也会上升，如果销售量不增加，则利润会很快下降。

　　销售经理想要决定价格对利润的影响。通过试验各种价格和成本的变化，销售经理可以看到其对盈亏平衡点和利润的影响。

　　·提交最后预算给公司最高管理层;

　　本量利分析之后，销售经理要确定为达到最高管理层确定的销售额和利润目标所必须的成本费用。 他知道各种变量的变化以利润的影响。他还应该了解那种变化是可行的。

　　·用销售预算来控制销售工作。

　　从一定意义上讲，本量利分析是一个预测工具，因为它预示了成本费用变化对盈亏平衡点和利润的影响。这种方法同样可以用作评估和控制工具。前面的例子过于简单化，但说明了这种分析的概念，当实际费用发生时，销售经理也可以根据不同的变量来对目标影响的重要性来分析偏差发生的原因，进行有针对性的调控。