人力资源在现代管理中的作用

人力资源在现代管理中的作用

  人力资源在现代管理中的作用

  (一)人力资源是企业最重要的资源

  人对社会的价值主要体现在他的劳动能力,劳动能力不能脱离人的健康肌体独立存在,所以一个具有企业所需的职业能力、身体健康、有主动工作精神、能够与企业的组织环境和企业文化相适应的人,就成为企业最重要的资源。首先,企业的发展与与员工的职业能力的发展是相互依赖的,但是人们重视人的职业能力必须先重视人本身。企业通过招聘、培训开发、各种调整和激励政策的目的就是要鼓励员工能够不断的提高职业能力并愿意运用职业能力为企业服务,否则企业就无法适应激烈的竞争环境。其次,人力资源是有意识、有价值的资源,这是他与物的资源的本质区别之一。当人具有从事工作的愿望时,人的工作会是主动的,因此如何有效调动员工的积极性,强化他们对组织的认同感,建立良好的工作价值观,是人力资源管理中的一项意义深远的管理任务。最后,人是在特定的环境中成长起来的,每个人形成了与其成长环境有关的生活和心理品质。企业是由许多单个的人组成的、有目的的组织,为了有效的实现组织的目标,企业就需要统一的价值观念,这就是企业文化。

  (二)人力资源是创造利润的主要来源

  商品的价值是由两个性质不同的部分组成的,即转移价值和附加价值,其中附加价值是商品价值对转移价值的差额部分,这部分价值是由劳动创造的,它是利润的真正来源。商品的附加价值越高,企业的利润就会越大,而期望的附加价值越高,就必须依赖人力资源的质量和结构。IBM公司总裁T.J.Waston说过"你可以搬走我的机器,烧毁我的厂房,但只要留下我的员工,我就可以有再生的机会。"

  (三)人力资源是一种战略性资源

  对人力资源的管理往往关系到一个企业的生存和可持续发展问题。知识经济的到来,社会经济的发展增强了对劳动者知识的依赖,因此人力资源特别是拥有高科技产业发展相关的知识的人才,成为具有战略意义的资源。微软公司的盖茨和他的软件工程师是公司最有价值的财富,是企业最重要的战略资源。

Editor:爱拾贝 www.aishibei.com

篇2:国有企业人力资源管理特点

  国有企业人力资源管理特点

  一、国有企业的例子

  再回到本书第一章,那家国有企业的人力资源管理问题总结出来后为三对主要矛盾,即发展战略与人力资源管理不匹配的矛盾,激励与贡献大小不匹配的矛盾,公司发展与员工发展不匹配的矛盾,这些矛盾严重影响了企业的绩效。

  另外一家国有企业,总部管理部门总共人数不足100,但是却有总经理和副总经理10位,许多员工工作忙的加班也完不成,而有些员工每天轻松的处理些事务,薪酬又没有区别,导致工作多或者积极性高的员工非常丧气,慢慢的整个企业人浮于事,工作效率非常低下。

  二、国有企业人力资源管理现状

  虽然许多国有企业的人力资源管理水平在不断改善,但是由于历史、社会文化、体制以及企业自身的原因,国有企业人力资源管理仍存在一系列问题,主要表现在:

  (一)人力资源管理部门的问题突出。首先,人力资源管理部门定位不正确。人力资源管理部门在企业中是一个服务部门,服务于企业和职工。但目前,国企的人力资源部门往往把自己错误地定位在权力部门,并时时处处维护其至高无上的权力和不可侵犯的地位。在实际工作中常以人际关系为前提,而不以工作需要、企业利益为出发点。在业绩评估、人员提拔、职称评定、工作变动等诸多方面经常出现缺乏客观性、中心化倾向、晕圈错误及个人偏见。其次,近水楼台先得月。随着当前竞争越来越激烈,形势要求企业必须具有弹性和适应性,企业为此要做出相应组织结构变革、部门设置、人员调整等多方面的举措。人事部门在此期间也就起着更为重要的作用。从事人力资源管理者可第一时间掌握企业内部的人事动态。某些人借助自己的近水楼台,把自己安排到更有利可图的岗位,以谋取个人利益,即使自己的条件与该岗位的任职要求相差甚远。第三,专业人员不专业。国有企业人事部门的从业人员很大一部分没有人力资源管理方面的专业背景,甚至没有受过相关的专业培训。在工作中,他们所熟悉和掌握的是国家颁布的有关人事制度、条例等"硬件",对人力资源管理的含义、内容、作用、如何运用等"软件"一知半解。至于对管理工作中经常遇到的诸如工作分析、设计、人力资源计划、招聘规划等工作更不知从何下手。这里有人事工作人员的工作态度问题,更有其工作能力问题。

  (二)人力资源管理职能不完善。当前我国国有企业普遍缺乏统一的、与企业发展战略相匹配的人力资源管理体系,人力资源管理部门的大部分精力仍从事传统的人事管理,尚未彻底扭转计划经济体制下人事部门消极管人的落后状态。虽然有些企业将人事部门的名称改为"人力资源部门",但多数企业人力资源管理人员不具备履行人力资源管理职能所需的知识与技能,没有掌握现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务,对员工的招聘、计划、选择、绩效评估和激励方式,薪酬和福利体系的设计、员工的培训和开发、劳动关系的改善等方面的实际工作原则、方法和技巧不甚了解,甚至完全不了解,严重制约了人力资源管理职能的发挥,难以调动员工的积极性、主动性和创造性,起不到求才、用才、留才、育才、激才的作用。

  (三)忽视人力资源管理成本和效益的核算,结果是该花的钱没有花,不该花的大笔花,人力资源管理整体投入少。由于企业忽视人力资源管理成本和效益的核算,主观地将人力资源管理看成是一种低效或无效的成本投入,因此,盘算的是"少花钱多办事"。不重视员工的录用考评,造成人力资源素质提高慢,无法满足企业经营需要,同时高素质的专业技术人员流失率也大大增加。调查结果表明某些国有企业专业技术人员,尤其是在企业工作2~3年后的大学生流失率达到70%,结果是企业一方面存在大量用不上或起不了作用的冗余人员,另一方面普遍缺乏高科技人员、中高层管理人员和技术工人。许多企业危机是技术落后、开发能力低造成的,实质上就是高科技人才不足的危机。

  (四)缺乏长期有效的激励手段和科学的绩效评估手段。员工积极性的调动,工作热情的维持与企业激励员工的措施直接相关。但现阶段国有企业除了用奖金刺激员工外,别无他法。20**年美国通用电气公司的人力资源部经理麦考尔直言不讳地指出:"中国有极具潜力的人才市场,但企业用人观念尚显陈旧。钱,不能解决一切问题"。国有企业缺乏规范化、定量化的员工绩效考评体系,绝大部分仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效评估手段,从而使激励缺乏针对性和公平性。

  (五)对员工的培训、开发工作不重视、不规范。我国很多国有企业在员工培训方面做得很差,具体表现在三个方面:一是没有结合企业成功、成熟的经营管理经验总结出一套实用的企业培训内容和方法;二是不注意新员工的上岗前培训,有的企业虽然进行了培训,但很不规范;三是没有将已经上岗的员工的培训和教育纳入正常的轨道。这样,造成企业经常出现下列问题:一是同一岗位由于员工素质不同产生不同的经营管理效果,同时,还会因为高水平员工的离去而立即影响该岗位、甚至整个企业经营,造成企业经营和运行波动不定;二是不同工作岗位、环节、部门之间缺乏规范的、相互协调的工作行为体系,使企业很难形成统一、高效的运行机制;三是由于员工没有形成规范的经营管理行为和自我约束习惯,大大小小不规范的行为,影响了企业经营管理的大局,甚至损害企业的品牌和信誉。

  对人才的开发和利用以及如何对人进行有效的管理是管理者的主要任务之一。国有企业往往忽视制定与企业未来发展战略相匹配的人力资源开发战略,每次都等到出现职位空缺或有人辞职之后才开始寻找合适人选。有的企业虽鼓励职工学习,但要求不能占用工作时间,不负责学习费用,对职工只拿来使用,不注重培养。有的企业还要求当事人先与企业签合同、写保证,保证学习后不跳槽。有的企业热衷于"引进"人才,但对现有人才不重视、不重用。缺乏有效的激励机制,不重视人力资源开发导致的直接后果之一便是离职率提高,跳槽现象频繁出现。对企业来说,人力资源的流失是最大的财富损失,是最强竞争力的丧失。

  (六)人力资源管理缺乏科学规划。在传统计划经济体制下,国家作为用工主体统包统配人力资源,使企业人事管理简单化,企业无须作出科学的人力资源规划,即使制定了规划也无用武之地,因而企业缺乏制定人力资源规划的动力。在当前市场经济体制下,企业虽已拥有用工自主权,但企业经营者和人力资源管理人员在人力资源管理上并没有彻底摆脱传统体制下的工作思路和工作方法的影响,对企业人力资源规划的重要性认识不足,对本企业未来人力资源需求情况不能做到心中有数,缺乏长远眼光,在招聘过程中基本上是缺什么人就招什么人,只有在缺乏员工的情况下才想到去招聘,没有人才储备,更谈不上有什么远大目标。一些从事人力资源管理的人员自身素质不是很高,没有掌握从事人力资源管理工作所需的知识和技能,缺乏制定人力资源规划的能力。

  (七)国有企业人力资源配置机制与市场经济体制不适应。首先,市场经济要求企业各种要素必须按照市场运行规则来配置,特别是作为企业管理核心的企业管理者更应该走市场化的道路,要象其它劳动者一样,进入劳动力市场。然而,当前大部分的国有企业的主要经营管理者都是由上级主管部门任命的,而且可以随时撤换。即使进行了公司制改造的国有企业,也仍然是上级指派,甚至"改制不改人"、"注资不注人"。这就使得国有企业的经营管理者和行政官员没什么两样,他们在思想意识上、在行为上只对上级负责。他们不是真正意义上的企业家,很难从真正意义上对企业、对职工负责。这就淡化了企业经营管理者的风险意识和责任意识,而且容易导致"为谋仕途不顾经营"的短期行为出现。其次,对企业经营管理者的绩效考核缺乏科学客观的标准,激励不到位。依据什么标准来评判国有企业到底经营得好坏,这是一个直接关系企业经营管理者积极性的关键问题。在国有企业现行的运行机制中,还没有建立起一套科学的考核经营管理者业绩的机制。当前,"所有者缺位"问题尚未解决,企业自己制定的经营目标的科学性,没有一个权威部门来判定;目标是否实现,也无须管理者承担责任;企业经营得好坏,与经营管理者没有太大的直接利益关系。这样,经营管理者是否真正把企业搞好,完全凭管理者的综合素质和自觉性,那些努力把企业做大做好的,甚至凭的仅是一种良心和奉献精神。在市场经济条件下,如果一个企业的经营活动仅凭经营管理者的良心和奉献精神去支撑,其发展是脆弱的,也是难以长久的。再加上激励不到位,甚至一些企业的经营管理者在艰苦创业、无私奉献、把企业搞好以后,由于在社会不良风气的影响下,心理失衡,利用手中权力侵吞国有资产,为个人谋取不当利益。第三,模糊的职工"主人翁地位"使企业丧失了"用人自主权"。职工是国有企业的主人,有参与企业民主管理的权利。但由于长期实行计划经济体制,国有企业职工与企业管理者之间到底是一种什么关系始终不明确,企业经营管理者的管理行为与普通职工参与民主管理的行为缺乏必要的规范,往往导致企业经营管理者管理职能的发挥受到职工主人翁地位和作用的制约,特别是在可能触及到某些普通职工利益的情况下尤其如此。"冗员"、"人浮于事"、"因人设事"等问题因没有可行的人员退出机制而无法解决。最终造成管理中的两个极端:在有些企业中,企业经营管理者该管的事不敢管或管不了;在另一些企业中,经营管理者独断专行,导致企业职工主人翁的权利得不到真正的实现。前者不利于调动经营管理者的积极性,后者不利于调动普通职工的积极性。按照市场经济的要求,企业本应成为完全独立的经济主体。然而由于当前我国各项社会保障制度还没有完全建立起来,国有企业特别是老国有企业还要承担一部分社会功能,要比私有企业的管理者承担更多的社会责任,受到更多一些的政策限制。譬如有关政策就明确要求,"企业拟定职工下岗方案,应同时提出下岗职工基本生活保障和再就业的措施"等等,事实上也在某种程度上限制了经营管理者的用人自主权。

篇3:人力资源咨询方案实施

  人力资源咨询方案实施

  一般按照方案实施计划,开始有一个阶段(如一个季度)为方案试行期,这段时间是调整和熟悉方案阶段,尤其是员工绩效考核方案,由于一般与薪酬联系的比较密切,所以一旦绩效考核没有成功的落实,薪酬应该沿用以前的方案,以免员工对薪酬以及新的人力资源管理方案产生怀疑,增加实施的难度。

  由于绩效考核涉及到全员参与,绩效考核方案的实施也是一项艰巨任务。员工绩效考核方案实施需要对所有的考核人进行细致的培训,譬如如何确保公正客观的评价员工绩效,如何避免绩效考核中容易出现的问题等。有时候针对制度的培训完成情况下,还要提供与绩效考核相关的培训,例如如何制定工作计划、如何进行绩效沟通等,当绩效考核方案可以有效实施时,薪酬方案的落实就有了保证。

  薪酬方案的实施主要工作在人力资源管理人员,在绩效考核公正有效的情况下,薪酬方案的实施就是计算人员工资的问题,而人员的岗位、级别变动等在人力资源管理部门是熟悉如何按照制度处理的,新员工的定级、新岗位的价值评估也是人力资源管理人员通过人力资源管理咨询项目可以掌握的。

  招聘和培训的工作也以人力资源管理部门为主导,所以只要按照制度实施不会产生多少问题,而且在人力资源管理方案实施中,招聘、培训工作并不是立即就要用行动证明的,只是按照新的制度执行。

  但是有时候需要进行员工竟聘活动,这是方案实施中一项主要工作,需要咨询顾问提供协助较多。

  方案试行阶段结束,方案实施领导小组根据新方案运行情况进行评估,包括运行的效果、投入的工作量以及对公司未来发展的贡献,决定是否正式实施新的人力资源管理方案。

  一般情况下,咨询顾问在方案实施过程中是通过远程指导和定期现场指导相结合的方式提供辅助的,所以在方案实施过程中间咨询顾问本项目的工作正式结束。

篇4:人力资源部年度工作计划

人力资源部年度的工作计划

  二00x年人力资源部工作目标

  一、 呈送文

  二、 人力资源部组织架构

  三、 二00x年人力资源部基本工作情况

  四、 二00x年人力资源部年度总体目标

  1、 完善公司组织架构

  2、 各职位工作分析

  3、 人力资源招聘与配置

  4、 薪酬管理

  5、 员工福利与激励

  6、 绩效评价体系的完善与运行

  7、 员工培训与开发

  8、 人员流动与劳资关系

  9、 本部门自身建设

  10、 其他工作目标

  五、 目标表单

  1、 费用预算表

  2、 人员需求预测及招聘计划

  3、 培训计划表

  4、(以下略)

  呈送文

  公司总经理:

  为配合公司全面推行目标管理,加强公司人力资源工作的计划性,人力资源部依照公司20xx年度的整体发展规划,以本部门20xx年工作情况为基础,特制订出本部门20xx年度工作目标。现呈报公司总经理批阅,请予以审定。

  人力资源部

  二0xx年十一月三十日

  200x年人力资源部工作总结(略)

  二00x年人力资源部年度总体目标

  根据本年度工作情况与存在不足,结合目前公司发展状况和今后趋势,人力资源部计划从十个方面开展200x年度的工作:

  1、 进一步完善公司的组织架构,确定和区分每个职能部门的权责,争取做到组织架构的科学适用,三年不再做大的调整,保证公司的运营在既有的组织架构中运行。

  2、 完成公司各部门各职位的工作分析,为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据;

  3、完成日常人力资源招聘与配置

  4、推行薪酬管理,完善员工薪资结构,实行科学公平的薪酬制度;

  5、充分考虑员工福利,做好员工激励工作,建立内部升迁制度,做好员工职业生涯规划,培养雇员主人翁精神和献身精神,增强企业凝聚力。

  6 在现有绩效考核制度基础上,参考先进企业的绩效考评办法,实现绩效评价体系的完善与正常运行,并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性

  7、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训,加大内部人才开发力度。

  8、弘扬优秀的企业文化和企业传统,用优秀的文化感染人;

  9、建立内部纵向、横向沟通机制,调动公司所有员工的主观能动性,建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益,为企业发展服务。

  10、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益,又维护公司的形象和根本利益。

篇5:人力资源招聘流动管理评审报告

  人力资源招聘、流动管理评审报告

  20**年是公司发展的关键一年,公司规模迅速扩大,根据公司机构设置和部门编制的用人计划,员工总数从年初的一百二十多人发展到目前的二百五十多人,最高用人高峰曾达到二百七十多人。

  20**年公司共招聘人数为:175人,男员工为:90人,女员工85人,本科学历有:13人,大专学历有:31人,中专学历有:34人,中技学历有:5人,高中学历为:72人,初中学历为:20人,管理人员为:3人,操作人员为:172人。部门分布情况:综合办公室为:8人,品质管理部为:8人,财务部:2人,客户服务中心:158人;招聘工程专业操作人员持证上岗率为:持证人员人数/专业人员×100﹪=20/21×100%=95%(工程专业技术人员指:设备运行电工、综合维修工电工、消防技术员)。招聘工程专业操作人员证持率未能达标的原因主要是:11月份工程维修部招聘员工吴超宝未能取得电工操作上岗证所致。附:《人员招聘情况明细表》

  20**年公司流动人员共58人,

  1、本人提出的有:29人,主要是个人原因。

  2、公司因业务的转移而裁员的有:3人(工程部空调工)。

  3、因违反公司规章制度被解雇的有:10人(其中有安全主管1人,安全员8人,工程维修部1人);

  4、因合同期满不续签的有:10人(其中被公司终止合同的有:8人,个人自愿终止的有2人),

  5、因使用期不符合有:6人。管理人员:2人,操作人员:56人,已转正离职的员工人数为:25人,未过使用期离职的员工人数:33人。已转正员工离职的因素,主动离职的人员:12人,占流动人员总数的48%被动离职的人员:占流动人员总数的52%,被动离职的原因主要:

  1、违反公司规章制度被解雇的有:7人(安全保卫部安全员:5人、安全主管:1人,工程维修部消防技术员:1人)

  2、合同期满,不予续签的有:5人(清洁绿化部保洁员:3人,工程维修部电梯操作工:2人)流动率=离职员工人数(已过使用期的员工)/在职员工总人数×100%=25/253×100%=9.9%,参考行业流动率情况,该流动率为偏高,综合分析公司的总体情况,流动率较高的主要原因有以下几点:

  1、深圳是一座充满生机与活力的城市,占社会总人口一半以上的是年轻人。本公司的员工队伍中,同样是年轻人比例最大。面对社会上种种机遇与挑战,他们不安现状,且因为年龄较轻,所以容易作出离职决定;

  2、部分员工不能尽快适应新的工作环境而离职;

  3、部分员工因对公司的规章制度缺乏了解,导致违反公司的劳动纪律而被解雇。

  4、其他个人方面的原因。

  对上述人员流动情况较高现状的改进建议:

  1、加强公司企业文化的建设,充分发挥企业的凝聚力。

  2、加强对http://www.aishibei.com/新进员工的引导和帮助,使新员工尽早适应公司环境,融入大公司这个大家庭。

  3、加强对员工思想教育和公司规章制度的培训,避免因违反公司劳动纪律而被解雇的非正常离职状况。

  综合办公室人事