人力资源咨询项目组工作安排计划(第一阶段)

人力资源咨询项目组工作安排计划(第一阶段)

  人力资源咨询项目组工作安排计划(第一阶段)

  8月27日上午

  与xx项目组负责人协调项目组进场工作的初步安排,包括:

  递交纵横项目组工作安排计划(初稿)

  递交二手资料收集清单

  项目启动会时间、地点的确定

  确定xx历史、产品等方面信息介绍的时间及人员安排

  8月27日下午:

  xx项目组进驻场地,熟悉办公环境

  进场第一天(28/8):

  项目启动会

  xx方面介绍企业发展史、目前组织概况、产品业务流程等方面情况

  项目组按照资料清单搜集资料

  进场第二天-第四天(29/8-31/8):

  项目组继续收集、消化资料

  内部研讨,熟悉并勾划xx现有组织框架、主要业务流程

  安排工作分析和职务说明书培训,发放职务说明书填写范本

  进场第五天-第七天(1/9-3/9)

  访谈第一阶段:重点访谈xx总部内各部门中的中层干部

  对访谈中获取资料进行整理、分析

  进场第八天-第九天(4/9-5/9)

  调查问卷的初步确定和研讨

  资料信息的消化、整理,确立主要问题、论据

  高层访谈时间的初步确认

  回收职务说明书

  进场第十天-第十二天(6/9-8/9)

  发放和回收调查问卷

  访谈第二阶段,主要针对总部一般人员和高层管理人员

  对访谈中获取资料进行整理、分析

  内部研讨,进一步明晰主要问题及论据

  进场第十三天-第二十四天(9/9-20/9)

  撰写报告

  补访:对前期的信息进一步细化、追踪

  咨询公司内部汇报

  进场第二十五天-第三十天(21/9-26/9)

  向xx领导层汇报,研讨,并最终定稿

  确定下阶段工作计划

  工作成果:

  1、《北京xx人力资源管理诊断报告》

  说明:以上的时间安排在项目具体运作过程中会根据实际情况进行一些调整

采编:www.aishibei.com

篇2:中小企业人力资源管理咨询经验

  中小企业人力资源管理咨询经验

  中小企业因为在企业管理模式上与大型企业存在不同,比如管理层次上,中小企业偏向于层级少,企业领导经常直接管理到最底层;授权程度方面中小企业往往是由总经理集权管等。中小企业人力资源管理咨询项目有其自身的特点,掌握这些特点有利于项目运作达到理想的结果。

  一、项目洽谈时间短

  中小企业人力资源管理咨询项目洽谈时间一般较短,首先中小企业在管理方面一旦意识到需要请求咨询帮助时,可以立刻作出决定,这比大型企业的效率要高,大型企业有时仅仅作出向外部寻求咨询的决策都需要一段时间。其次在洽谈过程中间,中小企业由于组织本身的复杂性比较大型企业要简单的多,容易确定问题,所以整个洽谈过程也会比大型企业少用时间。最后企业在作出是否达成咨询协议的决策时,也会以较快的速度决定,中小企业中通过数家公司投标选定的情况没有大型企业那样高频率,一般投标都要经过几轮筛选。同作出寻求咨询的决定一样,最后选取哪一家咨询公司的决定也不会比大型企业慢。

  这种项目洽谈特点对项目后期的运作有利有弊,首先如果快速选定一家公司,企业一般是在比较信任对方的,所以在合作的时候就会很顺利,交流与沟通会比较容易,因为都是本着解决问题的原则。但是由于时间上的快速协议,可能存在企业还不是很清晰到底该做什么的情况,在项目运作过程中间可能产生需求反复变化情况,这是项目运作中最大的麻烦。因为如果项目组提供的解决方案不是用来解决企业本身需要解决的问题的,那么企业很难对咨询项目组提供的方案满意,直至影响双方的合作。

  二、需求变化快

  客户需求是人力资源管理咨询项目的重点,如果需求把握不够准确,就会导致客户的不满意,所以可以说需求把握准确与否是项目成败的关键。比如客户重点需要解决薪酬问题的时候,咨询项目小组却把主要精力放在提供考核方案上,结果如何不言自明。

  中小企业客户的咨询项目需求比大型企业变化的可能性要大,但是比大型企业容易弄清楚。实际上人力资源管理项目的需求变化可能性相对其他内容的项目(如发展战略、市场营销等)要小。

  三、顾问的多重角色

  咨询顾问在不同的客户、不同类型的咨询项目中所承担的角色是不同的,这可以在项目的不同阶段表现出来。

  在项目开始时候,项目组通过访谈等了解企业信息,一般员工存在不理解的情况,由于员工对人力资源管理的认识可能存在缺陷,所以咨询师要充当宣传员的角色,解释通过咨询将要达到的目的,对企业对员工个人有哪些重要意义,这样项目组才能逐渐的融入客户之中,全面掌握企业存在的真实问题,有利于制定切合实际情况的解决方案。

  在项目运作过程中,咨询师必须对企业不同人员进行不同的培训,增强企业人员的管理意识,提高企业人员的管理技能等。由于中小企业的特点可能缺少人力资源管理专业人员,所以咨询师有必要对企业人力资源管理人员进行基础知识或者比较专业的知识培训,提高企业对未来方案的理解能力。另外有时候还会提供其他方面的培训,比如管理技巧培训、团队培训、目标管理方法培训等等。

  在人力资源管理方案的制定过程中,也会因为客户人员实际情况,无法参与到项目中间来,咨询顾问经常是亲自下手,既是体力劳动者,又是脑力劳动者,许多文案工作都得咨询师自己去做。

  在项目的后期,方案制定完毕。因为人力资源管理咨询项目本身方案需要具体落实到日常实际工作中,要求指导企业人力资源管理人员充分理解方案,学会操作。

  清楚咨询师在中小企业人力资源管理咨询项目中的角色后,项目运行会顺畅的多。

  四、客户参与程度低

  中小企业客户人员一旦理解了咨询目的以后,会积极参与到项目中间来,但只能够为项目组提供一些素材,在讨论人力资源管理专业问题或解决方案的时候,由于缺乏系统的人力资源管理知识,参与的比较少。但是如果需要研讨某些重要方案时,会非常认真对待。但有时客户对某些方案的制定不够重视,这就必须项目组及时与客户领导人沟通保证项目能够按时保质完成。

  五、方案实施多

  中小企业人力资源管理咨询项目方案一般能够得到及时实施,因为中小企业本身具有灵活性,调整起来比较容易,这是中小企业在变革方面具备的优势。在北大纵横的中小企业客户中,人力资源管理咨询项目的方案都在项目结束或者即将结束时开始实施,通过咨询项目,的确为公司培养了人才,并使人力资源管理水平得到提升。

篇3:中小企业人力资源管理特点

  中小企业人力资源管理特点

  一、一个接受咨询的中小企业

  我们可以通过一个接受过人力资源管理咨询的企业实例来考察一下中小企业的管理问题。客户是东北某中等城市的一家房地产公司,从97年到20**年仅不到5年的发展时间,在同市属于房地产业的排头兵,现有员工90余人。20**年下半年,公司接受了的管理咨询服务,项目内容包括公司发展战略制定、组织结构设计和人力资源管理体系建设。

  通过1个月左右的内部诊断,该公司的主要问题总结出来了(如图2-1)。

  这家公司是比较典型的中小企业,属于家族企业,父亲是总经理,儿子是副总经理,分管销售和人事部,儿媳妇是采购部门的负责人,成立了几个与房地产相关的下属企业则由他们的亲属经营。当时公司由于建成了本市较好的一个大规模住宅小区,形成了良好的口碑,快速发展起来后,感觉房地产行业机会很好,准备向其他城市扩张,并考虑发展相关多元化。实际情况公司仍然没有快速扩张的实力,资金、人员都还达不到要求。

  "公司现在迅速做大,人才断档,需要加速培养中层管理人员。中层干部是中流砥柱,非常重要。副总经理的负担很重,经常要参与一线的工作。"

  "首先是信息传递,高层管理会议之后,副总和部长们很少向基层员工传达会议精神,而只是生硬的分配工作。员工不理解工作的目的和价值,影响工作落实。其次质量认证工作中,各部门指责划分不明确,主要是认识培训工作没有跟上。"接受访谈时总经理如是说。

  内部员工也反映了相关看法(如图2-2),如随着公司发展壮大,公司的凝聚力降低,工作效率下降,部门之间协调困难,管理随意性比较大等等,而且对人力资源管理方面的意见尤其明显。

  二、我国中小企业人力资源管理的现状

  当前我国中小企业的管理者绝大多数是在以市场为导向的经济体制改革中应运而生的,经过一些市场磨练,对如何应对市场有一定的胆略和战术,部分企业也取得一定实效,并进入大型企业的行列。尽管如此,由于中小企业的先天不足,如规模小、资金短缺,导致人才缺乏,技术力量薄弱,大多数处于经验管理阶段,使得其在新世纪将的生存和发展变得十分困难,多数企业的寿命只有5年左右。如仅从管理过程考虑,我国中小企业在战略、计划、组织、人事、控制等方面管理的落后性和经验性是十分明显的。人力资源管理水平低,中小企业对于如何开发、活用人才,如何全面提高员工素质,如何通过科学的人际关系管理、提高员工的劳动积极性和劳动效率,缺乏足够的认识和有效的措施,使得企业人力资源未能发挥其应有的效率。在从传统的人事管理向现代人力资源管理转变中,中小企业的人力资源具有自身特点。

  1.中小企业人员结构不合理。有的中小企业人员年龄结构不合理,比如某个企业的员工多数是四十岁以上,之所以这样一是因为通过各种关系联系到同一年龄层的人,二是因为这样的员工可以直接干事,不用费心培养。有的中小企业员工知识结不合理,相同专业的人事开创了事业之后,容易形成这样的局面,不太熟悉的事也有这些人负责,兼管!这种人员结构体现中小企业特点,一是企业快速发展,无法顾及,二是可以避免业务不稳定带来的风险,我们只能说本来可以做的更好,而不应该一味否定。

  2.岗位职责不明确。中小企业中由于工作量大小在某些岗位互不相同,由于企业没有对工作进行梳理,不清楚到底有什么事情需要做,结果事情出现后才临时安排人员去做,最后长长不能明确谁该负责任。这种通过一人身兼多职状况可以提高员工的使用率,但是不利之处也是显而易见的,并且给人力资源管理的其他方面带来困难。

  3.人员缺少规划。中小企业人力资源缺少规划,由于企业缺乏明确的发展战略,中小企业在人力资源管理方面也不可能有明确的计划,只能是走一步,看一步,在人员不足时,才考虑招聘,在人员素质跟不上企业发展需要时,才考虑招聘或培训。紧急需要人员时,可能会改变工资结构,提高薪酬水平,吸引人才,不需要的时候又通过类似办法降低成本,减少经营风险。由于缺少规划导致人力资源管理上存在较大的随意性,使得人员流动性大,最终影响了企业正常的生产经营。就如沈阳飞龙总裁姜伟所总结的:由于没有长远的人才战略,也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时,才猛然发现没有人才储备,所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况,赶着鸭子上架,又往往付出惨重的学费。

  4.人员招聘中合适的人才招聘不到,招聘过程随意。由于中小企业一方面缺乏岗位职责的明确界定,也就无法明确到底需要招聘什么样的人才;此外由缺少人力资源规划,所以招聘总是没有充分的准备;其次是招聘程序不严格,导致招聘中容易出现失误,如有时候人事部门直接决定录用,或者总经理直接决定,用人部门不参与等现象经常发生。中小企业在人力资源的聘用缺乏明确的计划,也是走一步,看一步。加上人员的引进与升迁皆缺乏制度,常凭个人好恶与私人关系决定一切,使无人情关系的优秀人才无法久留。

  5.人员培训缺乏,员工发展后劲不足。由于中小企业每个员工的工作两可能会相当大,涉及到许多事情需要处理,本身就没有参与培训的时间;此外由于中小企业战略和人力资源的规划弱,培训方面缺乏明确的计划,所以很多中小企业的员工反映没有培训机会。

  6.人员考核不规范。由于中小企业每个员工的责权利不明确,工作职责不清晰,因而企业缺乏衡量部属工作成绩的标准。比如安排某项任务,可能因为没有某项权力而无法晚完成,导致考核难以执行。其次是没有规范明确的考核制度,考核人无法进行有效的考核,使许多考核成为形式,没有发挥作用。多数中小企业员工工作成绩的优劣全凭主管领导的印象和主观评价,由此也引起员工的不满。

  7.人员激励措施缺乏科学性。许多中小企业为了吸引人才,将工资水平定位与较高水准,但是这种高成本支出并没有得到对员工的应该产生的激励效果。主要因为工资收入与业绩衔接不合理,而且企业内部的工资结构没有能够体现出岗位的价值,经常有大锅饭的现象存在,所以员工之间不公平感觉多。另外中小企业的薪酬经常变化,导致员工对收入缺乏良好的预期,积极性不高,人员稳定性差。

篇4:人力资源管理的发展和演变

  人力资源管理的发展和演变

  (一)产业革命阶段(18世纪末至19世纪末)

  这是人力资源管理的萌芽阶段,该时期的人力资源管理被称为人事管理,其特点是一切以工作或生产为中心,把人看成机器,忽视人性的存在,对人的主要管理方式是以强权管理为主。罗伯特·欧文被认为"人事管理之先驱", 他曾试图解决由劳动分工产生的问题,他认为人的行为是所受待遇的反应。他还创建了最早的工作绩效评价系统,为了检查工人的表现,他使用一块四边分别涂成白、黄、蓝、黑四种颜色并安装在机器上的木块,用对应于工作表现的颜色指向来反映工人前一天的生产。

  (二)科学管理阶段(19世纪末至1920年)

  科学管理的基本假设是认为存在一种最合理的方式来完成一项工作。被称为科学管理之父的泰勒对劳动时间和作业方法进行了科学的分析,并依此建立了工资制度和用人制度。泰勒认为,要让工人最有效率的工作,就需要用金钱来激励他们。他还 提出工作集体的效率是由其中生产率最低的工人的效率水平决定的。

  (三)人际关系阶段(1920年至第二次世界大战)

  哈佛大学教授梅奥和他的助手1927年到1932年在美国西屋电器公司霍桑工厂进行了一系列试验,结果发现人际关系的重要性。研究人员发现,在工作中,影响生产效率的关键变量不是外界条件,而是员工的心理状态。泰勒认为企业是一个技术经济系统,而霍桑试验的结果却表明企业是一个社会系统。

  (四)行为科学阶段(第二次世界大战至20世纪70年代)

  该阶段是人力资源管理理论发展的重要阶段,主要代表人物有马斯洛及其人类需求层次论、赫茨伯格及其激励因素-保健因素理论麦格雷戈及其X理论-Y理论、大内及其Z理论等。这个时期以人际关系为出发点,对组织的人事管理进行全方位的开放式管理,使组织中的人事管理由对员工的监督制裁转到对员工的人性激发,由消极的惩罚到积极的激励,由独裁领导到民主管理,由只重视对员工的索取性使用到培训与开发和使用相结合,由一家之言到信息的充分沟通;由劳资或劳动者与管理者之间的对立关系到协调、和谐,以求人与人之间和人与事之间的理想协调。

  (五)人力资本管理阶段(20世纪70年代以来)

  这一时期人力资源的发展在两个方面。一是人力资源管理重心不断转移,由以物为中心向以人为中心转移,即从人本管理向人心管理转移。第二是人力资本理论成为人力资源管理的基础理论,开始全面介入企业管理。

  人力资源管理正面临新的环境,全球经济一体化趋势不断加强,跨国公司在全球经济生活开始扮演重要角色,并在其管理中遇到了一系列涉及多元文化的管理问题;以计算机技术和现代通信技术为代表的信息技术正改变着我们的生活和工作方式;激烈竞争的市场促使新的管理概念和管理方法不断产生,给组织管理带来新的生机与活力。组织赖以生存的外部环境和组织的竞争方式正进行着悄无声息但却深入持久的变革,组织的各种管理职能必须应潮流而变。

  人力资源管理呈现出许多新的发展趋势,首先是人力资源管理职能的分化。人力资源管理的全部职能可以简单概括为人力资源配置、培训与开发、工资与福利、制度建设四大类。如果说这四大类职能是在其发展过程中逐步形成与完善的话,那么,随着企业外部经营环境的变化,以及社会专项咨询服务业的发展,这些职能将再次分化,一部分将向社会化的企业管理服务网络转移。其次是人力资源管理的强化。人力资源管理职能的分化涉及到的只是人力资源管理的一部分职能,而非全部职能。实际上,在某些职能不断弱化与分化的同时,人力资源管理的另一些职能却在逐步加强。譬如说,根据组织宏观管理理论,具有凝聚力和高成长能力的组织,都具有一个被组织大多数员工认可的共同理想与使命,从某种意义上说,组织的一切管理活动都是为了实现组织的理想与使命,因而,人力资源管理也更趋于强调战略问题,强调如何使人力资源为实现组织目标做出更大贡献。人力资源管理的强化主要关注:组织对风险共担者的需求是否敏感,开发人力资源迎接未来挑战;确保员工精力集中到增加组织投入的附加值上等等。

  人力资源管理会伴随未来组织的网络化、灵活化、扁平化、多元化和全球化趋势在管理目标、管理职能、管理技术以及对管理人员的要求方面会发生新的变化。在管理目标方面,未来的人力资源管理是战略型人力资源管理,即围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理,战略型人力资源管理的目标是为众多的利益相关者服务;在管理职能人力资源管理方面变化为缩小规模的裁员趋势、技术进步要求减少某些部门工作量的趋势、全球化趋势、管理层次减少趋势、风险付酬趋势等;在管理技术方面人力资源管理的信息化趋势明显。

篇5:人力资源在现代管理中的作用

  人力资源在现代管理中的作用

  (一)人力资源是企业最重要的资源

  人对社会的价值主要体现在他的劳动能力,劳动能力不能脱离人的健康肌体独立存在,所以一个具有企业所需的职业能力、身体健康、有主动工作精神、能够与企业的组织环境和企业文化相适应的人,就成为企业最重要的资源。首先,企业的发展与与员工的职业能力的发展是相互依赖的,但是人们重视人的职业能力必须先重视人本身。企业通过招聘、培训开发、各种调整和激励政策的目的就是要鼓励员工能够不断的提高职业能力并愿意运用职业能力为企业服务,否则企业就无法适应激烈的竞争环境。其次,人力资源是有意识、有价值的资源,这是他与物的资源的本质区别之一。当人具有从事工作的愿望时,人的工作会是主动的,因此如何有效调动员工的积极性,强化他们对组织的认同感,建立良好的工作价值观,是人力资源管理中的一项意义深远的管理任务。最后,人是在特定的环境中成长起来的,每个人形成了与其成长环境有关的生活和心理品质。企业是由许多单个的人组成的、有目的的组织,为了有效的实现组织的目标,企业就需要统一的价值观念,这就是企业文化。

  (二)人力资源是创造利润的主要来源

  商品的价值是由两个性质不同的部分组成的,即转移价值和附加价值,其中附加价值是商品价值对转移价值的差额部分,这部分价值是由劳动创造的,它是利润的真正来源。商品的附加价值越高,企业的利润就会越大,而期望的附加价值越高,就必须依赖人力资源的质量和结构。IBM公司总裁T.J.Waston说过"你可以搬走我的机器,烧毁我的厂房,但只要留下我的员工,我就可以有再生的机会。"

  (三)人力资源是一种战略性资源

  对人力资源的管理往往关系到一个企业的生存和可持续发展问题。知识经济的到来,社会经济的发展增强了对劳动者知识的依赖,因此人力资源特别是拥有高科技产业发展相关的知识的人才,成为具有战略意义的资源。微软公司的盖茨和他的软件工程师是公司最有价值的财富,是企业最重要的战略资源。