决策管理101招
决策是生活中的一个重要组成部分。决策者即为负责作判断之人，他们通常要在两个以上的选择中，做出关键性的判断。这本书带你经历作出有效决策的全部过程，包括一开始的深思熟虑到最后的实行。不论你是新官上任，还是资深管理人，这本书都很适合你。本书为你提供激发新意见，预测、评估风险，以及处理人事问题等信息。另外，书的最后有一个自我评估测验，可以让你自己判断自身的决策能力;全书散布101条简明扼要的提示，提供关于如何作决策的重要信息。
●决策分析
支配决策的过程与方法，以达成最大的效力与效率，对一个管理人来说，有一大段路要走。
1.下决策之前必须小心审视每一个方案。
2.如果发现以前的决策仍旧有效，可以好好利用。
3.做长期决策时，同时将短期选择铭记在心。
4.改变那些不再适用的决策。
5.考虑每一个决策会牵连到的影响，它们可能会很庞大。
6.尝试预测以及准备应付任何情势上的改变。
7.问一下自己，你的决策可能会发生甚么错误。
8.作决策时，要考虑所有可能的结果。
9.用理性的逻辑分析去平衡直觉式的预感。
10.评估你的决策能力，并且努力改进。
11.尽量避免充满意外因素的决策。
12.可以沿用有效的前例，但若已失效，则应避免使用。
13.以良好的决策挑战公司的文化。
14.要让别人知道你善于提出有效的、具创意的且新意的想法。
15.决策要结合智能与直觉。
16.了解决策背后的权术。
17.要衡量决策对所有部属的影响。
18.不要将已指派的决策权紧抓不放。
19.如果须驳回被委任者的决策，先应该给予充分的理由。
20.信任他人的决策能力。
21.永远不要在强大的时间压力下作决定。
22.当决策失败时，要立即采取行动。
23.不要拖延一个重要的决策，而应快速地下决定。
●作出决策
在员工接受激励之前，你一定要先确定他们的工作环境是否符合人性需求。
24.用不同的方法诉求不同类型的决策，以得到好的结果。
25.如果你在决策时遇到困扰，试着改变一下观点。
26.要明了谁会受到决策影响。
27.一旦决策显而易见，就要快点行动。
28.避免因为有人在等待这个决定，而草率作出重要的决策。
29.计划未来目标时，要乐观也要实际。
30.在描述目前情势时，要诚实且客观。
31.作决策时，尽量让你所需要的人都参与。
32.要求客观的批评家察看你的决策、给予反馈。
33.如果你已经要求大家提供意见，就要准备接受他们的意见。
34.鼓励大家参与决策以获得较佳的成效。
35.尽可能从不同角度考虑决策。
36.像了解自己的公司一样去深入了解三个你最大的竞争对手。
37.激发想法时不需要太有章法，但进一步发展这些想法就要有系统。
38.可以提倡周边想法，但要以合逻辑的方式发展。
39.如果你觉得讨论情况太过迟滞，就要加点刺激。
40.以赞美而不是责难鼓励大家说出新的想法。
41.在脑力激荡的过程中，要将一切个人情绪置于一旁。
42.让大家以非传统方式思考，可能会激发出不一样的想法。
43.要不断鼓励崭新的思考方式。
44.如果使用多阶段的诉求方式，则要以一次一阶段进行。
45.花一点时间发展每个决策的衡量标准。
46.确定这些想法能够在机构中发生作用。
47要设定取得信息的时间表。
48.指派最聪明的人去搜集信息。
49.不要把资料源遗失，也许以后还会用到。
50.定期研究市场，对结果采取行动。
51.随时注意对手的举动。
52.了解游戏规则，将它们变成你的优势。
53.预知对手的行动，才能成功地在市场上和他们竞争。
54.开始行动之前，考虑关于决策的所有评量标准。
55.以自己的直觉和经验审视预测。
56.让未来成真──这是最有效的预测方法。
57.预测前要质疑每一个假设，然后再检查一次。
58.仿真且预测未来，而不是坐视其发生。
59.在亲自动手作复杂的计算前，你须具备这方面的技能。
60.如果模式不符你的预期，就再检查一遍。
61.使用判断力和计算，以获得最佳的价值。
62.永远不要为了短期利益而牺牲未来，除非在没有选择的情况下。
63.宁愿早一点，也不要太晚做出具有竞争力的决策。
64.将你所做的交易列出一张清单。
65.永远不要草率地作出决定──因为草率的决定不太可能成功。
66.企划专家做评论家可能比做规划师更有价值。
67.要检查任何一个不利于预期结果的行动计划。
68.估计你需要多少人达成最佳效率。
69.确信员工能随时获得信息。
70.决定未来行动前，先考虑现有的技术。
71.作调配员工的决策时，要保持客观的态度。
72.最后决策时，将主要问题点列成一份清单。
73.要注意：过份谨慎地作决策，可能起因于自我保护。
74.最后决策时，试z着发掘没注意到的缺点。
75.将你决策之前的所有恐惧写在纸上，然后将其丢进垃圾桶。
76.制作一份清楚、设计良好的报告，给资深同事留下深刻印象。
77.找到支持者，以增加决策获得认可的机会。
78.视敌意的质疑为一种技巧，而不是人身攻击。
79.确认你已经涵盖所有目标。
●执行决策
决策要转变成积极行动之后，才有价值可言。因些决策者必须做出一连串实施时的决定和选择。
80.计划行动程序前，先确定你的决策。
81.建立一个团队时，须考虑技术组合的需求。
82.鼓励小组成员参与制作计划。
83.尽量以诚实可靠的态度向员工传达决策。
84.重点核实公司每位员工都获得了正确的讯息。
85.主席要能控制整个会议，而不是在旁边陪衬。
86.确定每一次开会的议程都非常的清楚。
87.考虑团队中每个人的技能与特质，给予合适的任务。
88.对任何反对声浪，先找出情绪上的根本原因。
89.不要采取挑衅的态度，否则会造成不好的效果。
90.尽量让你的部属多参与一些决策。
91.确认计划产生偏差的原因。
92.如果要驳回员工的决定，需向他们解释理由。
93.如果不热衷于继续你的决策，就取消它。
94.如果决策无法发挥作用，则需重新审查。
95.如果你完全背离经过认可的计划，将所有改变记录下来。
96.不要提供过多的最新报告给指派人。
97.提供意见时，先想想如果这是你的决策你会怎么做。
98.对上层的干涉不要轻易让步，要中肯坚定地向上司解释清楚以便得到支持。
99.做好准备以应付意外事件的发生。
100.限制目标数量使目标更明确。
101.做好改变计划、顺应新环境的准备。
edit：www.aishibei.com 爱拾贝篇2:管理培训:决策树法
决策树法
决策是一个过程，包括四个主要阶段，这些阶段与人类解决问题的思维过程诸阶段之间有紧密的联系。正如思维离不开语言一样，决策作为一种复杂的思维过程也需要一种"语言",或者说需要通过一定的模型来表达。
通过比较现状与目标间的差距发现问题，根据问题的特征设计出几个可行方案，每个方案都对应一个最终的效果，而方案的实现具有一定的概率，决策者在权衡各方案时，除了考虑到方案实现的平均收益外，有时还加入主观的倾向和偏好，最后的选择是在全面衡量各方案的利弊，并参照目标要求的基础上做出的。把这一过程加以抽象就得到了决策树。
决策树是一种探索式决策过程的模型，实际上它早已存在于人们的思维过程中，一直被决策者有意无意地使用着。
篇3:哈佛经理决策理论学派
哈佛经理管理知识-决策理论学派
该学派的主要代表人物是曾获诺贝尔经济学奖金的赫伯特·西蒙(Herbert Simon)。这一学派是在社会系统学派的基础上发展起来的，他们把第二次世界大战以后发展起来的系统理论、运筹学、计算机科学等综合运用于管理决策问题，形成了一门有关决策过程、准则、类型及方法的较完整的理论体系，其理论要点如下：
(1)决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策。
(2)决策过程包括4个阶段：①搜集情况阶段，即搜集组织所处环境中有关经济、技术、社会各方面的信息以及组织内部的有关情况。②拟定计划阶段，即在确定目标的基础上，依据所搜集到的信息，编制可能采取的行动方案。③选定计划阶段，即从可供选用的方案中选定一个行动方案。④评价计划阶段，即在决策执行过程中，对过去所做的抉择进行评价。这四个阶段中的每一个阶段本身都是一个复杂的决策过程。
(3)在决策标准上，用"令人满意"的准则代替"最优化"准则。以往的管理学家往往把人看成是以"绝对的理性"为指导，按最优化准则行动的理性人。西蒙认为事实上这是做不到的，应该用"管理人"假设代替"理性人"假设。这种"管理人"不考虑一切可能的复杂情况，只考虑与问题有关的情况，采用"令人满意"的决策准则，从而可以作出令人满意的决策。
(4)一个组织的决策根据其活动是否反复出现可分为程序化决策和非程序决策。此外，根据决策条件，决策还可以分为肯定型决策、风险型决策和非肯定型决策，每一种决策所采用的方法和技术都是不同的。 (5)一个组织中集权和分权的问题是和决策过程联系在一起的，有关整个组织的决策必须是集权的，而由于组织内决策过程本身的性质及个人认识能力的有限，分权也是必需的。
篇4:哈佛经理决策科学化
哈佛经理管理知识-决策科学化
这是指决策时要以充足的事实为依据，采取严密的逻辑思考方法。对大量的资料和数据按照事物的内在联系进行系统分析和计算，遵循科学程序，作出正确决策。上述"管理科学"理论的两项内容就是为决策科学化提供分析思路和分析技术的，同时，它所使用的先进工具枣电子计算机和管理信息系统也为决策科学化提供了可能和依据。
总而言之，"管理科学"理论的基本特征是，以系统的观点，运用数学、统计学的方法和电子计算机的技术，为现代管理的决策提供科学的依据，通过计划与控制以解决各项生产与经营问题。这一理论认为，管理就是应用各种数学模型和特征来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的解决方案，以达到企业的目标。
"管理科学"理论把现代科学方法运用到管理领域中，为现代管理决策提供了科学的方法。它使管理理论研究从定性到定量在科学的轨道上前进了一大步，同时它的应用对企业管理水平和效率的提高也起到了很大作用。但是，同其他理论一样，它也有自己的弱点：①把管理中与决策有关的各种复杂因素全部数量化，是不可能也不现实的;②这一理论忽略了人的因素，这不能不说是它的一大缺陷;③管理问题的研究与实践，不可能也不应该完全只依靠定量的分析，而忽视定性的分析。尽管如此，它的科学性还是被人们所普遍承认。
篇5:医院重大资金决策管理办法
医院重大资金决策管理办法4
第一章 总 则
第一条 为进一步明确、规范成都**医院(以下简称医院)重大资金决策管理，有效防范和控制风险，更好地促进国有资产保值增值，根据国家有关法律法规、《中国**科技集团公司重大资金决策规范》、《四川**技术研究院重大资金决策管理规定》等规章制度要求，并结合医院实际情况，特制定本办法。
第二章 重大资金决策范围
第二条 本办法所称重大资金事项，是指对医院经营活动安排、筹融资计划、涉及大额资金使用等产生重大影响的事项。包括以下内容：
(一)年度预决算：包括单位年度全面预算(含筹融资预算)、年度财务决算。
(二)重大固定资产投资：包括房屋、设备、仪器等实物资产的投资。
(三)重大筹融资：包括金融机构借款等债权性筹融资，四川**技术研究院院内委托贷款和临时贷款等内部筹融资等。
(四)重大固定资产处置：包括固定资产、无形资产等重要长期资产的出售、转让、划转、置换、报废报损。
(五)重大会计政策变更：指医院对会计核算时所遵循的具体原则以及所采纳的具体会计处理方法的变更，对医院产生重大影响的事项。
(六)重大债务重组：指在债务人发生财务困难的情况下，债务人与债权人达成协议作出让步，对各单位产生重大影响的事项。债务重组的方式包括以资产清偿债务、将债务转为资本、修改其他债务条件等。
(七)其他涉及大额资金使用事项，包括但不限于本办法所列重大资金事项。
第三条 由于医院单位性质的特殊性，重大资金事项明确不包括以下内容：
(一)金融性投资
(二)对外担保
(三)以抵押方式融资
(四)对外捐赠和赞助
第四条 医院重大资金事项的界定标准，按以下原则确定：
影响资产、负债规模的事项，界定标准为医院最近三个会计年度审计后的平均资产总额的2‰。这类事项有固定资产投资、筹融资、资产处置等。
各重大资金事项可根据对生产经营的影响程度分别确定具体标准，但不得高于上述原则确定的标准。
达到界定标准的重大资金事项必须提交重大资金决策机构集体审议;未达到界定标准的资金事项，若影响重大，也必须提交重大资金决策机构集体审议。
该重大资金事项的界定标准三年内不得变更，确实因为无法满足管理需要变更的需报上级主管部门备案。
第三章 重大资金决策组织机构及职责
第五条 医院重大资金决策机构为院务扩大会，成员由院长、书记、副院长、院长助理、党群工作部部长、办公室主任、财务负责人、业务主管部门负责人。
重大资金决策机构负责审定的重大资金事项范围如下：
1.审定重大资金决策管理政策;
2.审定医院重大固定资产投资方案;
3.审定医院重大固定资产处置方案;
4.审定医院捐赠和赞助方案;
第六条 单位负责人对本单位重大资金决策负领导责任。
第七条 医院财务负责人具体职责主要包括：完善重大资金事项报告制度，按要求向上一级单位报告派驻单位重大资金事项。
第八条 财务处为重大资金决策的归口管理部门，负责指导、参与、协调各业务部门重大资金决策管理工作。办公室负责督促、检查各业务部门重大资金决策管理工作。业务主管部门负责重大资金决策实施方案的调研与论证工作，负责组织实施重大资金决策。各重大资金决策事项的业务主管部门及职责如下：
(一)办公室
负责捐赠与赞助决策事项。
(二)财务处
1.负责年度全面预算(含年度筹融资预算)决策事项;
2.负责年度财务决算决策事项;
3.负责重大筹融资决策事项;
4.负责重大会计政策变更决策事项;
5.参与其他重大资金决策论证准备工作，对方案的财务可行性发表意见。
(三)行政保卫处
负责房屋处置、重大车辆和办公设备等固定资产的出售、转让、置换、无偿调拨(划转)及报废报损的决策事项。
第九条 重大资金决策会议承办部门为办公室，负责会议的组织，及时形成会议纪要或其他决策性文件。
第四章 重大资金事项决策形式
第十条 医院重大资金事项决策采取会议集体表决形式，不得以传阅会签或征求个别意见等形式替代会议表决。禁止个人决定重大资金决策。重大资金事项决策会议情况须形成会议记录或纪要，并经会议出席人签字认可。
第十一条 医院重大资金决策会议须有三分之二以上(含三分之二)的成员出席方可召开，重大资金决策机构成员三分之一以上(含三分之一)不同意(或弃权)的，不急于决定同意，待进一步听取意见和论证后再讨论决定;二分之一以上(含二分之一)成员不同意(或弃权)的，暂缓决定同意，待酝酿成熟后再上会讨论决定。
第十二条 重大资金决策会议应遵守下列规定：
(一)医院业务主管部门作专题汇报，并向会议作拟定方案的说明，回答会议组成人员的询问;
(二)重大资金决策议题的分管领导重点阐述意见，并提出决策建议和倾向性决策方案;
(三)会议其他组成人员必须发表意见。
第十三条 医院重大资金事项决策会议记录或纪要内容应当完整、准确，包括以下内容：
(一)决策会议举行的时间、地点，出席人员、列席部门及人员，特邀专家、中介组织或其他机构人员等基本情况;
(二)决策议题和方案;
(三)审议过程及会议出席人员的意见;
(四)主要分歧意见;
(五)表决方式和表决结果。
第十四条 会议记录或纪要在签署前应送会议出席人审阅，出席人认可记录或纪要无差错后，履行签字手续。会议记录或纪要档案应按有关规定妥善保管。决策会议出席人有权调阅会议记录或纪要。
第五章 重大资金事项决策程序
第十五条 重大资金决策一般应经过调研立题、酝酿论证、集体决定、组织实施、监控评估的程序。
(一)调研立题阶段的主要任务是收集重大资金决策所需的内外部消息，寻求决策条件，确立决策目标。
(二)酝酿论证阶段的主要任务是拟定重大资金决策实施方案并组织进行论证。
(三)集体决定阶段的主要任务是召开重大资金决策会议，按照会议管理办法进行审议、表决或会签，从备选实施方案中决定出一个同意的实施方案。
(四)组织实施阶段的主要任务是针对重大资金决策目标，及时分解和细分经同意的实施方案，明确相关责任部门和负责人，制定和完善各项落实措施，及时将实施方案的执行情况向单位负责人和分管院领导汇报，并保管汇报材料。
(五)监控评估阶段的主要任务是确保经同意的实施方案按计划执行，对实施方案的质量作进一步的审查和评价，防范风险，在必要时修改和补充方案。
第十六条 重大资金事项由业务主管部门负责提出，组织相关业务部门对事项充分论证之后，形成报告或方案，经分管院领导审批后，报院重大资金决策机构审定。
涉及重大资金事项，业务主管部门应组织财务、纪检监察、法律、审计等部门共同参与前期论证。
(一)年度全面预算(含年度筹融资预算)的编报、审批等流程见《成都**医院预算管理办法》;
(二)年度财务决算由财务部门编制，由外部审计部门审计后提交重大资金决策会议审议通过。
(三)固定资产等长期资产的出售、转让、置换、无偿调拨(划转)及报废报损，应在遵循《行政事业单位国有资产管理办法》规定报批前，由业务主管部门组织专家对相关资产进行技术鉴定，并提出资产处置建议，作为决策依据，经分管领导审批后提交重大资金决策会议审议，形成表决意见。
(四)为了更好地反映单位的财务状况、经营成果和现金流量对以前的会计处理方法进行调整时，财务处应向重大资金决策会议提交详尽的会计政策变更报告，讲明会计政策变更的原因，对财务报告的影响等，并由重大资金决策会议审议通过方可执行。会计政策变更审批后还应编制《重要会计政策和会计估计备案申请报告》，逐级向集团公司备案。
第十七条 重大资金决策实施方案经会议决定同意后，按照授权范围和有关规定需报批或备案的，业务主管部门应在规定期限内进行报批和备案。
第六章 重大资金事项授权审批
第十八条 重大资金决策实行授权审批管理，各重大资金决策机构按照规定的审批权限进行决策。
第七章 重大资金决策的监督管理
第十九条 重大资金决策的管理应按照医院重大决策监督管理要求进行监督及责任追究。
第二十条 重大资金决策过程中，对于参与决策者的个人利益与单位利益有冲突的事项，相关决策者应当回避。
第二十一条 纪检监察部门要把重大资金决策事项的完成情况，列入年度重点监督检查事项进行监督。
第七章 附 则
第二十二条 本办法自制定之日起实施，本办法与国家相关法律法规有冲突的以国家法律法规为准。
第二十三条 本办法的解释权在医院财务处。
