绩效管理过程
在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
(一)绩效管理中的计划
1.制定绩效目标计划及衡量标准
绩效目标分为两种
(1)结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。
(2)行为目标：指怎样做
确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。
明智的目标(SMART)原则是指：
S:具体的(反映阶段的比较详细的目标)
M:可衡量的(量化的)
A:可达到的(可以实现的)
R:相关的(与公司、部门目标的一致性)
T:以时间为基础的(阶段时间内)
2.对目标计划的讨论
在确定SMART目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。
3.确定目标计划的结果
通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。
(二)绩效管理中的辅导
在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种：
(1)会议式：指通过正式的会议实施辅导过程
(2)非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。
对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标(行为目标)过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。
对于员工的参与，要求员工能够：
(1)描述自己所要达到的目标(或实现的业绩)
(2)对自己实现的目标进行评估
有效的辅导应该是：
(1)随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的;
(2)不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性;
(3)明确并加强对实现目标的期望值;
(4)激励员工，对员工施加推动力(推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注)
(5)从员工获得反馈并直接参与;
(6)针对结果目标和行为目标。
(三)绩效管理中的评价
在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。
通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。
在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。
在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。
一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：
(1)量度：量度原则与方法
(2)评价：评价的标准和评价资料的来源
(3)反馈：反馈的形式和方法
(4)信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI(定量和定性的指标)来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。
(四)以考核为基础的个人回报
个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的KPI(员工的业绩衡量指标)的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。
Editorial：www.aishibei.com篇2:绩效评估定义
绩效评估定义
(一)目的
对过去的实际绩效与计划绩效间的差异作一次正式评估以探寻如何改进和提高今后的绩效。
(二)评估与考核内容
1.对过去一年实际绩效的回顾及评估，其中包括收集关键绩效指标或工作目标执行的结果，将实际结果与已设定的衡量标准进行对照，评出分数级别。
2.为下一绩效年度制定或调整关键绩效指标、工作目标及能力发展计划。
3.确定报酬调整和奖励方案。
(三)收集执行结果
1.由人力资源部负责组织，有关部门或单位予以配合。
2.对于工作目标的考核，应在进行考核会议前要做一些计划和准备工作，收集有关人员的绩效具体执行情况，倾听各相关方面的反馈：即该下属人员的内、外部客户反馈。有关的文档、数据信息，回想一下你平时的观察。对员工实际绩效与个人行为方式及能力表现有较清晰的了解，并初步评估员工的绩效、分数级别和能力表现情况。安排好与下属进行绩效讨论的会议时间，向下属传递一个信息：你很重视此次会议。
3.让员工准备：员工必须在评估会议前知道会议的议程。最好在两周前通知并让其了解会议的目的，让员工自己准备一些已完成绩效的资料并事先进行自我评估。
(四)个人绩效分值的计算
为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用绩效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成情况。个人绩效分值计算公式为：
个人绩效分值=∑(KPIi绩效分值×KPIi权重)×KPI总权重+∑(工作目标完成分值×权重)×工作目标总权重
(五)个人绩效反馈
年度考核结束后，应及时将绩效结果反馈给被评估人，在被评估人没有异议的情况下，再与个人奖惩进行挂钩。被评估人若有异议，可通过公司制定的申诉程序进行申诉。
象中期回顾一样，可采用绩效评估讨论会议来进行绩效反馈。
(六)绩效评估讨论
1.强调绩效评估的目的及会议将讨论的议程
设定一个宽松的讨论氛围，介绍绩效评估主要的目的是探寻今后如何提高绩效。重申员工参与的重要性。逐项讨论指标或目标完成情况。在双方均有准备的情况下，对绩效计划及评估表格上所列指标或目标的完成情况进行逐条讨论，让下属对每项指标或目标先作一总结。分享您对其绩效的观察。无须对具体的细节加以讨论而是注重较突显的成果，目标达到或超越的情况。
2.逐项评估分数级别
在对所有列出的关键绩效指标或工作目标的完成效果逐项讨论后， 让下属先对其关键绩效指标或工作目标的完成情况根据衡量标准来给予分数级别，指出那些您觉得较合适的分数级别，讨论那些您觉得有差异的分数级别，寻找和回顾绩效事实，注重绩效事实而非人员本身，获得对分数的一致认同。如果先期目标和衡量指标较清晰，在日常工作中又不断进行跟踪指导及中期回顾，在综合绩效评估会议上获得认同的难度就会大大降低，因为员工不会对结果感到特别的惊讶。
3.进行绩效诊断
在评估中，对那些完成较好的绩效指标及目标以及那些未完成的指标及目标进行原因分析，在哪些方面员工表现出贯有的行为模式以获得了某些强项或导致了某些弱项?有哪些方面如果采用了不同的做法就可能达到目标或标准?
4.商讨改进计划
告诉员工加总各项分值后的个人绩效评估得分。询问为保持良好绩效，解决相关问题可以采取的行动方案。记录这些行动方案为制定下年度绩效计划备用。制定相应能力发展领域、具体行动和期望结果。
5.上级经理审阅
各级经理将属下员工的绩效评估结果上报给上级经理进行审阅，上级经理提供自己对于绩效评估的意见并和评估双方进行最终评估结果认定
篇3:与顾客有关的过程控制程序(2)
与顾客有关的过程
1.目的
确保合同顺利履行和顾客满意
2.适用范围
适用于销售合同签定前对顾客与产品有关的要求的确定和评审。
3.职责
3.1业务部是本程序的责任部门
3.1.1负责顾客要求的识别;
3.1.2负责与顾客有关的产品要求的确定和评审;
3.1.3负责顾客提供财产的接收、转发，对顾客提供软件的保管、维护;
3.1.4负责建立与顾客联系的渠道，对信息的传递、反馈和联络;
3.1.5负责产品报关、运输、交付等工作。
3.2其他部门负责参与产品要求的评审，确保完成与本部门有关的任务。
3.3开发部负责保管顾客提供的技术资料，包括图纸、样鞋、商标等。
3.4材料仓库负责顾客提供财产如贴标、吊牌包装材料的存储和保管。
4.措施和方法
4.1与产品有关的要求的确定：要求包含以下几方面：
4.1.1由业务部与顾客洽谈，了解顾客对产品的有关要求，包括产品质量要求、材料要求、工艺要求、包装要求、交付时间要求、服务要求、可能的质量管理体系要求、以及其他要求如付款方式、商标要求等;
4.1.2顾客没明确提出，但作为鞋这一产品所需的舒适、合适、健康和美观的要求;
4.1.3相关的法律法规的要求;
4.1.4企业自身提出的要求。
与顾客有关的产品要求应形成记录于
4.2与产品有关的要求的评审
4.2.1评审要求
在接受合同、订单之前，应对与顾客有关的产品要求及要求进行评审，评审内容包括：
4.2.1.1与顾客有关的产品要求是否得到规定;如为口头订单，则业务员应记录顾客要求，在合同评审前应交由业务部负责人确认，必要时由总经理确认。
4.2.1.2与顾客要求不一致的内容是否已经协商已取得统一意见。
4.2.1.3公司有能力满足与顾客有关的产品要求。
4.2.2评审职责
4.2.2.1业务部负责主持合同评审，心要时召集相关部门参加评审。其中生产部负责评审交付进度要求;开发部负责评审工艺要求;生管部负责评审材料要求;品管课负责评判易出现的问题及生产中的注意事项，以作其他部门的工作参考;其他要求由业务部评审，并作出是否可接单的结论交总经理批准。以上评审内容记录于合同评审记录中。
4.2.2.2评审中如出现与顾客的要求不一致，则由业务部负责与顾客进一步沟通，或重新评审或采取其它措施以确保能满足的要求与顾客相关的要求相一致。与顾客沟通或采取其它措施的内容应给予记录，或记录于评审记录表中，或记录于以后所签订的合同中。
4.3合同的签订
在确保与顾客的要求一致并有能力满足要求，且评审意见得到总经理的批准后，业务部方可与顾客签订合同。合同的内容除针对要求写明双方的责任和权利外，还应确保合同条款满足《合同法》要求，确保合同符合相关法律法规。
4.4合同、订单资料管理
4.4.1本公司的合同、订单、样品单、往返传真等均按不同客户分类建立档案管理，根据每周的订单总表汇总，存入电脑档案。
对所有的合同订单，业务部应跟踪管理，了解合同执行和预期交货情况，并保持与顾客的联络，确保合同的履行，提高顾客的满意程度。
4.4.2定期对所有文件进行整理，根据对合同订单的履行情况、记录于合同履行情况记录中，对顾客再次下订单的情况和可能性应进行分析，提供给总经理参考。
4.5合同、订单的更改
4.5.1在合同履行过程中，如双方因各种原因需对合同条款进行更改，则双方必须建立在重新洽谈直至意见统一并重新书面确认的基础上，必要时，业务部应对更改内容重新按4.2.2条款评审并形成记录。原则上，如无难以克服的障碍，应考虑接受顾客的要求。
4.5.2当合同、订单更改后，业务部应立即对相关文件修改，并将更改内容以书面形式及时通知各相关部门，确保合同、订单的正确履行。
4.6与顾客有关过程中形成的所有记录由业务部按《质量记录控制程序》保管。
4.7合同履行
4.7.1将签订的订单、合同等资料交生产部安排生产，同时业务人员应跟踪合同完成的全过程，了解合同执行情况和预期交货情况，并记录在合同履行情况中。如生产交期延误，生产部必须在出货前7-10日内通知业务部，以便做好联络工作。
4.7.2业务按生产进度进行产品出货前的报关、排船等出货准备工作。
4.7.3生管课按业务部发出的"出货明细通知"安排成品仓出货;
5.相关文件
《合同法》 《质量记录控制程序》
6.相关记录 保管地点 保管时间
6.1样品记录总表 业务部 1年
6.2样品追踪表 业务部 1年
6.3预告订单记录 业务部 1年
6.4合同评审记录表 业务部 3年
6.5订单总表 业务部 1年
6.6出货明细通知 业务部 1年
6.7合同履行情况记录 业务部 1年
篇4:过程的监视和测量程序
过程的监视和测量
1.目的
通过对质量管理体系过程进行监视和测量，使过程具有满足其预期目的的能力，以保证产品质量满足顾客要求。
2.范围
适用于与本公司质量管理体系过程的监视和测量。
3.职责
管理者代表负责实施过程的监视和测量
4.工作程序
4.1确定所监视和测量的过程
4.1.1管理者代表负责确定所需的监视和测量过程，确定的依据是公司目前对质量影响关系重大，而又易于失控的这些过程;
4.1.2管理者代表将确定的被监视和测量的过程列入《过程监视和测量的计划》，报总经理批准;
4.2管理者代表根据产品形成过程的特点，公司所拥有的审核，分配检查的职责，按内审的形式形成日常的质量管理体系的过程检查。检查方式也可以采用统计技术能方法对过程能力进行;
4.3如过程能力不能满足要求，则应采取相应的纠正和纠正措施;
4.4过程监控的有关的记录按《质量记录的控制程序》执行。
5.相关文件
《质量记录的控制程序》
6.质量记录 保管部门 保管时间
6.1过程监视和测量计划 行政部 长期
篇5:关键绩效指标(KPI)设计基本方法
关键绩效指标(KPI)设计的基本方法
目前常用的方法是"鱼骨图"分析法和"九宫图"分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。
"鱼骨图"分析的主要步骤：
(1)确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响;
(2)确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。
(3)确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。
绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。
