地产目标达成及异常事件检查办法

篇2:知名地产目标管理实施办法

　　知名地产目标管理实施办法

　　一、目的：

　　为使联盟的使命和愿景转化为具体的年度总目标，并将其有效分解、转变成为联盟各单位的目标，继而进行科学有效的目标计划、执行、管理、评估和激励，特制定本办法。

　　二、目标制定的原则和依据：

　　1、原则：

　　(2)员工参与原则：在总目标指导下，各层级员工共同参与目标制定;

　　(3)系统性原则： 个人目标服从部门目标，部门目标服从联盟目标;

　　(4)先进可行原则：目标制定既有挑战性又有实现的可能性;

　　(5)导向变化原则：总目标变，分目标随之变;总目标不变的情况下， 分目标可随情况的变化做适当的修正;

　　(6)可测评原则：目标的制定要量化或行为化，便于评估。

　　2、依据：

　　(2)联盟五年战略规划;

　　(3)联盟年度目标指导方针;

　　(4)联盟土地储备状况;

　　(5)联盟产品研发状况;

　　(6)未来市场状况预测;

　　(7)历史数据。

　　三、目标管理流程：

　　1、每年10月上旬，由董事局拟订年度目标的指导方针。

　　2、每年10月中下旬，绩效管理中心组织，事业部部长及以上干部参与，讨论联盟下年度总目标;绩效管理中心根据讨论所达成的信息及数据拟订联盟下年度总目标。而后绩效管理中心将联盟下年度总目标自上而下由各级干部和员工充分讨论，并根据反馈意见进行反复修订。

　　3、每年10月底，绩效管理中心将经过反复讨论、修正凝练而成的联盟年度总目标，报联盟总裁、董事局审批、核准(见附表"新世纪企业联盟目标计划表")。由联盟总裁向全联盟传达核准的联盟下年度总目标。

　　4、每年11月，根据联盟各事业部与职能部门的工作职责，绩效管理中心组织将联盟年度总目标分解至各事业部、处、中心，同时报请联盟常务副总裁批准。各事业部要自行组织将事业部目标分解至各下属部门。在目标分解中各级干部和员工要积极参与，充分发表意见。

　　5、每年12月上旬绩效管理中心组织联盟总裁、联盟常务副总裁、事业部签定目标责任书，各事业部自行组织与下属部门签定目标责任书，目标责任书均需绩效管理中心备案。

　　6、每年11月下旬至12月上旬，各事业部根据其年度目标自行编制年度经营计划书，并报请其直接上级审批后至绩效管理中心备案。绩效管理中心参考各事业部及职能部门年度经营计划书，于12月中下旬负责完成联盟年度经营计划书的编制，并报请联盟董事局审批。开发分公司新项目要在开工前一月，编制《项目开发计划书》并报请常务副总裁批准。以上所有计划书均需在绩效管理中心备案(见附表《新世纪企业联盟经营计划书》)。

　　7、每季度最后一个月25日前，各事业部根据年度经营计划制定下季度目标计划，同时交绩效管理中心审核后报请联盟常务副总裁批准。

　　8、开发分公司每月应根据部门年度经营计划和事业部季度计划制定下月目标计划，填写《目标计划表》(见附表MB-2)报房产事业部部长批准后于当月倒数第二周周五上午12：00前提交绩效管理中心备案。

　　9、除开发分公司以外的其他部门，每月应根据本部门年度经营计划和本事业部目标计划制定下月目标计划，填写《目标计划表》报各事业部部长批准后于当月倒数第一周周一17：00前提交绩效管理中心备案。与开发分公司有直接上下手关系的部门，如项目部、总工室、地产二公司等，在每月目标计划表提报前应与对应开发分公司充分沟通确认工作项目并会签，否则所提交的目标计划无效，绩效管理中心可不列入评估，计为零分。

　　10、联盟各事业部，事业部直属部门在工作中产生的临时工作项目，绩效管理中心可视情况决定是否列入本季、月的绩效评估，若列入依《绩效评估实施办法》进行评估。

　　11、联盟各部门应根据当月目标计划达成情况进行自检自评并填写《绩效评估表》，于下月第一周周二12：00前提报于各事业部长评阅;各部长根据下属目标达成状况评估其绩效并填写《绩效评估表》，于下月第一周周三17：00前提交于绩效管理中心修正;绩效管理中心根据对各部门目标达成的检查结果修正有关部门的绩效分值，汇总成《月绩效评估汇总表》由总管理处长审批后，于下月第二周周二提交于人力资源中心备案。联盟各部的绩效评估应结合当月目标计划达成情况实事求是，对于未达成的要分析原因、找出解决办法。

　　12、每年7月绩效管理中心组织各事业部对其直接上级进行年中述职(见附表)。同时各事业部自行组织其下属部门对事业部长进行年中述职，对上半年的目标达成情况进行总结并安排下半年工作。述职完毕根据市场状况和董事局要求对联盟年度目标检讨，若需修正填写《目标修正表》，年度目标则以修正后的为准。其他时间，任何单位不许修正联盟年度目标。联盟年度目标修正后，各事业部及所属部门可适当修正，但须绩效管理中心同意。

　　13、绩效管理中心根据各事业部的目标达成情况提交联盟季度经营分析报告(见附表《新世纪联盟经营分析报告》)，报告内容结合联盟各部季度目标计划完成情况实事求是总结，对于未达成的要分析原因并警示相关部门找出解决办法。报告在次季度第一月的第二周一17：00前报至联盟常务副总裁。

　　14、每年1月～2月，绩效管理中心会同人力资源中心策划、组织各事业部部长进行年终述职，对上年度的目标达成情况进行总结、评估。事业部所属部门的年终述职自行组织，若联盟需要统一组织的由绩效管理中心组织。

　　15、各事业部、部门在制定季、月目标计划时，上级与下级要充分沟通，以建立本组织系统内科学有效的绩效目标;在目标计划执行的过程中，上下级部门应就目标达成的资源条件进行及时沟通、协调，上级主管应对下级部门的工作给予指导、协助并进行过程管理;每月目标达成绩效评估修正后，绩效管理中心应将修正结果反馈于各事业部，同时各事业部部长应适时与下属部门进行绩效面谈或书面反馈，指出下属单位工作的成效和不足，及下阶段工作的努力方向与提升空间。

　　16、在目标达成过程中的异常事件绩效管理中心要追踪、调查、并责成相关部门拿出解决方案以降低损失至最小，同时及时报告联盟常务副总裁。

　　四、附则：

　　1、效管理中心是联盟目标与计划管理的组织和监督实施部门，对《目标管理实施办法》具有解释权和修改权。

　　2、绩效管理所需的资料和信息，绩效管理中心有权向各部门索取，各部门有提供各项资料和信息的义务。

　　3、效管理中心可参加联盟各部的经营与业务会议，并对所获取的各级信息要严守秘密，对联盟负责。

　　4、本办法在新世纪企业联盟内均有效。

　　5、本办法自批准之日开始实施。

　　五、配套表单(附后)

篇3:销售团队的任务和目标

　　销售团队的任务和目标

　　你为何成立这支团队?这个问题听起来似乎多余，但是，事实上在计划的初始，花在设定目标上的时间，对团队是否能够成功达成目标具有决定性的影响。确定你已经清楚设定了团队须解决的问题。

　　企业在不同的发展阶段，对销售队伍的要求，即销售团队的任务是不同的。企业发展初期，公司只有产品而几乎没有客户，这时销售团队的任务就是努力寻找目标客户，实现销售，迅速进行产品铺货。当企业已成立了三、五年后，公司的区域开发已基本完成，这时销售团队的重点已不是开发客户，而转移到维护客户关系，保持长期交易的阶段了。

　　销售团队目标必须以公司目标、市场特征和公司在这些市场的预期位置为前提。你要考虑到人员推销在市场营销组合中的独特作用，它能更有效地为消费者提供服务。人员推销是公司最花钱的联系和沟通工具，然而却又是最有效的工具。

　　·建立共识

　　团队成立初期，会议是增进团队精神及适应团队工作的一个好方法。安排一系列的热身会议，让团队成员能彼此了解，并对团队目标有一致的看法。要确定每位成员对团队所交付的任务和即将面对的问题都有清楚的认识，同时在决定如何组织团队前，评量所有的可能性。最后，讨论和决定完成每个阶段性任务的期限。

　　·分析目标

　　目标会随团队是否要推选一套行动方案、是否要从事或推动某件事而有所不同。譬如说，推动改善方案的小组，可依据来自机构内部的回馈测量自己的成功率;一支作实事的团队，如产品小组团队，就要向降低成本和提升顾客满意度的目标努力;一支负责创造销售业绩的团队，则必须严控开支预算，并按时程表来推动工作。

　　·目标激励

　　有野心的、具挑战性的目标比起较小而明确的目标更具激发力。例如，在小额金融服务方面要在到最大最好的目标，就远比将抵押贷款的申请时间缩短为两天这个目标的激发力要大。如果可能，同时设定概括的和特定的目标，不过目标虽高，但仍要考量实际情形。因此，要确定每个人皆参与设定自己的目标，同时亦了解团队的共同目标。另外，对团队的任何需求不可妥协。要找出兼具适合团队工作和优良专业技能两项条件的最佳团队组合。

篇4:年度销售目标值三种常用确定方法

　　年度销售目标值三种常用确定方法

　　在以上决定年度销售收入目标值的的8种方法中，主要有以下3种最常用的方法。

　　·根据销售成长率确定

　　销售成长率，是今年销售实绩与去年实绩的比率。其计算公式如下：

　　成长率=今年销售实绩/去年销售实绩×100%

　　决定销售成长率极为简易，例如最高经营阶层者下达指标：明年的销售收入额需达今年的120%。此时就不需任何计算了，使用上述的数值即可。

　　但若想求算精密的成长率，就须从过去几年的成长率着手，是利用趋势分析推定下年度的成长率，再求出平均成长率。此时所用的平均成长率并非以"期数"(年数)去除"成长率"，因为每年的销售收入是以几何级数增加的，其平均成长率的求法如下：

　　平均成长率=今年销售实绩/基年销售实绩

　　n值的求法：以基年(基准年)为0，然后计算当年等于基年的第n年，如果是第3年，则n为3。

　　有时，是以"经济成长率"或"业界成长率"来代表销售成长率，但无论采用什么方法，均需运用下列公式求算销货收入的目标值：

　　下年度的销售收放=今年销售实绩×成长率

　　· 根据市场占有率确定

　　市场占有率，是公司销售额占业界决的销售额(需求量)的比率，其求法如下：

　　市场占有率=本公司销售收入/业界总销售收放×100%

　　使用这个方法，首先要通过需求预测求出整个业界的销售收入。

　　下年度的销售收入目标值=下年度业界总销售收入×市场占有率目标值

　　·根据市场扩大率(或实质成长率)确定

　　这是根据公司希望其在市场的地位扩大多少来决定销售收入目标值的方法。其公式如下：

　　市场扩大率=今年市场占有率/去年市场占有率×100%

　　实质成长率=本公司成长率/业界成长率×100%

　　现举一实例，如(见下表)

　　市场扩大率=12.5%÷10%×100%=125%

　　实质成长率=150%÷120%×100%=125%

　　市场扩大率与实质成长率的关系

　　去年今年成长率

　　公司实绩100150150%

　　业界实绩1000120**20%

　　市场占有率10%12.5%

篇5:锦都地产目标客户群分析

　　锦都之春地产目标客户群分析

　　目标客户群的确定是根据项目的市场定位来确定的。确定目标客户群更容易在推广中命中靶心，提高销售工具的命中效力。

　　1、目标客户的来源

　　目标市场分隔的依据：

　　对于高档项目的客户群正可以用金字塔向上的趋势来比喻，所以在客户面较窄小的情况下，圈定客户范围是为了富有针对性的完成产品的调整、制定卓有成效的销售策略的依据。

　　实际成交客户

　　潜在客户群

　　市场需求总体

　　就价位而言，"锦秋知春"应位于市场的中高水平上，因为该地区项目平均价位基本维持在7000元/ m2以下，只有万柳地区部分早期项目价格高于此价位，所以价格即决定了本项目的市场区隔，以及非常态的目标客户群。

　　2、目标群体的确定

　　根据本项目所处的地理位置及周边项目的客户调 查结果，确定本项目的购买人群相对年纪较轻，其中不乏从事高层管理工作的公司主干人员，以及IT业界高级技术骨干。这些客户的来源主要包括以下几类。

　　三资企业高级管理人员;

　　个体私营企业老板;

　　自由职业者(以律师、演艺人士为主);

　　IT行业从业人员。

　　部分外来投资者

　　3、客户购买物业目的

　　这些购房者尽管年纪较轻，收入却可观，多数为首次置业。所以其购置物业的主要目的归结为如下。

　　以满足居住需求为主;

　　关注生活方式与生活品质;

　　兼顾保值增值，投资。

　　根据购买目的不同，客户定位又可细分为：

　　自用型客户Ⅰ

　　族群：中关村内E时代的IT族群

　　年龄：25-35岁

　　家庭人口：2-3人

　　家庭月收入：10000元以上

　　自用型客户Ⅱ

　　族群：白领新贵一族

　　年龄：28-40岁

　　家庭人口：2-3人

　　家庭月收入：10000元以上

　　投资型客户

　　动机：关注产品增值、保值

　　由于中关村的发展，促进产品升值

　　方式：自用兼投资

　　群体：SOHO一族

　　STUDIO一族

　　4、目标客户群的行为及心理特征

　　中高档物业的消费层正象钻石的销费群体一样永远只能是社会中的一小部分群体，这种规律正是随着产品价格趋向昂贵，消费的人数就会相应地减少。

　　客户的心理是各有不同的，但是作为购买高档次住宅的特殊群体，他们之间存在着共同的心理和行为特征，这正是推广中可依循的根本所在。

　　目标客户群心理及行为特征：

　　主宰生活的时刻，而拒绝盲目地接受;

　　期待空间的不断延伸，非闭塞;

　　以一种极为活跃的心态看待稳定的事物;

　　自由与个人价值得到不断地认定;

　　几近"疯狂"地工作而实现个人的理想;

　　永远不想成为空间的附属物。

　　补充：在行销战中，应该强调地是"心理战"，而非单一的"产品战"。强调地是掌握目标客户的心理和行为后，可以针对特定的客户心理，进行产品认知引导，运用引起客户群共鸣、打动其内心的宣传。