自我评估领导能力
领导团队是个多面向的程序, 可从以下自我评估的题目中看出来。倘若你正领导一支团队,这些题目可以测验你的领导品质及管理能力;倘若你是团队中的一员,亦可测验自己的领导潜能。要诚实地回答问题。如果你的回答是"从不",请选择a;如果你的回答是"总是",请选择d,以此类推。将得分相加并对照"分析"看你的得分情况。根据你的答案找出最需要改进的地方。
选项:a、从不;b、偶尔;c、经常;d、总是。
我与其他成员他享领导的角色。
我鼓励团队成员为他们自己设定真正可全心投入的工作。
我与国内外顾客会面,以确定他们满意团队的服务。
我和团队常有社交活动,以建立团队精神,交换意见。
在该奖励时我一定给予成员奖励;但是需要批评时我也毫不迟疑。
我有一支幕僚团队,可向他们咨询团队的工作进程。
我给予团队及其成员严谨的目标,并时常与他们进行沟通。
我与团队"大佬"保持联系,以维持外部关系的顺畅。
我尽力向团队成员表示自己对他们绝对信任。
我会解释为什么不要用某位成员提出的解决问题的方案。
倘若团队成员可以胜任整个任务,我会让团队负上全部的责任。
我允许团队对影响其利益的决策拥有发言权。
我会问团队成员对现行的工作方式有什么看法。
我找寻团队中每一个问题的最根本原因。
我谨慎地改变管理风格以适应改变的需要。
我鼓励团队成员来找我谈任何问题。
我事先计划好团队会议,并总能提供行动议程。
我利用各种可用的方法与团队成员沟通。
我将所获得的一切信息(假如不涉及机密事件),全部向团队成员公布。
我尽力在团队等级制度中除去没有必要的层次。
我向"大佬"及其他地位高的人咨询,以便团队工作的顺利进行。
我鼓励团队成员以创新的方法去思考问题。
我召开脑力激发会议促使团队产生有创意的想法。
我经常检测团队精神及成员工作士气。
我视解决问题不为不断改进的机会。
我消除团队中因责任重叠引起的冲突。
我坚定地站在团队前带领团队以激励士气。
一旦人事方面的问题发生,我立即对它进行处理。
我总是用日志记下改善工作方式的办法。
我待成员从宽,待事从严。
我追踪个别团队成员的工作计划进度。
我寻求所有可持续改进工作方法的机会。
分析:现在你已做完自我评估。请加出总分,阅读相应的评分标准,核对你的能力。无论你取得何等程度的成功,必须记住,总还有有待改进的余地。找出你的薄弱之处并参考本篇有关内容,找到具体建议与提示,以助你建立及完善领导团队的技巧。
32-63:你没有跟上改变的节奏;要寻找最新管理风格的方法。
64-95:你有一定的领导能力,但仍应集中精力克服弱点。
96-128:你的表现非常优秀,千万不可自满而怠于更上一层楼。
<爱拾贝 www.aishibei.com>篇2:创造自我管理团队
创造自我管理团队
自我管理团队比其他团队有更多的自主权.在一些重组地工作制度的公司里可以发现这种团队越来越多,这类公司的改革工程是将结构扁平化,并取消中级管理阶层和监督阶层.
·自我管理团队的定义
自我管理团队对某一特定工作计划负起从头至尾的全部责任.譬如,一支制造业的团队,可能会接管一条组装线的整个生产流程.这类团队的特质包括分享领导角色、高度自主、公开讨论以作出民主的决策、自行管理团队的各项活动、承担全部的责任,而个人及团队的表现成果则是团队自行负担的最基本责任.
收获利益
如果经营得当,一支自我管理团队非常有生产力,它可以节省管理成本、提升品质和对顾客的服务满意度、缩短工作流程、减少费用,以及将更多的弹性引进职场.除了经济上的利益之外,这样的团队还可提供每日训练场所给团队成员,帮助他们发展技能以负起自我管理的责任.如果此项制度实施成效良好,员工士气的提振和低离职率将是可预期的,而且依照经验,员工将更有能力对市场的改变迅速作出反应.
·支援自我管理团队
要使工作有效率,自我管理团队需要充足的后援来获得来自管理阶层对团队自主性的支持.这意味着团队成员对任何关系到自己的决策皆可毫不避讳地提出意见,这些决策包括薪资、工作评量和人事.虽然,上级管理阶层可能会安置一位名义上的领导者到团队中来,但是实际上领导的位子必须取得团队其他成员的认可才行.领导能力的面向可以改变,譬如当团队中新冒出有才能的人或计划方向改变等等原因时.与自我管理团队共事,较困难的地方在于心理的调适,因为管理人必须放掉大部分管理权,却仍然要监控工作进度.除此之外,你还要有足够的雅量接纳采用你未参与讨论的好决策.
篇3:分析销售团队能力
分析销售团队能力
好领导者会将团队的人力资源发挥到最大效能.要做到这一点,你必须了解你的成员,了解他们在团队中的行为变化;了解在团队发展的各个阶段中,各人的反应和变化.
·鼓励团队合作
人类是群体动物,这个个性可以在运动团队中发现到,运动团队中的各成员自觉地合作、志愿担负责任,以及支持有利团队整体的决定.要在工作环境中达成同样的合作行为,团队成员彼此间必须克服任何自我防卫的倾向,开放心胸.因此,应鼓励成员尽可能多地找时间聚在一起.人类是天生的群居动物,当逐渐熟悉各自的技能与能力后,一定会克服刚开始的疏离感.
·了解团队的发展
一支团队在其生命周期中会成长并作阶段性地改变.发展的过程可分成四个阶段:形成、蕴酿、就序、运作.所有团队都会经过被拉在一起成立团队的初创阶段,这只是个暂时阶段,很快就会进入"蕴酿"阶段.在"蕴酿"阶段,成员间彼此都有不确定感及模糊感,有时候可能会具有攻击性.接着,如果有强而有力的领导,执行任务的方式能得到共识,此时也就进入了"有序"阶段,紧接着就是团队在计划的周期内尽全力运作的最后阶段
"运作"阶段.
·运用管理策略
管理风格千变成化,但是要成为管理的常胜军,提高团队效率,就要视你的管理风格是否能够适应不断发展变化的团队需求和能力.团队管理技巧从专制到自由,什么都有,然而,就算是最有包容心、最会分享权力的领导者,也必须有能力掌控团队.坚强的领导是团队合作、团结和有效的根基.
·创立团队
任何计划的形成阶段总是有些许的实验性,而团队是新主意的最佳实验场地.虽然每个实验都应以戒慎的心态来对待以求取成功的机会,但是其中最重要的部分是早期发现错误、早期改正,同时避免懊恼及相互责备的事情发生.实验失败时的处理方式是团队学习过程中的一部分,它在"形成至运作过程"部分有简要的叙述.记住在团队的不同发展阶段,解决方法应该有所不同.
·解决纷争
在团队生命周期中的"蕴酿"阶段,纷争可能会发生在:
领导者和个别团队成员之间;
领导者和整个团队之间;
成员与成员之间.
这些纷争可能是情绪上的、关于事实的、建设性的、破坏性的、论理的、公开的或压抑的.以理性及开诚布公代替情绪性的解决方法,尽力解决团队成员间的纷争.
·适应你的角色
在团队的发展时期,管理者的角色一定会随之发生变化.在第一阶段,团队领导者主要扮演着组织团队的角色;团队安定下来后,角色即变成为顾问或解决问题者;当团队开始各就各位时,就需要启发性的领导以维持团队的动力;到了最后的运作阶段,则要成为一位辅助者,帮助团队向前推进.
·发展成员的角色
不只是团队的性质会随着时间改变,当团队成员以其技能为基础在团队中发展时,他们的能力也会随着团队增长.成员在学习如何成为一位团队成员、如何解决问题以及如何成功地与他人合作的过程中,会慢慢地积累经验.你在团队发展的每一个阶段,都要设定具挑战性的目标、检讨工作方法以及要求团队再提升整体表现的成绩.
篇4:房地产评估理论与实务模拟测试题
20**房地产评估理论与实务模拟测试题
1.房地产评估的对象是( )
A.房屋 B.土地
C.建筑物 D.房屋和土地
2.房地产价格的构成具有( )
A.单一性 B.多样性
C.双重性 D.产品性
3.中房指数的基准地区是( )
A.北京 B.上海
C.广州 D.深圳
4.房地产在正常使用和经营情况下必要支出的费用为( )
A.实际费用 B.必要费用
C.客观运营费用 D.维护费用
5.如果房地产市场较为稳定,估价期日与案例交易日 期可相差较远,但不宜长于( )
A.10年 B.3年
C.5年 D.6年
6.如果估价对象房地产的建筑结构为钢筋混凝土结构,则可比实例的建筑结构为( )
A.钢结构 B.钢筋混凝土结构
C.砖混结构 D.砖木结构
7.房地产的价格一般取决于( )
A.成本
B.效用
C.所在片区的基准地价
D.所在区域的区域因素
8."三通一平"是指( )
A.通道路、供水、供气和土地平整
B.通道路、供水、排水和土地平整
C.通道路、供水、供热和土地平整
D.通道路、供水、供电和土地平整
9.房屋的准成本租金构成因素是( )
A.折旧费、维修费、管理费
B.折旧费、维修费、管理费、利息
C.折旧费、维修费、管理费、利息、税金
D. 折旧费、维修费、管理费、保险费
10.剩余法估价分析时,售价的预测和成本预算必须符合( )
A.统一原则 B.合法原则
C.平衡原则 D.同步原则
11.剩余法在旧房地产中地价单独评估时,地价是房地产价格与房屋价格之( )
A.和 B.差 C.积 D.商
12.剩余法估价中土地最佳的开发利用方式是开发完成后销售能获得( )
A.最低收益 B.中等收益
C.高收益 D.最高收益
13.剩余法估算待估不动产价格利息时,只考虑建筑开发费等三项,而暂不计利息的是( )
A.专业费 B.不可预见费
C.地价 D.租售费
14.路线价的确定必须先确定( )
A.地块面积 B.标准宗地面积
C.街道面积 D.区域面积
15.深度价格递减比率是地价随临街深度的( )
A.长短变化的比率 B.宽度比率
C.高度比率 D.大小比率
16.基准地价评估资料应具有( )
A.长期性 B.远期性
C.远瞻性 D.近期性
17.经过处理的宗地地价资料进行数据检验是按照( )
A.土地交易方式 B.房产交易方式
C.城市规划 D.土地利用规划
18.在编制基准地价成果图时,均质地域编号应用( )
A.罗马数字 B.大写英语字母
C.大写罗马数字 D.阿拉伯数字
19.基准地价修正系数法估价中的期日修正一般根据( )
A.地价指数的变动频率 B.地价指数的变动幅度
C.地价的变动幅度 D.房价指数的变动幅度
20.商业用地宗地地价修正系数表中不包含( )
A.进深修正 B.宽度修正
C.使用年限修正 D.公用设施完备
二、双项选择题(在每小题的备选答案中选出二个正确的答案,并将正确答案的号码填在题干的括号内。正确答案未选全或有选错的,该小题无分。每小题1分,共15分)
21.地租的两种基本形式是( )
A.级差地租 B.城市地租
C.垄断地租 D.绝对地租
E.矿山地租
22.特尔菲法测定土地定级因数权重值测定中,只要求提出各因素所有专家打分的( )
A.均值 B.均方差
C.期望值 D.方差
E.协方差
23.房地产具有极强的多样性及( )
A.个别性 B.复杂性
C.区域性 D.时 间性
E.功能性
24.容积率的大小影响( )
A.建筑平均成本的高低 B.房屋的销售量
C.房屋的建筑质量 D.土地利用程度的高低
E.建筑商的投资积极性
篇5:管理培训评估七大步骤
管理培训评估七大步骤
如何去评估管理培训的效果,如何去衡量培训项目的投入是否值得,一直是企业培训工作中尚未解决的一个大问题。遵循良好的培训评估流程是顺利有效进行管理培训评估活动的关键,一般说来,有效的培训评估应该包括七个基本步骤:
第一步管理培训需求分析
培训评估应当从确定培训需求开始。培训需求分析的方法有很多,如问卷法、观察法、访谈法、小组讨论法、重大事件法、心理测试法等。根据培训课程、受训者的具体情况决定培训需求分析的方法。企业管理培训需求分析主要是收集与管理人员的个性、能力和兴趣爱好相关的信息,一般是通过与管理人员及其上司和同事进行访谈,以及进行心理测试来获取信息,这些信息可用来确定管理人员的培训需求。
第二步确定企管理培训目标
培训需求分析明确了管理人员所需提升的能力,评估的下一步就是要确立具体且可测量的培训目标。培训目标是指培训活动要达到的目的和预期成果,管理培训项目可以包括多层次的培训目标。针对每层次的培训目标可以制定相应的评估指标和标准。反映层评估的培训目标可以设定为学员满意度的分值,如:用1-5等级评价学员的总体满意度,至少应达到4分。学习层和行为层评估的培训目标应该包括:行动--告诉受训者他们在培训结束后做什么;条件--在实际工作中运用培训中所学时,受训者可能会遇到哪些限制;标准--受训者在培训后可被接受的数量和质量表现。
第三步选择评估方法
在选择培训评估方法前必须确定评估的层次,因为这将决定培训评估开展的有益性和有效性。一般,我们总会认为满意的受训者可以学到更多的知识与技能,但研究表明,反应、认知、行为方式和绩效成果之间的关联度非常小。由此可见,我们只凭借第一、第二层次的培训评估很难判断培训项目对员工行为的改变、对企业绩效的贡献。对于企业投入较大的管理培训课程进行评估应尽可能达到能够决定培训转换程度(即培训导致行为方式、技能或态度的转变或者影响企业效率有关)的目标,所以必须进行三级评估甚至四级评估,针对不同级别的评估运用不同的评估方法。
第四步设计管理培训评估方案
一个卓有成效的评估过程应该经过仔细周密的计划。在设计培训评估方案时首先要明确以下问题:为什么要进行评估?谁将要接受评估?评估什么内容?如何进行评估等。另外,还要考虑到进行评估可以利用哪些资源,所在企业的企业文化是否会影响评估进行方式。企业管理培训评估
方案的设计一般可以分为以下几类:
一、培训前、后测。培训前对受训者的管理知识、技能、行为表现进行测试。培训结束后,再进行内容类似的测试,比较两次测试结果,通过改变程度衡量培训的效果。
二、对照组。选择与受训者的背景差不多的人员作为对照组,培训结束后分别对受训者和没有接受培训的对照组人员进行管理知识、技能、行为表现的测试,比较两者间的差距从而确定培训的效果。
三、时间序列。在培训前后一段时间内每隔一段时间进行一次测试,观察比较受训学员的改变来判断培训效果。这种方案与培训前、后测相比更能考察培训效果的持续性,可以了解培训的长期效果。
企业在选择评估方案时应考虑到以下一些因素来确定培训评估方案:当企业需要根据评估结果来修改培训项目时;培训计划正在执行中且可能会对许多员工和顾客产生影响;培训计划包括不同级别的培训班和为数众多的受训者等等。
第五步实施管理培训评估
培训评估工作需要花费大量的时间与精力。在实际工作中,企业往往把培训评估工作推到培训师的身上,而目前企业外请的培训师很难去实施培训第三、四层次的评估,更多地仅限于培训的反应层评估。其实,系统的培训评估应由五方全部介入,培训评估的效果才会更好。
企业高层:不直接介入培训评估,但通过一些途径来对培训评估产生重大影响,如:批准培训评估可用的资源;要求相关人员参与培训评估;明确表示对培训评估感兴趣,调动企业员工参与培训评估的积极性。
培训经理:设计培训评估方案,与培训师共同实施不同层次的培训评估。是企业高层、受训者、培训师之间的纽带。
培训师:与培训经理共同设计培训评估方案,根据培训评估方案实施培训评估。帮助受训者的直接上级召开培训前的动员会和培训总结会。
受训者的直接上级:受训者的直接上级在培训评估过程中负责为员工选择最恰当的培训课程;召集学员开培训动员会;培训结束后,组织学员召开培训总结会,明确学员学习致用的行动计划,并确定可以提供的帮助。
受训者:正确认识培训评估的作用,在培训评估中应当把真实的想法写出来,认真地接受评估调查。
如果一个企业的高层、培训部门、受训者的直接上级、培训师和受训者之间有良好的沟通氛围,培训评估会因各方的努力而更加有效,同时培训部门及人力资源部的工作也很有效,对整个企业都有益。
第六步撰写培训评估报告
在培训评估后需要呈交书面报告,将有关评估过程、收集的信息、分析结果等内容进行整合,形成一份综合性的评估报告。评估报告可以包括以下内容(根据具体需要增减):概要、培训项目的背景、评估目的、评估方法和策略等。
评估报告应简明扼要。在报告表述中可以通过数字式、图表式等方式来说明培训的效果。企业可以对书面报告设定一个标准,便于规范评估报告的格式。
第七步沟通培训项目结果
培训评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。企业需要建立良好的培训评估反馈系统。
第一路线、培训部把评估结果反馈给受训者;
第二路线、各个支持部门指出不足之处,不断总结,使其在今后的工作中越做越好;
第三路线、促使培训师根据培训评估结果不断改进培训课程;
第四路线、受训者的直接上级了解受训者通过培训在知识、技能方面的变化,为受训者创造学以致用的环境;
第五路线、让企业高层了解培训的成本及带来的收益,使高层对培训以更多的支持。