谈判对手分析-压迫型

谈判对手分析-压迫型

  谈判对手分析-压迫型

  几年前,足球联盟的球员举行罢工,我的一位同事是个热心的球迷,对于看不到电视球赛一事大发牢骚,并且怀疑何时能解决罢工。

  我问他有关赛程的资料:一般球季的有几场比赛,几场最后决赛,以及何时举行超级杯比赛等等。他告诉了我,我根据他的资料算了一下,告诉他罢工会在几天内获得解决。

  起初他以为我在开玩笑,但我表示愿意以此打个小赌。接着他怀疑我是否会听到相关的内幕信息,可是事实也非如此。于是他问我这项判断的由来。

  其实很简单,我猜想尽管球 员和球 队老板这间互有敌意,但是两者都不愿轻易抛弃重要事物。换句话说,他们可以容忍取消几场球季初期的比赛,这些损失的一部分会由保险来填补,可是他们一定会设法在举行决赛和超级杯之前及时和解。其理由如下:

  (1)他们了解假使该球季未举行任何比赛,尤其是决赛和超级杯,则很可能会在一年后发现不少人失去观赏球赛的习惯。

  (2)他们不愿损失这些比赛带来的庞大收入。

  因此我计算一般需经几场比赛方能产生参加的球队,并且推断罢工会在这些基本比赛之前获得解决,如果我的想法完全正确--并非因为我知道任何有关足球的事,而是因为我是名职业谈判专家。

  在谈判里,最终期限是一项决定性的要素。如果没有解决问题的必要,往往会任它顺其自然。可是当你越来越接近最终期限,你就必须工作得越辛苦。时间的迫近,往往会逼你做早先不愿做的让步。

  最具强制性的最终期限是客观的,即不是由谈判的任何一方随意决定,而是制限谈判者的独立现象。譬如,足球联盟的球队若想举行决赛和超级杯赛,就必须在十月×日以前进入球场,这期限断然不能改变。

  1.契约期限

  汽车工业中的劳资谈判随着期满日的接近,愈有产生罢工的可能性。这种情形并非毫无理由。

  2.出庭日

  如果一项审判或所证会排订于某月某日举行,当事人便必须在那之前获得和解,否则只有面对结果。这与威胁截然不同。威胁的结果会依当事人的心意而改变,但是法庭所说的话无疑是绝对算数。

  3.已确定期间的开始和结束

  绝大多数零售店的年销售期间均始于圣诞节,批发商必须在十二月二十五日之前完成出货准备,而制造商和中下游供应商各依货品的生产需要有不同的出货时期。但是无论是谁的出货商时间,必定都有一个一旦超过便无法成交的日期。任何有关价格、销售条件等的谈判,均以这个日期做为它们的最终期限。

  4. 强硬派谈判者以各式各样的方法使用最终期限

  他们最喜欢的战略,是把对你而言尤其重要的事项留待讨论。换句话说,强硬派谈判者使你忙着研讨不太重要的事项。 等最终期限迫在眉睫之际,你就不得不在重要事项方面多作额外的让步。

  如何应付这种局面呢?先估计对你最重要的事项所需的谈判时间,拒绝延迟展开那些讨论。

  强硬派谈判者的另一战略,是假设某一任意决定的期限为最终期限。("我的老板说过,如果我们无法在四月×日前解决这件事,他便断定不可能达成解决。"那么你必须回答:"既然如此,我们别再浪费任何时间。告诉他,我们拒绝按他的时间表进行谈判,如果他愿意同意由我们双方设立彼此均无法变更的最终期限,我们将会考虑。但是我们绝不会任他独断地决定这些讨论的条件。")

  事实上,在没有客观性最终期限的情况下,双方不妨设定彼此均能接受的最终期限做为谈判的目标。("让我们同意,一切关于工资问题将在下星期一之前达成协议,")还有,当你威胁对手采取行动之前,也可任意设定一个最终期限。("关于这项问题,如果没有让我在五月×日以前得到一个满意的解释,我将提出控告。")

  此外,强硬派谈判者也经常利用最终期限来诱使对方犯错。他们先决定对手的真正最终期限,然后设法使对手在期限迫近时因慌乱而采取仓促的行动。

Editor:爱拾贝 www.aishibei.com

篇2:哈佛经理谈判技巧-文件战术

  哈佛经理谈判技巧-文件战术

  一家金融公司举行董事会议,十二名董事围坐在椭圆型的会议桌前激烈地讨论着。有十一名董事面前摆着纸和笔,而另外的一位呢?除了纸笔外,还堆满了一叠叠的文件资料,每一叠几乎都厚达十公分。董事们对该次会议的中心议题--有关公司经营方针的变更,均勇跃发言,各抒己见,一时之间,争论四起,难达结论。在混乱当中,那位携带了大批文件资料的董事,却一直保持沉默,而每一位起来发言的董事,都会不约而同地以充满敬畏的眼光,向那堆文件资料行注目礼。待在座人士都发言过后,主席遂请那名似乎是有备而来的董事说几句话。只见这位董事站起来,随手拿起最上面的一叠资料,简要地说了几句话,便又坐了下来。之后,经过一番简短的讨论,十一名董事均认为那最后发言的董事"言之有理",而一致同意他的意见,纷乱而冗长的争论遂告结束。

  散会之后,主席赶忙过来与这位一锤定音的董事握手,感谢他所提供的宝贵意见,同时也对其为收集资料所下的工夫表示敬意。

  "什么?这些文件资料和今天开的会根本是两回事嘛!这些东西是秘书整理出来的,先交给我看看,如果没有保存的必要,就要烧毁了。而我正打算开完会便外出度假,所以顺便把它们也带到了会场。至于我发表意见时手上拿的字条,不过是刚刚边听各位发言边随手记下的摘要。老实说,对这一次的会议,我事前根本就没做什么准备。"

  这位被"误解"了的董事做了如此解释。

  任何事情,都不能光看表面。平常的董事会议,除了纸笔之外,大家什么也不带。而这一回,突然出现了一名携带了大堆资料与会的董事,除令在座人士惊呀之余,自然也会叫人联想到--他带了这么多参考资料出席会议,想必在事前已做了充分地准备。正因为有这种联想,所以,不论这位董事说了些什么,都会使大家觉得"有份量"、"言之有理",从而毫无异议地采纳了。

  与开会不同的是,在谈判时若要使用"文件战术",那么,你所携带的"工具",也就是各种文件资料,一定要与谈判本身有关。如果你带了大批与谈判无关的资料前去谈判,想"混"的话,一旦被发现,谈判信用便将破产,而前面已再三强调过,谈判信用一旦失去,便将再难挽回,也无法弥补了。因此,在谈判时,你必须千万小心,绝对不要为图一时之便,而犯下招致"信用破产"的错误,这是谈判的原则。

  参加任何谈判,都要留意自己所使用的战术或技巧是否适用于谈判的内容,这是非常重要的。所使用的战术或技巧要是不够高明、不适合于谈判内容,都将使谈判难以顺利地展开。

  "文件战术"的效果,多半产生在谈判一开始,也就是双方隔着谈判桌一坐下来时。为什么呢?试想,如果等谈判已进行至某一阶段,才突然搬出大批文件资料的话,对方能不起疑吗?携带大堆文件资料前往谈判的目的,是要让对方知道自己事前的准备有多么周到,对谈判内容的了解又是何等的深入。但如果中途才搬出大批文件资料,对方就不会如此认为了。

  其次要注意的是,一旦采用了"文件战术",就要有始有终,在每一次的谈判中,都不要忘了把所有的文件资料带在身边,否则,将会引起对方的怀疑,甚至蔑视。如果有可以不再携带文件资料的理由,则要向对方详细说明,使其了解。

  当谈判已进行至某一阶段,所有重要的问题均已谈妥,仅仅剩下二三个次要问题时,就可以结束你的"文件战术"了。不过,在撤走所有的文件资料之前,还是有必要向对方提出说明"重要的问题都谈过了"!这些资料已经用不着了",以免令人起疑。还有,如要谈判场所改变,使你不方便携带大批文件资料前往时,也必须向对方照会一声"那些东西实在太笨重了,带起来不方便".总之,当你觉得再也没有必要使用"文件战术"时,不管理由为何,最重要的,是不要使对方心生疑窦。

  谈判自然是以在自己的"地盘"上举行较为有利。但是,有时候,却又不得不深入虎穴,到对方的阵营中展开谈判。

  若是到对方的阵营中谈判时,就不得不考虑文件资料的携带问题。搭乘公共汽车不便携带大批文件资料,乘坐计程车,也有遗失之虞。而当对方见到你费尽千辛万苦,"搬"来了堆起来有如一座小山似的文件资料时,头一个想到的便是--这一定是用"文件战术"来对付我了。

  所以,在对方的阵营中谈判时,除了必要的,以及在谈判中将使用到的文件资料外,最好什么都不要携带。这么做,除了乐得轻松以及不致让对方起疑外,对信用的提升,也有无形的帮助。

  而信用,正是谈判成功的关键所在。

篇3:谈判对手分析-防御型

  谈判对手分析-防御型

  当你遇到一名提出请求或要求的强硬对手时,最好警觉他会随时掉头不理,仿佛没有什么值得谈判的。

  也许你是名要求加工资的员工,或是一名觉得自己被敲了竹杠的顾客,也有可能是比利时发现莫斯科方面正沿其边界布置导弹。

  强硬派谈判者一副悍然的态度,把你当作苍蝇似的一巴掌挥开。

  "你要加工资?你一定是疯了。"

  "你是什么意思?被敲竹杠的价钱是全市最公道的。"

  "移走导弹?少来这套。"

  强硬派谈判者经常干脆一口拒绝你,否则就是根本什么也不说,或仅仅说他将会考虑看看,如果他说将会考虑,则往往是从此音讯全无,除非你打电话过去,不过他多半不会接你的电话,即使接了,也是对你说:"不。"

  这类硬派对手赌的是一项众所周知的事实--大多数人都不愿摊牌,甚至宁可让人一次又一次地占他们便宜。 被强硬派型谈判者拒绝的人们当中,十之八九永远不会再来烦他,而仅余的一、二个人引起他的注意,而进行远逊于他们原本可能达成的有利交易。

  事实上,我并不认为强硬派谈判是个好主意,它纵然可以带来一时的优势,但长期下来,对方不是不满,便是不服气,吃亏的仍是自己。

  相对地,当对方采取这套谈判模式时,你必须准备应付他们。

  有时候,强硬派谈判者依据上级的指示而行动,他们往往会告诉你"这是我们的方针",这名话不仅是挑战式用语,同时也具有极端不逊和宣战的含义。假使说出这类话的人是替别人工作,那么你最好放弃雄辩或其余的说服方法,直接去找老板,假使说话者就是老板本人,那么你就不得拿把刀架在他的脖子上--当然,象征式的--逼他屈服,直到你能够和他讲道理为止。

  如何令这种人屈服呢?

  方法十分明显,但是拥有实践这种方法的耐心与勇气的人实在不多。

  控告

  没错,雇佣律师的确所费不菲,但是没有律师照样可以提出诉讼。也许你必须花费大量时间思索诉讼文书的第一行标题,但是如果你愿意忍受这种麻烦的作工作,你就能够强迫对方出席替他自己辨护--或避免这场劫数,趋向和解。

  2. 向行政机关诉苦

  大多数企业和组织都隶属于某种行政法规的支配之下,找出几所不同但可以制裁对手的机构,分别提出申诉。对你来说,没有什么吃惊之处,顶多是那些机构未就你的诉苦采取任何行动,但即使如此,你依然可能以追加抱怨对手的资料,一旦累积足够的分量,终会使你的对手吃到苦头

  向专门团体或公会诉苦

  一个有力的协会足可以对其隶属成员带来压力来源,譬如医师和牙医生,除了接受其营业所在地的许可之外,也是一般处理所有抱怨的专门性团体会员, 零售商则多半为公会或类似组织的成员。即使以外,也能常会感受到这类组织施加的压力,的确,这股压力或许不如来自行政机构的强大,但相同地,只要抱怨累积至相当程度,也足以使抱怨对象产生不便。

  4. 透过媒体分开这项事件

  现今几乎每一家主要报社、电话公司或电台均设有"消费记者"或类似专人调查有关地区的人们和组织的抱怨。如果你能引起记者的兴趣,写成一篇专访,或打电话告诉对手有实现此事的可能性,即可置对方于某种压力之下。

  5. 以其他方式加以威示

  视你打算把多少时间花在这项问题上,以及你原意接受多少曝光率而定,从反复打电话抱怨,到该组织总部(或其他场所)站岗示威,你可以利用一切手段越是夸张虚显,达到羞辱、威哧的效果,越有机会逼使对方听你说话。

  威胁将实行一种以前面所述的方法。一般而言,威胁并非良策,但是在这种情况下,就算是从没有实行你所提出的威胁,顶多是失去对方的信赖罢了,对方没有任何别的损失。

  特别想强调的是,你最好不要使用这些手段使对方回到谈判桌上,只要你表现出准备战斗的样子,自然会获得他们对你的敬意和兴趣。组织的规模越大,你的诉苦越有可能引起上层负责人的反应,指责那些任抱怨情形出现的中低级主管。

篇4:管理培训:美国式谈判分析

  美国式谈判分析

  美国式谈判术是属于恐吓、威胁、警告、压力等等的强硬型谈判方式。不但超越亚洲人的理解范围,连欧洲人也无法接受。

  英国评论家汤普生曾经这么批评美式谈判:

  "美国总统的幕僚们极具危险性,他们拥有核弹似的爆炸性精神,却完全缺乏对方的相关知识,总是匆匆浏览一、两页备忘录,便使足干劲地往返于各地的会议之间。"

  正如汤普生所言,美国人不但崇拜力量,并且深信这套美国式的思考理论可以通用于世界各地。他们的观念就象西部片中典型的牛仔,认为只有自己的决定才是正确的,没有心情去聆听对方的意见。

  人常常由于生性怯懦,总是以"是的"两个字来解决一切。而美国人恰好相反,是"不"字的爱好者。凡遇到犹豫不决之事,必定先说声"不",美国式作风。万一对方说的话不合己意,也如西部中常见的情景,动不动掏枪解决。这种蛮干的处事方法连欧洲人见了也会为之皱眉。

  1. 威胁、虚张声势、强硬手段

  美国人在谈判时最常运用的三种方式分别是:威胁、虚张声势和强硬手段。

  纵观所有美国讨论谈判方法的书籍,我们不难发现,它们的共同主张总是离不开虚张声势。万一上述两种方式失灵,就采取拒绝交易、抵制或诉讼等等的强硬手段。

  但是我们必须说,这种做法实在是愚昧透顶,因为大家都知道,皮球拍得愈重,反而弹得愈高,没有一位谈判对手会默默忍受对方的欺凌压迫,否则便不能称之为"谈判".一旦起了反感,谈判自然会陷于泥坑中,你威胁我,我也还以颜色,结果只会造成两败俱伤。

  美国人素来擅长在谈判中表现出强硬手段,从一面猛捶桌子,一面滔滔不绝地大吼大叫,乱施文件的小技俩,到对簿公堂、通知谈判破裂以及发出最后通碟之类的最后手段,无一不是只会触怒对方的做法,若是幸运地碰上胆小怯懦的对手,或许真会被逮住而吓得俯首认输

  但经验丰富的谈判者遇到这种场合,只会抱着"又来了一名乡巴佬"的心情泰然处之,不为所动。

  2. 美式谈判容易造成误解、偏见、心结的后遗症

  美国的电子机械制造商(假设是华格纳公司),向台湾的中小企业(假设是三友公司)提议双方共同研究半导体。

  虽然三友公司规模不大,仅有两百名员工,但是它在这项专业领域中却开发出世界上最先进的技术。华格纳公司极欲得到这项技术,便以典型的美式做法向三友公司提出技术合作的要求。

  华格纳公司的高级主管鼓起三寸不烂之舌,向三友公司的董事长游说这项研究的发展前景。三友公司董事长考虑周详,一来担心技术合格会消减自己技术开发的独立精神,而造成依赖华格纳公司的局面;二来忧虑将来若是达到生产的阶段,势必得由资金雄厚的华格纳公司来发号施令。

  除此以外,三友公司董事长也慎重考虑到是否有技术合作的必要性。双方谈判了将近十个月,彼此互访对方的总公司,但是三友公司董事长仍然犹豫不决,问题在华格纳公司好在此时犯下致命性错误。

  华格纳公司的副总裁是出自在哥伦比亚大学的优秀人才,对于谈判的迟迟未获进展感到焦燥不满。

  "事实上,本公司拥有足够买下三友公司的雄厚财力。"

  他在会议上说出这句带威胁性质的话,实在不够高明。因为三友公司董事长一手创建这家公司,发明了数百种产品,不但深深引以为傲,更具有一份浓厚的感情,他听到这句话之后便不再迟疑。

  "很遗憾,我决定不与贵公司技术合作。"

  以金钱利诱不遂,便企图采用威胁手段,却不幸招到反效果。三友公司董事长认为美国人做事鲁莽蛮横,没有一点风度,实在不能做为长期技术合作的伙伴。

  实际上,三友公司董事长若是能够对美国式谈判法多了解一点,或许会产生不同的想法,他对于美国式作风多少有些误解和偏见。但是我们也不能否认,华格纳公司的作法的确容易让三友公司董事长感到不舒坦,心中留下芥蒂。这正是美式强硬谈判法的严重缺陷,换句话说,强硬谈判法成功则已,若不成功的话,必然会造成误解、偏见、心结的后遗症。

  不!即使成功了,也会留下心结。力量薄弱的一方虽然不得不屈服于对方的胁迫,但是心中自然是忿恨难平,甚而伺机报复,对于长期性的合作关系而言,实是一大隐患。胜利的一方纵然能够得到眼前的小利益,却会因而失去更重要的稳定性和安全感。

  3. 强烈的个人主义

  美国社会呈现出强烈的个人主义,以自我为中心,不择手段地利用他人以实现自己的理想。旁人的想法无关轻重,为了提高成绩,必须拼命地表现自己。同事之间也是竞争胜于一切,唯有如此,方能往上攀登,而失败者怪不了谁,只能怨恨自己比不上别人。当然,失败者的能力或技术不见得输给胜利者,但是问题在于他能否调整自己,适应周围的环境;总之,物竞天择的道理在美国社会发挥得淋漓尽致。

  严格地说,在美国的个人主义中,旁人只分两种:一种是明确的敌人,另一种是潜在的敌人。除此之外,别无第三者。

  4. 美式谈判特点

  美式谈判反映了美国人的性格特点。他们性格爽朗,能直接地向对方表露真诚、热烈的情感,他们充满了自信,随时能与别人进行滔滔不绝的长谈。他们总是十分自信进入谈判大厅,不断地发表意见。美国人的这些特点,很多都和他们取得的经济成就有密切的关系。他们有一种独立行动的传统,并把实际物质利益上的成功做为获胜的标志。

  他们总是兴致勃勃地开始谈判,并以这种态度谋求经济利益。在磋商阶段,他们精力充沛,能迅速把谈判引导至实质阶段。他们十分赞赏那些精于讨价还价,为取得经济利益而施展手法的人。他们自己就精于使用策略去谋得利益。同时也希望别人,具有这种才能。

  美国人谈判中的特点,可归纳为以下三个方面:

  (1)热情奔放;

  (2)颇有讨价还价的能力;

  (3)对一系列交易感兴趣。

  这些特点,在某种意义上可以从美国历史上找到原因。在美国历史上,开拓者曾经冒极大的危险,扩大疆城,开辟并建立了新的生活方式。

篇5:哈佛经理谈判技巧-态度简明

  哈佛经理谈判技巧-态度简明

  我们谈过谈判时清晰沟通的重要性。事实上,谈判在最高层次时,是高段的意见沟通,成功的谈判者也是一位擅长传达、澄清观点给对手的人,似乎已是不可争辩的事实。

  所以,不管你是属于怎样的个性,或运用怎样的战术,你的成功取决于你能使对手清楚了解你的意见的能力。

  要确实使对手了解你的意见的最好方法,是审慎、小心地、一要点、一要项地逐一讨论,不要同时论及太多的话题。

  描述此技巧最好的类比,是把谈判比喻为享受美味的牛排大餐。从牛排中获得最大享受和最大好处的方法是:一、把牛排切成容易处理的小块;二、细细咀嚼这些小块;三、吞吃;四、消化。如果你谈判也同样采用四步骤,你便走上了成功之路。

  这道理并不难了解。意见的沟通原本不易,清晰不是自然生成的,由混乱中创造秩序是你的工作。要达此目标的最好方法是逐项进行。如果你环顾四周,你会了解最有效的广告并不是最机智的广告,而是最简明的广告。最成功的作家运用最易懂的字。简明的提出论点并不意谓着你很简单。而是意味着你对那论点了然于心,而能有效地表达。对自己需求没有清楚概念的人,也就相当于那无法把牛排切成可嚼细片的人。这些人切成的牛排块太大了,最后不得不包粳在喉里。

  简明的长处

  不要害怕简明会冒犯人。各行各业的专家多少对本行的简单易懂文章会有一种厌烦感的看法。没错,许多组织团体的文件、着作是充满专门技术的术语和难懂的话。不过这不是读者想要的。把事情做得不好比做好事情到底容易得多。用含混不清的语句大概地表达思想,要比花上心力正确地表达思想来得容易。可是只要你肯花上时间和心力,清晰表达思想,你的听众会感激的。

  所以第一步是把你们的讨论分成可理解的小单位,然后与你的对手开始细细咀嚼这些小单位的资料。

  下一步是让你的对手吞咽和消化,不过要怀疑你的对手不一定会这么做的。可重新提及你们刚沟通的要点。视我们的朋友为有四个胃的牛,确定反刍的食物已经完全消化。不要害怕因回到主要的论点而显得有点重复。这是有效的方法,而且不会被厌恶。事实上,研究报告显示,绝大多数的人喜欢运用他们所刚学到的信息。

  把你自己看成是供应大餐在大厨,或是指挥交响乐团的名作曲家。要点逐一介绍,逐一去除,往目标迈进,成为谈话技巧的专家。不要认为这很简单。即使天生具有说服力的人,也很难把他们所做的事分析成好几部分。事实上,许多时候擅长某一技能的专家不知如何把他们的技巧传授给别人。不过,不要领会错了,此技巧还是可学会的,而且象日出或鸟儿飞行一样,可予以分析、研究。

  □ 简单明了的谈判实例

  最近我们录了一段谈判会议,与会人士为杰出的谈判者,此会议地点是一位精明律师的办公室。此律师代表一位大客户处理房地产,而正与一位有名的房地产经纪人谈判。此房地产经纪人因为大力开发公司"聚集"大片的整块房地产而闻名。"土地聚集"是复杂的技巧,需要有谨慎小心和独当一面进行谈判的能力。出色的"土地聚集者"并不多,他便是其中最杰出者之一。他们会谈的对象是一栋位于快速成长市区的房子,而房子拥有人便是律师的大客户。此房子的地点价值远大于其居住价值,其实早可以卖掉了。不过,"一对古怪的兄妹住在那儿多年,拒绝出售。他们的坚持总算有了报酬,此房子现在是按月收租,租给房客,直到房主决定如何处置这栋房子。

  为了便于了解、分析,让我们假设此房子的公平市价是二十五万美元。而由房地产经纪人开始谈判。 "你好,Y先生,我很高兴见到你。如同我在电话中所说,我的委托人对×××很有兴趣。(×××是讨论中的这栋房子的地址)我想亲自造访,与你商谈价钱。"

  "很好,Y先生。或许你已知道,我的委托人拥有这栋房子,所以任何我收到的出价,必须书面呈交他们,然后由他们 决定。此栋房子对适当的人来说是颇有价值的房地产。"

  "是的,我的委托人也是这么想。不过当然了,他所感兴趣的只是那块土地,不是房子。"

  那是自然了。不过,我不断接到许多买主打来的电话,而由于我的委托人了解一切的情况,上个星期我便拒绝了一位买主的易价,因价钱谈不来。

  "X先生,你是知道的,出价并不是可以摆在博物馆里的东西,事情变化快速 ,你我都清楚,时机很重要,若不是找的委托人对此栋房子颇有兴趣,我也不会占用你我宝贵时间了。"

  "是的,的确如此。Y先生,对了,请问你的委托人是谁呢?"他拿起一支笔,一本正经的样子。

  "X先生,很自然地,我的委托人目前宁愿在背后。"(他说这句话时,面不改色。)"他觉得既然他是相当知名的人士,他对×××有兴趣,正在议价的情报对他没有好处。"

  "是的,我了解。那么,让我们继续,请问你的出价是多少?"

  两人原先是站着。此刻,房地产经纪人站直身躯,开始走向对手,就象在递交皇冠一样。"我代表我的委托人,出价十七万五千美元,现金交易。此出价有效期限十天,这十天足够你和你的委托人商谈了。"说完这些话时,此经纪人站在律师面前,朝下看着律师,很明显地对律师施以压力,要他采取对经纪人有利的行动。

  "哈!哈!十七万五千美元。很好,冲着你的面子,Y先生,我会把你的出价转告我的委托人。不过我可以告诉你,上星期他们拒绝了一项更为优惠的出价。"

  经纪人说道:"我说过,时机永远是考虑的因素。(回到他提过的论点)再者,此出价是来自一位支票信誉极好,所有银行、董事会都会见票即付兑的人士。而要将此信誉卓着的支票开给你的人就在你身边。"

  "Y先生,我说过我会把你的出价让我的委托人了解。麻烦您是否可以书面报价,以便呈递。"

  "抱歉,先生,我不能这么做!"

  "为什么呢?难道你的出价诚意不够吗?"律师带着讽刺的口气问道。

  "我的出价是很诚意的。不过我常常因留下书面报价单而受害非浅。一旦你的委托人拥有报价单,他们会以它做为压榨我竞争对手的工具。抱歉,X先生。不过你可信赖我所说的话和我的信誉。我无法违背己愿,写下书面的报价。"

  你会察觉到此谈判的清晰、明确。虽然这次会议,出价太低并无结果。而从谈判经过来看,你或许会认为此买主--经纪人的委托人--其实就是经纪人本人。不过,观察两位老练的对手试探彼此,以友善、风趣的对话进行谈判,虽然彼此都很清楚对方所玩的花样,是很有参考价值的。的确此谈判也不是没有成功的可能。假使房地产税即将到期,或房主需要一笔钱来支付律师的费用和其他开销的话,那么,Y先生便很可能为自己买得了一件廉价品。

  谈判其实就是意见的沟通。你谈判不是要给对方深刻印象(虽然如此也无伤)。你谈判是为了表达你的意见,纵使Y先生没有买到房子,他还是很明确地表示了他对这房子的感受。