领导力课程:云遮雾罩

篇2:领导力课程:沃伦·巴菲特钢铁般的决心

　　沃伦·巴菲特钢铁般的决心

　　沃伦·巴菲特不愿对技术"泡沫经济"进行投资，说明面对可能不乐观的情景时，大胆有时也意味着坚决地放弃。

　　20世纪90年代末期，在美国股市狂潮中，沃伦·巴菲特拒绝随波逐流，绝不参与这种"集体自杀"行为。在大胆这个原则上，他给我们上了很有启发意义的一课：有时，小心即大勇(Discretionisthebetterpartofvalor)。

　　在股票市场如火箭般暴涨时，因为伯克希尔·哈萨威公司(BerkshireHathaway)的主席兼CEO--巴菲特全然不投资于飞速发展的科技股和通讯股，因此遭到了商业评论家们的全面攻击。《时代周刊》就曾刊登过一篇名为"巴菲特的陨落"的文章，谴责他游离于科技股之外。美国之外的杂志也对巴菲特的价值取向大肆攻击：伦敦的《泰晤士星期天报》(SundayTimes)就更过分了，它甚至建议巴菲特应该解散伯克希尔·哈萨威公司，并认为在网络新经济里，这个公司就像"一条离开了水的鱼"一样。

　　巴菲特仔细研究了暴涨的股市所带来的潜在利润和伴随的风险--不能在股价高位退出，在权衡了收益与风险后，他认为没有必要进行科技股的交易。尽管面临着铺天盖地的责难和自己公司股价上升的迟滞，巴菲特还是毅然决定坚持自己经得起时间和空间考验(triedandtrue)的投资方法，即投资于自己熟悉的，能产生实际现金流的公司，而且这些公司还须有着良好的品牌效应，并得到消费者和大众投资者的青睐。

　　终于，从20**年末到20**年初，"科技泡沫"破灭了，在此之后，那些商业评论家们又开始转而高颂巴菲特有着"钢铁般的神经"和原则性很强的投资方法。《泰晤士星期天报》这一次不再叫嚣着巴菲特的终结，而恰恰相反，它刊登了一篇名为《如何成为一名成功的投资者》的文章，高度赞扬了巴菲特精明的投资模式，并宣扬应该推广这一模式。而《财富》杂志则宣称，"全世界最伟大的投资者又重登宝座了"。然而，在20**年的7月，巴菲特甚至把一家"新经济"公司的股票放入了他的资产组合中。他领导一家财团投资了50亿美元(译者注：疑为原文错误，应为5亿美元)于Level3公司--一家濒临破产的、但有着高质量光纤网的电信公司。当时，Level3公司的股价仅为其历史最高价的3.3%(注：Level3公司的历史最高股价为20**年3月10日的130.19美元)，但在巴菲特购买其股票的当天，股价就上扬至历史最高价的5.3%，上涨幅度接近60%。

　　领导力课程

　　巴菲特承认自己有科技恐惧症，因此他很清楚自身的局限性，并在科技股形势一片大好的情况下抵制住了诱惑。当他在20**年被问及那些谴责是否"曾经"让他烦恼过时，他回答道，"从来没有……若你不进行独立思考的话，你永远也不能在投资上做得很好。事实上，人们同意你与否和你是否正确无关。若你对了，则是因为你的事实和推理是对的。要知道，这一点很重要"。在科技泡沫幻灭之后，巴菲特可以几乎完全释放他的能力，以抓住公司估价很低这个机会，因为他才是"能够在一周内拿出现金的(公司)购买者"。就这样，靠着自己的独立思考和自信，巴菲特又满载而归了。

篇3:领导力课程:胜利啤酒

　　胜利啤酒

　　胜利酿酒公司只是一家很小的酿酒厂，但却不失为一个很有趣的对比案例：其推出的口感强烈，比较叛逆的"劲辣牌"印度淡啤酒取得了巨大的市场成功，而另一种口感更为温和，更为主流的多泡沫淡啤酒Leager却没法像其兄弟产品一样轰动市场。

　　像其他任何小的啤酒厂商一样，胜利酿酒公司全年的产量甚至都不及百威啤酒(Budweiser)一天(8小时)的产量，而且全年的销售额比百威啤酒一年广告费的5%还要更小。因此，胜利酿酒公司的创始人和总裁比尔·卡威拉斯基(Bill Covaleski)与他的合伙人及酿酒专家让·巴契特(Ron Barchet)，当然不会头脑发热到去挑战百威啤酒和其他财大气粗的同行，他们决定剑走偏锋，生产一种口感强烈，在市面上独一无二的啤酒。他们将公司的成功押在了一系列未经证实的假设上：这种啤酒的市场需求将会很大，公司能够确认这种市场需求，并且他们的啤酒不仅能在预期的市场上创造需求，而且还卖个好价钱。

　　"劲辣牌"啤酒

　　胜利酿酒公司最初推介的产品之一是20**年出品的"劲辣牌"啤酒。当时在啤酒界，国际苦味指标(International Bittering Unit)一般接近70，然而，"劲辣牌"啤酒的苦味指标却超过了350，而售价却比美国流行的啤酒(比如说百威啤酒)高了快两倍了。结果，消费者开始"两极分化"，要么喜爱它，要么讨厌它。那些喜欢"劲辣牌"啤酒的人们购买它，称颂它，推荐它，这种"一传十，十传百"的宣传效果，若是要想通过做广告来达到的话，那费用可是公司担当不起的。结果，在一个固定的、愿意付出高价的消费群体里，"劲辣牌"啤酒俨然成为了一种消费时尚。

　　Lager啤酒

　　在卡威拉斯基和巴契特在推出"劲辣牌"啤酒的同时，胜利酿酒公司还有一种新品--Lager啤酒也面世了，只是其与前者形成了鲜明而有趣的对比。Lager在研发之初，就被定位为一种口感温和、淡色的、用料力求高档的啤酒。同时，Lager啤酒有着其他的美国传统高档啤酒(比如说 Bud和Miller)相同的特性，因此， 卡威拉斯基和巴契特对它寄予厚望，期待其能迅速取得相当的成功。然而，和它的兄弟产品"劲辣牌"啤酒大相径庭的是，没有人讨厌Lager啤酒，但同时也没有人喜欢它，这对胜利酿酒公司来说倒是个难题了。

　　在最后7年里，"劲辣牌"啤酒以每年40%的速度飞速增长，并为胜利酿酒公司贡献了一半多的销售额，而Lager啤酒最终则被证明为是一个市场失败。

　　领导力课程

　　胜利酿酒公司同时推出了两种截然不同的产品，其结果也是大不相同的。"劲辣牌"啤酒冒了很大的风险，而最后却抓住了使自己得以生存的细分市场，而Lager啤酒却显然没能经得起消费者的考验。胜利酿酒公司向我们揭示了一个有趣的悖论：对于一个小厂商来说，大胆原则可能太过于完美，但是在很多时候，保守反而是一个不够安全的战略。

篇4:领导力课程:彼得斯堡战役

　　彼得斯堡战役

　　我们在此提出美国南北战争中的彼得斯堡战役作为一个反面教材，它是由于懒散迟钝、计划不周和犹豫不决而错失攻击对方死穴良机的生动典型。

　　1864年，罗伯特·E 李(Robert E Lee)将军手下的北维吉尼亚军被困重围，他们建起了绵延5公里的连锁战壕和守卫森严、四通八达的土木工程，以此抵御装备精良、规模强大的北方联邦军队，死守彼得斯堡。经过了无数次以失败告终的进攻、损兵折将无数之后，一支主要由煤矿工人组成的联邦步兵队--宾夕法尼亚州第48军--提出了一个计划，在南方联盟军难以攻克的防线上制造出一个薄弱环节。

　　第48军日以继夜地工作，在南方联盟军防线中心下方挖了一条500英尺长的地道，往其中填入了8000磅炸药，然后在南方联盟军的防线中心炸出了一个深30公尺、长200英尺、宽70英尺的大洞。这场大爆炸摧毁了南方联盟军的主要防御工事，销毁了许多重型武器，活埋了对方士兵。这一来，本就捉襟见肘的南方联盟军立即在其防御最关键处露出了破绽。

　　但由于计划不周密、领导力薄弱，加之缺少规划的执行，使得联邦军无法迅速扩大这个新造就的缺口。首先，联邦军的攻击计划实在拙劣，根本没有想到需要把挡在自己壕沟面前的障碍物搬开，它减慢了军队的进程。第二，陆军准将詹姆斯·莱德利(James Ledlie)受命指挥军队进攻，但据报道，进攻开始时他却被发现躲在一个碉堡里喝了个烂醉如泥。第三，爆炸的威力过大，以至于许多战斗中的联邦军士兵受惊过度、惊惶失措。有些人停止了攻击，反而帮忙挖掘救助被活埋的敌军士兵;另一些人则干脆掉头逃回了自己的阵营。

　　这一拖延就给了惊魂未定的南方联盟军宝贵的时间重新组织、布兵，修复了他们原已支离破碎的防线。防御军士们调整了缺口处剩余的所有火力，并从防线其他部分调来备用炮安置好，粉碎了联邦军手忙脚乱妄想从其防线缺口突破的意图。短短几个小时之内，联邦军伤亡人数将近四千，不得不鸣金收兵。

　　领导力课程

　　彼得斯堡，是北方联邦军与南方联盟首都里士满之间的最后一道防线。宾夕法尼亚州第48军的军士们想出一条能击溃南方联盟军的妙计，若能及时穿越这个缺口，就能为将近7万静候军命的联邦大军铺平通往里士满的道路。但联邦军将领却没能拿出一个清晰、迅速、天衣无缝的计划并加以执行，没能将从找出对手薄弱环节到发起攻击之间的间隔缩到最短，于是白白错失了一个提前7至8个月结束战争的天赐良机。我们要再一次重申，在突破了对手的防线之后，必须继续努力，进一步扩大战果，而想做到这一点，就必须得在取得最初的胜利后迅速重整旗鼓乘胜追击。

篇5:领导力课程:美林证券公司

　　美林证券公司

　　瞒天过海：美林证券公司推出现金管理账户CMA

　　有迹象表明，美林证券公司在20世纪70年代推出现金管理账户CMA时，就用了瞒天过海之计，以阻止其他证券公司的竞争。

　　CMA将经纪账户、货币市场基金、支票账户和信用卡等多种金融功能融为一身，是一种全新的资金管理账户。CMA突破了传统商业银行的业务，并且，当时的商业银行根据规定只能为储蓄账户提供5%到5.5%的利率，而CMA却能够给客户带来125%的利率，所以，美林证券公司从零售银行和商业银行手中夺取了数量相当可观的市场份额。

　　显然，商业银行绝不肯善罢甘休，他们以CMA触犯了美国格拉斯-斯蒂格尔法案为由，纷纷提起诉讼。[译者注：格拉斯-斯蒂格尔法案，Glass-SteagallAct,也称《1933年银行法》，该法案是在参议员卡特·格拉斯(CarterGlass)的提案及众议院银行与货币委员会主席亨利·斯蒂格尔(HenrySteagall)的修正案的基础上被国会通过的。该法案提出了严禁商业银行从事证券业务的4条理由：即商业银行的证券业务是导致股市崩溃和大萧条的主要原因之一;商业银行的证券业务引发了银行业体系的崩溃;商业银行与其证券部门在资金配置上侵害了储蓄客户的利益;商业银行在证券促销活动中存在着不正当经营的行为。此法案在商业银行与投资银行之间设立了一道业务分离的"防火墙"，规定以吸收存款为主要资金来源的商业银行，除了可以进行投资代理、经营指定的政府债券、用自有资本有限制地买卖有价证券这3种投资性业务以外，不能同时经营证券投资等长期投资业务。同时，经营证券投资的投资银行也不能经营吸收存款等商业银行业务。]首先发难的是一个商业银行集团，美林证券公司刚开始在丹佛(Denver)的一家报纸上宣传CMA，这个集团就跳了出来，打响了对美林公司诉讼案的第一炮。很快，商业银行的领导者们就开始大肆宣扬，国家必须出面禁止CMA，而且事实上，1981年，在犹他州(Utah)，CMA就险遭被禁。甚至，当时美国联邦储备委员会主席亚瑟·伯恩斯(ArthurBurns)，都公开表示怀疑CMA的合法性。

　　然而，美林证券公司却把这种论战视为瞒骗未来竞争对手(在极具吸引力的CMA市场上)的一个大好机会，并非常高明地把媒体的注意力吸引到那些诉讼案上去。表面上看来，美林证券公司这一举动过于大胆，但是事实上，CMA在设计之初，就重点考虑过不得有违那些联邦证券法，因此，美林公司心里很明白，出台对CMA的禁止政策的可能性其实是微乎其微的。而且，美林证券公司还做出了正确的预计：与自己呈竞争关系的经纪商不可能会投入大量的人力物力于每一个诉讼案的每一个结果，而且，竞争对手们也不太可能在CMA的合法性还存在疑问时，就致力于相应竞争产品的研发。

　　此外，在CMA大举攻城掠地时，纵然是官司缠身，麻烦不断，美林证券公司也极少提到CMA其实根本没有违背任何一条证券法这一事实。这种有选择性的信息公布虽然会产生不良的诉讼影响，但却能有助于阻碍未来的竞争者提供相似的产品，从而使美林证券公司在利润丰厚的CMA市场上取得了整整5年的领导地位。若干年之后，《华尔街日报》把CMA的推出誉为20世纪最有影响力的美国商业行为之一，它写道："1982年，其他券商终于赶了上来，但此时，美林证券已经卖出了53.3万个CMA，总价值为320亿美元之巨。"

　　领导力课程

　　美林证券公司很巧妙地利用了媒体，使得竞争对手们不愿下功夫去收集他们自己的第一手资料。竞争对手们想当然的以为媒体是一个精确且公正的信息来源，然而，美林证券公司的信息发布却是有选择性的，只把他们希望竞争对手看到和听到的信息公布出去。尽管，美林公司既没有明确地公布虚假信息，也没有夸大CMA的研发费用，同时也没有明确地缩小CMA最终通过司法审判的可能性，但是，这客观上造成了竞争对手们对研发成本估计过高或对CMA成功的可能性估计过小。如此高明的春秋笔法，再加上CMA诸多诉讼案带来的不良影响，使得竞争对手们相信他们研发自己的CMA的前景堪忧，就这样，美林证券公司得以独享自己所创造出来的利润丰厚的机会。