培训游戏：抓间谍

篇2:培训游戏:你说我做

　　游戏名称：你说我做

　　道具：七彩积木

　　参加人数：20-30人

　　用时：约1小时

　　游戏前准备：培训师先自己用积木做好一个模型。

　　过程：

　　1、将参加人员分成若干组，每组4-6人为宜。

　　2、每组讨论三分钟，根据自己平时的特点分成两队，分别为"指导者"和"操作者"。

　　3、请每组的"操作者"暂时先到教师外面等候。

　　4、这时培训师拿出自己做好的模型，让每组剩下的"指导者"观看(不许拆开)，并记录下模型的样式。

　　5、15分钟后，将模型收起，请"操作者"进入教室，每组的"指导者"将刚刚看到的模型描述给"操作者"，由"操作者"搭建一个与模型一模一样的造型。

　　6、培训师展示标准模型，用时少且出错率低者为胜。

　　7、让"指导者"和"操作者"分别将自己的感受用彩笔写在白纸上。

　　游戏点评：

　　1、身为指导者的你，体会到什么?

　　2、身为操作者的你，体会到什么?

　　3、当操作者没有完全按照你的指导去做的时候，指导者的你有什么感觉?

　　4、当感觉到你没能完全领会指导者意图的时候，操作者的你有什么感觉?

　　5、当竞争对手已经做完，欢呼雀跃的时候，你们有什么感受?

　　6、当看到最后的作品与标准模型不一样的时候，你们有什么感受?

　　7、是效率给予的压力大，还是安全性给予的压力大?

　　8、指导者和操作者感受到的压力有什么不一样?

　　适用课程：《职业压力》、《团队建设》。

篇3:培训游戏:空方阵

　　游戏名称：空方阵

　　形式：5人一小组，10人一个大组，24人一班最佳。

　　类型：可用于沟通，团队合作及领导力方面的训练

　　时间：40分钟

　　材料及场地：2套空方阵塑料板，教室及其他会议室或走廊

　　适用对象：参加团队建设，领导力及沟通课程的全体学员

　　活动目的：

　　增强小组之间个人与个人的配合，小组之间的沟通及配合，从而找出经常出现的问题以及探索出解决这些问题的方法，小组工作时是否有领导的出现及体会领导的作用

　　操作程序：

　　1、10人的大组中分为2个小组，一组命名为"计划团队"，另一组命名为"执行团队"，还有2位组员为"观察团队"。

　　2、培训师有3份不同的指令分别交给"计划团队"、"执行团队"、"观察团队"。

　　3、整个任务将在25分钟内完成。

　　4、现在开始分别给"计划团队"、"执行团队"、"观察团队"指令

　　有关讨论：

　　对比2个大组，选出最先完成任务的大组，听他们分享自己在工作过程中的感受，为什么能够完成得比另外一组快

　　由观察员谈谈2个大组分别在排列任务过程的表现

　　总结在这个游戏中最大的启发是什么，领导力的讨论，沟通方面的问题，合作及配合是否融洽，通过什么方法来解决问题。

　　附学员稿

　　"计划团队"任务指令及程序

　　1、培训师现在发给"计划团队"的其中4位队员每人一个装有魔板的信封并告诉"计划团队"这4个信封中的魔板拼在一块会是一个空方阵。

　　2、培训师告诉"计划团队"从现在开始，你们有25分钟的时间作出如何指挥"执行团队"拼出空方阵的计划并且让"执行团队"执行该计划，整个计划及执行时间为25分钟。

　　3、"计划团队"在任何时候都可以给"执行团队"口头指导，但只要"执行团队"开始动手工作时，"计划团队"将不允许再做任何指导。

　　"计划团队"工作时的规则

　　1、你信封中的魔板只可以摆在你自己的面前，也就是说不能动别人的魔板，也不能把所有的魔板都混合起来。

　　2、在计划和指导阶段，你都不能拿其他队员手中的魔板或相互交换魔板。

　　3、在任何时间都不能直接说出或展示图形答案。

　　4、在任何时间都不能把空方阵组合起来，这要留给"执行团队"去做

　　5、不能在魔板或信封上做任何记号。

　　6、"执行团队"必须监督你们遵守上述规则。

　　7、当执行团队开始拼装魔板时，计划团队不能再进行任何指导，但要留下来观察执行团队如何装配。

　　执行团队任务指令及程序

　　1、培训师告诉"执行团队"：你们的任务是按照"计划团队"下达的指令来执行任务。"计划团队"可以随时叫你们过去接受任务及计划指导，如果他们不叫你们过去，你们也可以主动去向他们汇报工作。你们的任务必须在25分钟内完成，现在已经开始计时了。但你们开始动手执行任务时，"计划团队"是不允许给予任何指导。

　　2、你们要尽可能迅速地完成所分配的任务。

　　3、在你们等待计划团队下达指令时，可以先讨论一下问题：

　　----等待接受一项未知的任务时，你心中有什么感受和想法呢?

　　----你们会怎样组织自己以一个团队的形式去执行任务?

　　----你们对"计划团队"有些什么看法?

　　4、请把以上问题的讨论结果记录下来，以便完成任务之后参加小组讨论。

　　"观察团队"任务指令及程序

　　培训师告诉"观察团队"的4位观察员，他们将分别对4个不同的小组进行观察并作出记录：

　　1、你将观察一项团队练习，在这项练习中有2个团队参加活动，一个"计划团队"和一个"执行团队"，他们将共同努力拼16块魔板，如果拼排正确，将会排出一个空方阵。

　　2、计划团队必须决定如何将这些魔板拼在一起，然后指导"执行团队"按计划将魔板拼在一起。

　　3、"计划团队"只能提供一些建议和大致的拼排轮廓，但不能亲自动手做，只用言语指导，让"执行团队"来完成整项任务。当"执行团队"开始动手执行任务时，"计划团队"将不能再作任何指导。

　　4、作为观察员，你们需要观察整个活动过程并写观察报告。以下列出了8个问题，在你们的观察中要留心考虑这些问题：

　　--你们对自己的需求，"执行团队"的需求以及环境因素了解的准确程度如何?

　　--他们是否能大概地把握问题的关键?

　　--计划团队是怎样定义这个问题的?

　　--你是如何为该问题定性的，即："这个练习中的基本问题是……?"

　　--计划者有没有努力尝试转化这个问题?

　　--是否有制定可操作的目标?

　　他们的计划及组织效果如何

　　他们是否有评估现有的资源

　　他们是否受到"假设限制"的制约

　　他们是否预料到一些可能会出现的问题

　　--他们用什么方法来衡量整个任务的执行过程

　　--他们的工作效果如何

　　--在这次联系中，他们是否很成功?

　　观察员观察"执行团队"在不同阶段时的情绪变化及行为表现以及对其评价。

篇4:培训游戏:数字传递

　　游戏名称：数字传递

　　游戏步骤：

　　1、将学员分成若干组，每组学员5 -8名左右，并选派每组一名组员出来担任监督员;

　　2、所有参赛的组员排纵列排好，队列的最后一人到培训师处，培训师向全体参赛学员和监督员宣布游戏规则

　　3、游戏规则：

　　1)各队代表到主席台来，培训师："我将给你们看一个数字，你们必须把这个数字通过姿体语言让你全部的队员都知道，并且让小组的第一个队员将这个数字写到讲台前的白纸上(写上组名)，看哪个队伍速度最快，最准确;"

　　2)全过程不允许说话，后面一个队员只能够通过姿体语言向前一个队员进行表达，通过这样的传递方式层层传递，直到第一个队员将这个数字写在白纸上;

　　3)比赛进行三局(数字分别是0、900、0.01)，每局休息1分15秒。第一局胜利积5分，第二局胜利积8分，第三局胜利积10分。

　　小组讨论：

　　1、P(计划)D(实施)C(检查)A(改善行动)循环中，在这个游戏中如何得到体现?

　　2、四个循环中，哪个步骤更为重要?

篇5:管理培训评估七大步骤

　　管理培训评估七大步骤

　　如何去评估管理培训的效果，如何去衡量培训项目的投入是否值得，一直是企业培训工作中尚未解决的一个大问题。遵循良好的培训评估流程是顺利有效进行管理培训评估活动的关键，一般说来，有效的培训评估应该包括七个基本步骤：

　　第一步管理培训需求分析

　　培训评估应当从确定培训需求开始。培训需求分析的方法有很多，如问卷法、观察法、访谈法、小组讨论法、重大事件法、心理测试法等。根据培训课程、受训者的具体情况决定培训需求分析的方法。企业管理培训需求分析主要是收集与管理人员的个性、能力和兴趣爱好相关的信息，一般是通过与管理人员及其上司和同事进行访谈，以及进行心理测试来获取信息，这些信息可用来确定管理人员的培训需求。

　　第二步确定企管理培训目标

　　培训需求分析明确了管理人员所需提升的能力，评估的下一步就是要确立具体且可测量的培训目标。培训目标是指培训活动要达到的目的和预期成果，管理培训项目可以包括多层次的培训目标。针对每层次的培训目标可以制定相应的评估指标和标准。反映层评估的培训目标可以设定为学员满意度的分值，如：用1-5等级评价学员的总体满意度，至少应达到4分。学习层和行为层评估的培训目标应该包括：行动--告诉受训者他们在培训结束后做什么;条件--在实际工作中运用培训中所学时，受训者可能会遇到哪些限制;标准--受训者在培训后可被接受的数量和质量表现。

　　第三步选择评估方法

　　在选择培训评估方法前必须确定评估的层次，因为这将决定培训评估开展的有益性和有效性。一般，我们总会认为满意的受训者可以学到更多的知识与技能，但研究表明，反应、认知、行为方式和绩效成果之间的关联度非常小。由此可见，我们只凭借第一、第二层次的培训评估很难判断培训项目对员工行为的改变、对企业绩效的贡献。对于企业投入较大的管理培训课程进行评估应尽可能达到能够决定培训转换程度(即培训导致行为方式、技能或态度的转变或者影响企业效率有关)的目标，所以必须进行三级评估甚至四级评估，针对不同级别的评估运用不同的评估方法。

　　第四步设计管理培训评估方案

　　一个卓有成效的评估过程应该经过仔细周密的计划。在设计培训评估方案时首先要明确以下问题：为什么要进行评估?谁将要接受评估?评估什么内容?如何进行评估等。另外，还要考虑到进行评估可以利用哪些资源，所在企业的企业文化是否会影响评估进行方式。企业管理培训评估

　　方案的设计一般可以分为以下几类：

　　一、培训前、后测。培训前对受训者的管理知识、技能、行为表现进行测试。培训结束后，再进行内容类似的测试，比较两次测试结果，通过改变程度衡量培训的效果。

　　二、对照组。选择与受训者的背景差不多的人员作为对照组，培训结束后分别对受训者和没有接受培训的对照组人员进行管理知识、技能、行为表现的测试，比较两者间的差距从而确定培训的效果。

　　三、时间序列。在培训前后一段时间内每隔一段时间进行一次测试，观察比较受训学员的改变来判断培训效果。这种方案与培训前、后测相比更能考察培训效果的持续性，可以了解培训的长期效果。

　　企业在选择评估方案时应考虑到以下一些因素来确定培训评估方案：当企业需要根据评估结果来修改培训项目时;培训计划正在执行中且可能会对许多员工和顾客产生影响;培训计划包括不同级别的培训班和为数众多的受训者等等。

　　第五步实施管理培训评估

　　培训评估工作需要花费大量的时间与精力。在实际工作中，企业往往把培训评估工作推到培训师的身上，而目前企业外请的培训师很难去实施培训第三、四层次的评估，更多地仅限于培训的反应层评估。其实，系统的培训评估应由五方全部介入，培训评估的效果才会更好。

　　企业高层：不直接介入培训评估，但通过一些途径来对培训评估产生重大影响，如：批准培训评估可用的资源;要求相关人员参与培训评估;明确表示对培训评估感兴趣，调动企业员工参与培训评估的积极性。

　　培训经理：设计培训评估方案，与培训师共同实施不同层次的培训评估。是企业高层、受训者、培训师之间的纽带。

　　培训师：与培训经理共同设计培训评估方案，根据培训评估方案实施培训评估。帮助受训者的直接上级召开培训前的动员会和培训总结会。

　　受训者的直接上级：受训者的直接上级在培训评估过程中负责为员工选择最恰当的培训课程;召集学员开培训动员会;培训结束后，组织学员召开培训总结会，明确学员学习致用的行动计划，并确定可以提供的帮助。

　　受训者：正确认识培训评估的作用，在培训评估中应当把真实的想法写出来，认真地接受评估调查。

　　如果一个企业的高层、培训部门、受训者的直接上级、培训师和受训者之间有良好的沟通氛围，培训评估会因各方的努力而更加有效，同时培训部门及人力资源部的工作也很有效，对整个企业都有益。

　　第六步撰写培训评估报告

　　在培训评估后需要呈交书面报告，将有关评估过程、收集的信息、分析结果等内容进行整合，形成一份综合性的评估报告。评估报告可以包括以下内容(根据具体需要增减)：概要、培训项目的背景、评估目的、评估方法和策略等。

　　评估报告应简明扼要。在报告表述中可以通过数字式、图表式等方式来说明培训的效果。企业可以对书面报告设定一个标准，便于规范评估报告的格式。

　　第七步沟通培训项目结果

　　培训评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。企业需要建立良好的培训评估反馈系统。

　　第一路线、培训部把评估结果反馈给受训者;

　　第二路线、各个支持部门指出不足之处，不断总结，使其在今后的工作中越做越好;

　　第三路线、促使培训师根据培训评估结果不断改进培训课程;

　　第四路线、受训者的直接上级了解受训者通过培训在知识、技能方面的变化，为受训者创造学以致用的环境;

　　第五路线、让企业高层了解培训的成本及带来的收益，使高层对培训以更多的支持。