加强房地产企业品质控制
一、从交付之痛说起。
有人说,20**年是房地产的交付年。仅以南京为例,据不完全统计,在6月份至9月份,就有超过30个楼盘陆续交付,平均每3天便有一处楼盘交付。并且,集中交付的趋势越发明显,楼市正步入“交付高峰期”。然而,在这一年交付的房地产项目很多都被同一桩事情困扰,那就是交付纠纷不断。这些让“开发商头痛,消费者心痛”的事件屡见报端,已不是偶然。而且,身陷其中的房地产企业也不只是名不见经传的小公司,有很多实力企业也不能幸免。这些交付纠纷主要集中在三个方面,一是交付时间延误,交付手续不全;二是交付标准同原有约定不符;三是交付房屋的质量问题。造成“交付之痛”的原因很多,由于房地产项目牵涉面广,影响因素多,控制难度也相对较大,诸如政策变化、规划调整、市政配套影响等等外部因素很多,但从房地产企业内部来说,对项目建设过程控制力不强是一个重要因素。长期以来,由于市场条件优越,房地产企业比较重视的多是项目的融资和土地储备问题——只要有钱、有地,不愁房子销路。但是,在房地产业日趋成熟的今天,消费者迅速觉醒,维权意识空前提高,借助于媒体、消费者协会以及所谓民间验房师等力量扞卫自己的权益。从行业发展轨迹看,房地产市场拐点开始出现,竞争格局发生很大变化,房地产企业之间的竞争已从土地、资金等资源型向最终产品的竞争转变。房地产企业要想打造品牌卓越的百年老店,必须高度重视每个房屋产品的品质控制问题。
二、房地产企业品质控制的现状和问题。
从交付纠纷涉及到的三方面问题看,其中后两个方面和品质控制有着直接关系,交付时间延误和手续不全也与之间接相关。从实际情况看,大多数房地产企业长期以来对其产品的品质控制不够重视,还停留在比较低的层次,缺乏制造业企业那种严格有序的品质控制流程和制度。而持续旺销的房市,暂时掩盖了房地产企业在品质控制上的问题,但市场一旦变化,类似“交付之痛”那样的问题自然就会频频出现。近年来,从实际情况看,房地产企业在品质控制上存在的问题主要有以下几方面。
1、房地产企业大多对品质控制不够重视。
品质是指“最适合一定顾客的要求”,而控制则表明一种管理手段,其内容包括:制定标准;评价标准的执行情况;偏离标准时的纠正措施;安排改善标准的计划。目前,大多数房地产企业还缺乏对这一概念的全面认知,更缺乏符合上述要求的一系列制度安排。品质控制大多也没有纳入房地产企业整体的经营战略之中,没有相应的品质管理部门,即使有相关制度,还停留在诸如施工、材料质量的把关上,远没有象制造业那样上升到企业生命线的高度。不仅基层员工,就是很多企业高层也对此没有充分的认识。
2、房地产企业的品质控制缺乏制度化、标准化、系统化。
一个房地产项目的品质控制,涵盖了从立项报批、勘察设计、策划销售到施工、监理、验收交付、物业服务的整个过程。尽管在这些环节上都有相应规范和标准,但房地产企业内部大多没有据此制定符合其顾客要求的一系列品质控制的标准、制度和流程。比如对设计质量的评价标准,如果仅仅符合设计规范肯定远远不够,如果不在设计细节上认真把关,充分考虑到住户使用的合理和便利,那交付的产品一定会有不少问题。现在已经出现的如梁、柱的位置,空调机位的安排,管线走向的布置等等影响住户使用的问题比比皆是。再如销售服务质量也是易被忽视的问题,现在比较重视前期促销时的服务水平,着眼点在销售业绩。但忽视的是诸如图纸、沙盘的细部同交付的房屋是否一致,对客户承诺的内容如何同实际交付标准没有误差。这些看似小事,往往都会酿成大的纠纷。这些都与房地产企业内部长期以来缺乏品质控制方面的管理体系有关。
3、开发产品的参与者素质和技术水平参差不齐。
仅从参与设计、施工这一关键过程来看,无论是设计院还是建筑公司、监理公司乃至开发商自身的技术人员都存在素质参差的情况。设计院有甲级、乙级之分,有境内外大院、大公司,也有挂靠的个体从业者,由于竞相压价承揽业务,收费差距很大,水平也自然大相径庭。建筑公司更是鱼龙混杂,由于层层转包比较普遍,管理水平和从业人员素质可想而知,担负房屋产品制造的主要操作人员多为缺少正规培训的农村务工人员。而从施工过程来看,除了基础和结构工程的机械化程度较高外,砌筑、粉刷和安装等工程均多为传统手工操作,标准化程度较低,客观上控制难度大。我国目前的监理行业由于历史原因更是很不成熟,人员素质远远不能满足工程质量控制的需要,难以按照国际惯例担负起工程品质控制的主要责任。
4、房地产企业品质控制能力不够,质量责任难以落实。
这主要表现在组织设计上没有专门的品质控制机构,实际管理中缺乏严格的控制要求。目前,大多数房地产企业主要是工程管理部门在负责质量管理,而实际的现场管理人员更多的是协调设计、施工、监理的关系,解决施工过程中出现的各种问题。对于质量控制重点是针对结构工程,没有也无法担负起整个开发产品全面的品质控制责任。实际管理中还存在要求不高、管理不严的问题。尽管国家有标准、规范,但由于施工中大量手工操作的现实,但管理人员往往对质量问题得过且过,造成小毛小病不少,即所谓质量通病比较普遍。还有就是对参与方的质量问题缺乏有效的控制措施,没有落实应有的责任。设计质量引起的问题不少,但由于专业性较强,往往难以界定,因此只能靠设计人员的自我约束,房地产企业的控制力不够。施工单位在出现质量问题后,也只是修修补补,因此引起的纠纷不少,而这时往往已到工程尾声,施工单位无法承担起应付的责任。房地产企业如果这时扣工程款,又会因为涉及农民工工资的社会热点而造成新的矛盾纠纷,这样板子常常难以打到施工单位身上。
5、品质控制的外部监督体系不够健全。
建筑工程验收由核准制改为备案制以来,房地产企业作为建设方,扮演着组织验收的核心角色。但由于种种原因,在房屋交付之前,要办理多种备案手续,时间很紧,对于出现的问题只是要求简单维修了事,不可能象制造业那样采取不验收或退货等严厉措施。而房地产企业对房屋质量监控的实际放松显然对最终产品的品质控制不利。因此,外部的监督显得尤为重要。而实际上,建筑工程质量监督站只负责程序审核和备案,最多是重要材料的试验监督和验收情况的抽检,由于抽查方法随意,抽检率低,很难发现问题。而根据有关法规,质量技术监督部门对建筑工程质量监督又没有执法权限。目前,许多地方出台了房屋验收一房一验的措施,但主体还是建设方,如何有效监督房屋验收工作仍是一个重要课题。
三、加强房地产企业品质控制的措施建议。
房地产企业要想杜绝“交付之痛”,必须加强品质控制。品质控制是提供优质产品所必须的优良的产品设计、制造加工和认真的产品维护服务等一系列活动。要加强企业品质控制的组织建设,一方面为企业各部门和各级员工提供质量信息和沟通渠道,另一方面为他们参与整个品质控制工作提供手段。要借鉴制造业的发展轨迹,就是要从根源处控制质量。也就是说要有效地控制影响产品质量的因素,就必须在生产或服务过程的所有阶段加以控制,一定要让对质量造成直接影响的职员负起质量改进的责任。要树立市场导向的原则,按照消费者的需求,制订出设计、施工、客户服务等一系列全面品质保证的制度和控制标准,并在开发建设中严格执行。同时,要采取有利措施,落实各参与方的质量责任制,从而保证产品开发建设全过程的品质控制。按照以上思路,针对房地产企业目前存在的主要品质控制问题,提出一些切实可行的措施建议。
1、企业要充分认识品质控制的重要意义,建立专门的品质控制机构,整合各种资源,制订严格统一的系统化质量标准和管理体系,负责设计、施工、验收交付、客户服务等各环节的全面质量监督、检查和管理。
2、加强设计质量的细节控制。要把好设计图纸的审核关,组织多方面专业人员参与审核,除了按照设计规范进行技术性审查外,还要充分考虑购房者实际居住、使用的功能需要,对图纸中的细节处理(特别是结构设计和平面布置的协调性)加以审查,避免房屋建成后出现如梁柱布置不合理等影响使用的情况出现。
3、严格施工质量的过程化控制,落实质量责任制。企业要严格施工、监理队伍筛选,加强合同管理,加大对其质量责任的约束。严格施工过程的管理,督促施工、监理企业细化品质监控标准,及时纠正存在问题,把好施工操作关和施工用材关,完善进货和使用的监督。积极引入新材料、新工艺,加大技术含量和技术投入,提高机械化水平,最大限度地减少手工作业。完善操作工人技术资格准入制度,提高实际操作水平,减少质量通病。
4、严肃建筑物验收标准的执行。在整个施工过程中,要重视各分项、分部工程控制节点的严格验收,尤其是隐蔽工程的严格把关。竣工验收是品质控制的最后环节,要留出充裕的时间,严格执行质量标准进行一房一验,决不能因为交付时间紧而走过场。
5、重视客户服务质量的提高。针对前期销售的广告、道具等呈现给客户的所有资料均要严格把关,仔细核对,避免差错。在开发建设过程中,要引入参与机制,让客户及第三方机构(如消协、媒体等)参与房屋质量控制的全过程,赢得互相信任和理解。同时,在出现问题后,及时整改不推诿,勇于承担责任。
6、加大质量监督的抽查比例和力度。建设工程质量监督部门除了要监督建设单位发挥验收的主导作用外,还要加大管理力度。例如,加强施工过程的巡视监督;引入科学的随机抽样方法,适当增加抽查的项目,加大抽查比例;对发现的问题及时采取责令整改、处罚、曝光等办法加以综合治理等等。
采编：www.aishibei.com篇2:设计阶段房地产项目成本控制
设计阶段的房地产项目成本控制
尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大,一般只占建安成本的1.5%-2%,但对工程造价的影响可达75%以上,由此可见,设计质量的好差直接影响建设费用的多少和建设工期的长短,直接决定人力、物力和财力投入的多少。合理科学的设计,可降低工程造价10%。但在工程设计中不少设计人员重技术、轻经济,任意提高安全系数或设计标准,而对经济上的合理性考虑得较少,从根本上影响了项目成本的有效控制。例如:某高层住宅每层电梯井走廊仅十多米的距离,其间又无防火分区,就设了三只消防箱,而按消防规范要求,只要两支水枪同时到达室内任何部位即可。这种设计不合理,造成了一定浪费,显然是对工程的各种经济指标不够重视。因此,设计阶段对项目投资的影响是极其重要的。特别是扩初设计阶段对项目经济的影响达70-%95%,实际上,当扩初设计批复之后,存在的技术问题、费用问题都很难解决,因此必须重视扩初设计,以避免“先天不足”。
1.推行设计招标,择优选择设计单位
积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法,尽量将工程主体及配套的围护、绿化等均放在一起进行招标,采用多家竞投,组织有关专家综合评比,这样既可优选出好的设计单位,又可促进设计方在项目整体布局、建筑造型使用功能上开拓创新,在降低工程造价上下功夫。
2.开展限额设计,有效控制造价
积极推行限额设计,健全设计经济责任制。设计人员应熟悉掌握建筑工程预算定额及费用定额,熟悉建筑材料预算价格,然后按项目投资估算控制初步设计及概算,再用初步设计概算控制施工图设计及概算。因此,各专业在保证功能及技术指标的前提下,必须制定双赢策略,合理分解和使用投资限额,融施工图设计和施工图预算为一体,把技术和经济有机结合起来。严格控制设计变更,以保证投资限额不轻易突破。房地产开发企业的工程造价管理人员应与设计部门积极配合,及时提供可靠的工程基础资料。
当前普遍存在着设计不精、深度不够的情况。这是增加工程造价的不确定因素。由于设计频繁变更,给工程造价控制带来一定的难度。依据开发经验和投资估算的要求,必须有效地确定设计限额(造价、三材消耗指标等),并建立奖惩考核激励机制。对哪个专业或哪一段突破了造价指标,必须分析原因,用设计修改的办法加以解决。克服那种只顾画图、不顾算帐的倾向,变“画了算”为“算了画”。并利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较,优化设计,降低工程造价。
3.采用合同措施,有效控制造价
针对目前设计人迥经济观念淡薄,设计变更随心所欲。笔者认为应在设计合同经济条款上,增加设计变更及修改的费用额度限制条款,如设计变更费超出施工合同价的某一比例(如5%)时,则扣罚一定比例的设计费(设计质保金)。采取一定的约束力是对设计规范、设计标准、工程量与概预算指标等各方面控制的一种举措。
项目组织结构类型有许多,常见的有工作队式、部门控制式、项目型、矩阵型和直线职能型。各种类型的组织结构适应不同的公司规模及项目需要。
篇3:规划设计过程控制程序
规划设计过程控制程序
1.目的
控制设计单位的设计符合规范并满足本公司要求。
2.范围
适用于各设计阶段。
3.职责
3.1销售部负责提供市场调研和营销策略。
3.2设计部负责技术情报的收集、分析，调研设计单位的基本情况并与之沟通。
3.3工程部负责对有关的施工工艺要求、施工限制性进行评审。
3.4分管销售的副总负责市场调查、营销的领导和协调。
3.5总经理负责设计任务书编制工作的领导和协调。
4.程序
4.1年度开发计划的编制。
4.1.1总经理接收总部下达的年度开发计划。
4.1.2总经理召开办公会议。
4.1.3总经理确定年度开发计划。
4.1.4总经理有权对计划进行调整。
4.2设计任务书的编制。
4.2.1设计部经理负责起草设计任务书。
4.2.1.1起草依据
a、公司年度开发计划;
b、销售计划及市场策略;
c、工程部对施工工艺、施工限制性提出意见;
d、有关法规。
4.2.2总经理批准设计任务书
4.3设计过程控制
4.3.1设计单位的确定及设计过程控制(见4.6.01程序)
4.3.2设计文件交付后一周内由设计部经理组织设计评审。
4.3.2.1设计部经理负责评审以下内容
a、有关法规的符合性;
b、建筑设计的符合性;
c、结构设计的符合性;
d、给排水、电气、煤气设计的符合性。
4.3.2.2预算部经理负责评审单位造价。
4.3.2.3工程部经理评审施工工艺限制性。
4.3.3设计文件的确认。
4.3.3.1设计部经理汇总评审意见，并在一周内提交给设计单位。
4.3.3.2设计单位更改设计文件。
4.3.3.3设计文件交付后一周内，设计部经理组织工程部、销售部、预算部对设计文件进行确认。
4.4工程部组织实施设计文件。
5.相关文件
5.1《有关法规文件汇编》
6.相关表单
6.1《公司年度开发计划》
6.2《销售计划》
6.3《销售市场需求调查分析》
6.4《设计任务书》
6.5《不同结构类型单位造价分析比较表》
6.6《设计评审会议纪要》
范例：《 》规划建筑方案设计招标文件
公司名称
年 月 日
一、工程概况：
二、设计依据及基础资料：
三、设计要求:
四、评标原则及要求：
五、投标要求：
上海万科房地产有限公司程序文件文件编号：VK-CX4.9-01
标题：规划设计过程控制程序页次：第8/3版本：A试
六、日程安排：
1、领取招标文件日期： 时间： 地点： 。
2、现场踏勘招标文件答疑日期： 时间： 地点： 。
3、发招标文件补充条款(有必要时)日期： 时间： 地点： 。
4、报送标书日期及截止日期： 时间： 地点： 。
5、开标日期： 时间： 地点： 。
6、评标决评日期： 。
七、其他说明事项：
八、评选办法：
修改记录
页码修改日期修改人修改状态修改单号生效日期
编制： 审核： 批准：
日期： 日期： 日期：
篇4:生产过程中成本控制
生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而是生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。成本控制的基本工作程序如下：
1、制订成本标准。
成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种：
(1)计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。
(2)预算法。就是用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的(如月份)的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。
(3)定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。
在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系(如和质量、生产效率等关系)，从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。
2、监督成本的形成。
这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。
成本日常控制的主要方面有：
(1)材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。
(2)工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员(或定额员)对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。
(3)间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券(又叫本票、企业内流通券)等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。
上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。
3、及时纠正偏差。
针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，一般采用下列程序：
(1)提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。
(2)讨论和决策。课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。
(3)确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。
(4)贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及时加以监督检查。方案实现以后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标。
篇5:运营成本有效控制
对任何一家企业来说，运营成本的有效控制都是管理者最头疼的问题之一。企业里到处都在花钱：客户接待要花钱、市场公关要花钱、行政办公更要花钱、水电气房屋维修汽车电话人吃马喂没有一样是不花钱的。企业的管理者于是感叹：这一天从早到晚签出去的哪是单子啊，整个是一张张的钞票!
于是，企业的管理者每天都在重复思考一件事：提高竞争力、满足客户、花最少的钱办最多的事!这就涉及到企业中非常敏感的话题：成本的有效控制问题。
一、企业成本控制者的困惑;
一般来说，企业对员工的考核是通过业绩、工作成果、工作量和效率等来进行的，即为“绩效考核”。但对一个部门，特别是企业的职能部门，考核的方法和标准就难以准确确定，考核的标准和成果是否合理真实也难以界定。
员工的考核通过人力资源部，辅以有效的管理工具即能有效实现目标，但企业成本的有效控制就不是靠一、二个部门就能实现的，企业的管理者为控制成本想了许多办法，比较常见的有：
(1) 高度集权。大到上千万，小到几角几分，全部都要经过最高管理者的签字，一句话，没有最高管理者的签字，一分钱也休想从财务拿出来;
(2) 部分授权。中层经理们有一定限额的审批权，超过限额就必须请上一级主管签字，如是层层审批，直到最高管理者;
(3) 亲信授权。这是许多民营企业的“特色”，财务审批上全部是亲信(往往也是亲戚)把关，凡是财务开支全部由亲信确认，然后是自己签字，外人一概不用;
以上种种方法的效果一般都不大好，高度集权的管理者日益发现自己被一大堆的琐碎小事所淹没，办公室老是有经理们秘书们进进出出，每天上班第一件事是签无数的字，具体哪些是该花的哪些是不该花的，根本没有时间细看。月底看财务报表才吓一跳，这个月又比上月多了几百万的开销，赶紧叫财务部门查帐，发现千头万绪全部是自己签了条子的，这边帐还没处理完，那边又一大堆的单子等着签字了。
部分授权的领导自己以为管理得当，忽然有一天发现了问题，经理们经常把超过权限的单子分开来签报，这样每笔单子都在经理们的审批权限内;部门的办公费用连续上涨，复印纸一个月用了三十多箱、有的部门四五个人一个月领了六七个计算器二十多支笔、公司水电气电话费更是数目惊人，而行政部门根本没有办法控制，于是管理者认为行政部失职，走马换将一番，结果费用开支依然是“外甥打灯笼——照旧”。
选择亲信授权的管理者在费用开支上感觉良好，每月花的都还可以，但渐渐发现公司有点儿不对劲，公司内死气沉沉、员工们情绪低落、工作效率低的让人吃惊、工作你推我让，当年一起意气风发的干劲全然不见了。
纠其根本原因，症结在这些管理者采用的是“堵”的办法，在他们眼中企业到处是窟窿，需要到处去堵这些窟窿。
高度集权使得中层管理者和员工没有积极性，一个没有自主性和发展空间的岗位怎能留住真正的人才?
部分授权的中层经理们虽然有自主权但这个自主权与高度集权一样，并没有什么实际意义，部门经理实际并不控制本部门的开支，他们乐得作个好人，凡是在自己权限内的开支一律放行而不会有任何阻碍，行政部并没有权力否定其他部门的经理们(那样岂不是行政部经理要高于其他经理们了)，怎样控制的了?
亲信授权最直接的结果是伤害了员工和其他经理们的心，在这样的环境中有谁愿意成为“企业人”?那么有能力的都飞走了，留下的多是无所作为的，这样的企业怎能长久?
所以说：堵不是办法，导才是上策。要知道，成本控制的要害在于企业的“单元”——部门，而不是在于“个体”——员工，抓住了这个根本，企业成本控制难题迎刃而解。
二、部门核算有效解决成本控制难题;
成本控制实际上是一个全员参与、个体控制的过程。说它全员参与是指企业的每一个人都会影响成本控制的结果，但成本控制的重点不是这些单个的个体，而是这些个体的直接领导者——作为"兵头将尾"的部门经理们。
现代企业对部门经理的职能界定上最主要的一项就是：对本部门的成本进行有效控制。如果部门经理们真正对本部门实施了有效的成本控制，实际上就实现了整个企业的成本控制目标。
因此实行以部门为单位的"部门核算"方法是一个有效的工具。
部门核算是一种针对部门进行的经济控制考核方法，也是一种充分授权部门经理的经济核算方法。主要内容是：对各部门下达全年度的成本、利润指标，在这个指标的控制下，部门经理可以自行决定本部门收支项目，公司指定财务、行政、审计等部门(或者是一个专门的项目小组)定期对其进行监督检查、费用稽核，定期进行公布，年终进行汇总，兑现奖惩，部门经理在整个部门的费用上有充分的自主权，但同时也承担完全的责任。
为刺激部门经理和员工的成本控制意识，一般的核算办法中都包含这样的信息：凡年度成本低于预算、利润高于预算的部分按比例进行奖励，奖励的方法是按照一定比例进行部门提留，反之进行相应惩罚。年度费用的控制结果将直接影响部门经理下一年度的薪资待遇，企业通过对部门经理的控制、员工本身的控制意识增强以及员工——部门经理间的自觉监督实现了成本控制的目标。
部门核算的指标包含经济收支但不局限于此，可以有其他指标，比较常用的有：薪资、嘉奖、员工带薪休假等;
部门核算优点是充分授权部门经理，极大地调动了中层管理人员、员工的积极性和责任心，成本利润与个人(部门)利益挂钩，每个部门、每个主管、每个员工都会密切关注成本利润，追求最低成本和最大利润，从而实现公司经营成本降低和利润最大化。
可以说部门核算解决了两个问题：部门主管不管和没有依据管的问题，没有制度就没有执行的依据，部门主管怎样来管?为什么管?往往会导致这样的问题：部门主管做"好好先生"——只要员工申请就签字，或者部门主管想控制，但有依据吗?没有。
实施部门核算最重要、也最关键的问题是：怎样确定部门的预算，预算高了失去核算的意义，预算低了部门会难以运转，关键是确定这个"度"，要想处理好这个问题，关键的就是发动财务、行政部门(成本运行部门)的力量，同时在制定这个指标时考虑缩小执行周期，比如一个季度。在第一、二个(甚至更多)考核周期内依照实际进行微调，需要一段试运行。
具体的预算指标的确定方法及比重：
1、 人员办公费用70%;
2、 设备设施维护(折旧)25%;
3、 其他不可预见支出5%;
综上所述，成本控制的主要任务就是：明确部门经理的职责权限，将其对本部门费用的成本控制任务作为考核和监督部门经理的重要内容之一来明确说明，通过部门经理的控制以及员工的普遍监督达成目标，实现公司内的"成本控制"目的。
通过这种方式进行的成本控制，一般能够有效解决企业的费用控制难题，这对于企业的长远发展常有裨益。
