知名地产目标管理实施办法
一、目的:
为使联盟的使命和愿景转化为具体的年度总目标,并将其有效分解、转变成为联盟各单位的目标,继而进行科学有效的目标计划、执行、管理、评估和激励,特制定本办法。
二、目标制定的原则和依据:
1、原则:
(2)员工参与原则:在总目标指导下,各层级员工共同参与目标制定;
(3)系统性原则: 个人目标服从部门目标,部门目标服从联盟目标;
(4)先进可行原则:目标制定既有挑战性又有实现的可能性;
(5)导向变化原则:总目标变,分目标随之变;总目标不变的情况下, 分目标可随情况的变化做适当的修正;
(6)可测评原则:目标的制定要量化或行为化,便于评估。
2、依据:
(2)联盟五年战略规划;
(3)联盟年度目标指导方针;
(4)联盟土地储备状况;
(5)联盟产品研发状况;
(6)未来市场状况预测;
(7)历史数据。
三、目标管理流程:
1、每年10月上旬,由董事局拟订年度目标的指导方针。
2、每年10月中下旬,绩效管理中心组织,事业部部长及以上干部参与,讨论联盟下年度总目标;绩效管理中心根据讨论所达成的信息及数据拟订联盟下年度总目标。而后绩效管理中心将联盟下年度总目标自上而下由各级干部和员工充分讨论,并根据反馈意见进行反复修订。
3、每年10月底,绩效管理中心将经过反复讨论、修正凝练而成的联盟年度总目标,报联盟总裁、董事局审批、核准(见附表"新世纪企业联盟目标计划表")。由联盟总裁向全联盟传达核准的联盟下年度总目标。
4、每年11月,根据联盟各事业部与职能部门的工作职责,绩效管理中心组织将联盟年度总目标分解至各事业部、处、中心,同时报请联盟常务副总裁批准。各事业部要自行组织将事业部目标分解至各下属部门。在目标分解中各级干部和员工要积极参与,充分发表意见。
5、每年12月上旬绩效管理中心组织联盟总裁、联盟常务副总裁、事业部签定目标责任书,各事业部自行组织与下属部门签定目标责任书,目标责任书均需绩效管理中心备案。
6、每年11月下旬至12月上旬,各事业部根据其年度目标自行编制年度经营计划书,并报请其直接上级审批后至绩效管理中心备案。绩效管理中心参考各事业部及职能部门年度经营计划书,于12月中下旬负责完成联盟年度经营计划书的编制,并报请联盟董事局审批。开发分公司新项目要在开工前一月,编制《项目开发计划书》并报请常务副总裁批准。以上所有计划书均需在绩效管理中心备案(见附表《新世纪企业联盟经营计划书》)。
7、每季度最后一个月25日前,各事业部根据年度经营计划制定下季度目标计划,同时交绩效管理中心审核后报请联盟常务副总裁批准。
8、开发分公司每月应根据部门年度经营计划和事业部季度计划制定下月目标计划,填写《目标计划表》(见附表MB-2)报房产事业部部长批准后于当月倒数第二周周五上午12:00前提交绩效管理中心备案。
9、除开发分公司以外的其他部门,每月应根据本部门年度经营计划和本事业部目标计划制定下月目标计划,填写《目标计划表》报各事业部部长批准后于当月倒数第一周周一17:00前提交绩效管理中心备案。与开发分公司有直接上下手关系的部门,如项目部、总工室、地产二公司等,在每月目标计划表提报前应与对应开发分公司充分沟通确认工作项目并会签,否则所提交的目标计划无效,绩效管理中心可不列入评估,计为零分。
10、联盟各事业部,事业部直属部门在工作中产生的临时工作项目,绩效管理中心可视情况决定是否列入本季、月的绩效评估,若列入依《绩效评估实施办法》进行评估。
11、联盟各部门应根据当月目标计划达成情况进行自检自评并填写《绩效评估表》,于下月第一周周二12:00前提报于各事业部长评阅;各部长根据下属目标达成状况评估其绩效并填写《绩效评估表》,于下月第一周周三17:00前提交于绩效管理中心修正;绩效管理中心根据对各部门目标达成的检查结果修正有关部门的绩效分值,汇总成《月绩效评估汇总表》由总管理处长审批后,于下月第二周周二提交于人力资源中心备案。联盟各部的绩效评估应结合当月目标计划达成情况实事求是,对于未达成的要分析原因、找出解决办法。
12、每年7月绩效管理中心组织各事业部对其直接上级进行年中述职(见附表)。同时各事业部自行组织其下属部门对事业部长进行年中述职,对上半年的目标达成情况进行总结并安排下半年工作。述职完毕根据市场状况和董事局要求对联盟年度目标检讨,若需修正填写《目标修正表》,年度目标则以修正后的为准。其他时间,任何单位不许修正联盟年度目标。联盟年度目标修正后,各事业部及所属部门可适当修正,但须绩效管理中心同意。
13、绩效管理中心根据各事业部的目标达成情况提交联盟季度经营分析报告(见附表《新世纪联盟经营分析报告》),报告内容结合联盟各部季度目标计划完成情况实事求是总结,对于未达成的要分析原因并警示相关部门找出解决办法。报告在次季度第一月的第二周一17:00前报至联盟常务副总裁。
14、每年1月~2月,绩效管理中心会同人力资源中心策划、组织各事业部部长进行年终述职,对上年度的目标达成情况进行总结、评估。事业部所属部门的年终述职自行组织,若联盟需要统一组织的由绩效管理中心组织。
15、各事业部、部门在制定季、月目标计划时,上级与下级要充分沟通,以建立本组织系统内科学有效的绩效目标;在目标计划执行的过程中,上下级部门应就目标达成的资源条件进行及时沟通、协调,上级主管应对下级部门的工作给予指导、协助并进行过程管理;每月目标达成绩效评估修正后,绩效管理中心应将修正结果反馈于各事业部,同时各事业部部长应适时与下属部门进行绩效面谈或书面反馈,指出下属单位工作的成效和不足,及下阶段工作的努力方向与提升空间。
16、在目标达成过程中的异常事件绩效管理中心要追踪、调查、并责成相关部门拿出解决方案以降低损失至最小,同时及时报告联盟常务副总裁。
四、附则:
1、效管理中心是联盟目标与计划管理的组织和监督实施部门,对《目标管理实施办法》具有解释权和修改权。
2、绩效管理所需的资料和信息,绩效管理中心有权向各部门索取,各部门有提供各项资料和信息的义务。
3、效管理中心可参加联盟各部的经营与业务会议,并对所获取的各级信息要严守秘密,对联盟负责。
4、本办法在新世纪企业联盟内均有效。
5、本办法自批准之日开始实施。
五、配套表单(附后)
Editor:爱拾贝 www.aishibei.com篇2:房地产项目营销策划纲要
项目营销策划纲要
步骤一:可类比项目、重点竞争对手营销策略分析
阶段A:可类比项目营销策略分析
第一、项目概况
第二、市场定位
第三、售楼价格
第四、销售政策措施
第五、广告推广手法
第六、主要媒体应用及投放频率
第七、公关促销活动
第八、其他特殊卖点和销售手段
阶段B:重点竞争对手营销策略分析
对于重点竞争对手营销策略的分析,除了包括"阶段A"中所提及的八个方面外,还包括对其总体营销布署的跟踪与分析,同时也提出我方的初步因应方案。
步骤二:推广策略之定位
阶段A:
第一、项目核心竞争力的传播构思
1.项目主要卖点荟萃
2.项目强势、弱势分析与对策
第二、目标客户群定位分析
1.项目所在地人口总量及地块分布情况
2.项目所在地经济发展状况和人口就业情况
3.项目所在地家庭情况分析
■家庭成员结构
■家庭收入情况
■住房要求、生活习惯
4.项目客户群定位
■目标市场
A、目标市场区域范围界定
B、市场调查资料汇总、研究
C、目标市场特征描述
■目标客户
A、目标客户细分
B、目标客户特征描述
C、目标客户资料
阶段B:推广策略
第一、入市时机规划
1.宏观经济运行状况分析
2.项目所在地房地产相关法规和市场情况简明分析
3.入市时机的确定与安排
第二、广告策略
1.广告总体策略及广告的阶段性划分
■广告总体策略
■广告的阶段性划分
2.广告主题
3.广告创意表现
4.广告效果监控、评估及修正
5.入市前印刷品的设计、制作
■购房须知
■详细价格表
■销售控制表
■楼书
■宣传海报、折页
■认购书
■正式合同
■交房标准
■物业管理内容
■物业管理公约
第三、媒介策略
1.媒体总策略及媒体选择
■媒体总策略
■媒体选择
■媒体创新使用
2.软性新闻主题
3.媒介组合
4.投入频率及规模
5.费用估算
步骤三:项目营削思路的提出
阶段A、营削思路的体现
第一、客户群的再清晰化
1.目标客户具体定位
2.目标客户特点描述
第二、主要卖点的展示
罗列出项目的所有卖点并按照主次及系统性排列。
阶段B、营销策略
第一、营销方式建议
提出一个具体的、可操作的营销方案
第二、公关活动策划
包括公关活动和软性新闻等内容
阶段C、营销环境的营造
第一、售楼部设计建议
1.风格、特色营造
2.位置选择
3.功能区划分
4.内部装饰
5.外围环境的美化
第二、样板房设计建议
1.风格、特色营造
2.单元选择
3.家具选择、搭配
4.细部装饰
5.宣传图片、文字资料编制
步骤四:项目投资竞争要素分析
阶段A、入市时机选择
根据项目进度及资金回笼计划,结合市场形势,选择适当的入市时机并进行细致的安排(细化"入市时机规划"的内容)通常在入市前要经过导入期、加热期、升温期等的酝酿
阶段B、阶段策略
第一、项目单方成本
第二、项目利润目标
第三、可类比项目市场价格
第四、价格策略
■定价方法
■均价
■付款方式和进度
■优惠条款
■楼层及方位差价
■综合计价公式
第五、价格分期策略
■内部认购价格
■入市价格
■价格升幅周期
■价格升幅比例
■价格技术调整
■价格变化市场反映及控制
■项目价格、销售额配比表
阶段C、模拟方案演示
根据项目营销策划的内容就项目的建筑面积与功能结构,作出简明反映项目的成本、价格、效益等方面的模拟运营方案,以供开发商更清晰地预测项目的营运状况,从而更好地把握全局。
篇3:房地产后期广告推广策略
后期广告推广策略
根据源兴居现阶段工程进度,入伙时间、销售重心等因素,现阶段正处于强销期与促销期阶段,销售策略上应以广告积极配合,以集中时间,火力轰炸,迅速展示楼盘形象,突出卖点与优势,引起市场关注,吸引消费者,配合现场售楼人员的正确引导,使消费者从认知、认可到产生购买欲望,从而达到销售目的。
推广思路
在推广思路上分阶段以三个方面进行市场传播。
第一、以全新的概念来包装,树立正确的楼盘形象,讯速提高市场知名度。
分析目标客户群的消费心理,消费需求,给予楼盘全新概念来迎合购房者的消费心理,使其先对该楼盘在心理上有个深刻的印象,进而产生好感。应根据客户群的家庭性质、家庭特征怎样导尚一种高尚生活、温馨居家氛围方面去考虑。
第二、大力展现楼盘质素,增加消费者购买信心。
以该楼盘质量、建筑用料、配套设施、物业管理,等为基础大力宣传,增加消费者对楼盘质量的信心。房子是一种高消费的耐用品,不同其它商品,所以质量仍是每个购房者最为关心的问题。以有保障的质来增加消费者信心,更能起到鼓励消者购买的作用。
第三、创造项目物超所值的市场效应,引发消费者购买欲望。
以阶格优势、优惠条件,入伙期为宣传重点,使消费者产生物超所值的感觉,以一个或数个闪光点吸引消者,使其热情高涨产生购买冲动。
推广策略
源兴居将在10月分入伙,所以强力推广期应集中在7-9月份,推广策略上要集中投放,在短时间内造成轰动效应,合理的利用各种媒体,选择适当的传播工具,配合有效的促销宣传活动。是源兴居广告成功推广的先决条件。宣传渠道建议以下几方面进行:
媒体广告:以深圳特区报为主要媒体,香港商报、深圳商报为辅助媒体,进行整合发布。版面大小以半版或三分之一版为主。概念清晰、卖点准确,版面设计色彩明快,简洁且具有视冲击力,使人耳目一新,过目难忘。
流动车体广告:利用公交大巴流动繁、辐射面广等优势,做车体广告(具体线路另定)有助于扩大源兴居的楼盘知名度。
派发宣传单张:该项目客户定位相对单一、区域分布比较集中,以派发宣传单张方式,针对性的宣传,也是一种有效的推广方式。
电视广告宣传:根据销售比例,也可考虑制做一只电视广告,增加广告力度。
篇4:房地产广告创意
广告创意
树立明确的、正面的楼盘形象,突出卖点,简明利益与优势,讯速打开市场知名度。
本系列广告创意意在以发展商实力与信誉方面提升源兴居的形象,以目标客户群的家庭结构、家庭性质等进行剖析,并赋予源兴居内在文化,以一种全新概念进行引导,从而使消费者产生共鸣。
创意主题-----(形象系列)
1、源于此、兴于此、居于此
2、奏响生活乐章
3、善待你的"家"
创意展现
源于此、兴于此、居于此
1.曾经也是这把伞,伴我风里来,雨里去,为自己的一片小天地创造着属于自己的奇迹, 属于自己的财富,对于十年来已磨练起厚茧的双手,确实应该为他找一个避风的港湾,在自己的发源地上寻找这样一个家。源于此 兴于此 居于此
2.走过昨日的峥嵘,迎来今日的辉煌。岁月的脚步并没有停止,理想的翅膀依然飞向高远……,洪湖侧畔"源兴居",第二次创业的根据地。
奏响生活乐章
善待你的"家"
创意主题-----(品质系列)
本系列创意意在以源兴居的建筑质量、建筑用料、物业配套、物业管理等来展现源兴居的品质,增加消费者信心。
1、另一种美丽
2、另一种选择
3、另一种关怀
创意展现
另一种美丽
美不只是在外表,到这里你会发现………
另一种选择
住进后才发现房子不好,岂不为时已晚……
另一种关怀
也许你不只需要便利安全的保证,殷勤周到的服务正是你期待的另一种关怀……
创意主题-----(价值系列)
本创意系列以源兴居的价格,优惠条件,付款方式、入伙时间为主要诉求点,意在体现源兴居物超所值概念。增加消费者的购买欲望。
篇5:锦都地产销售岗位职责
锦都之春地产销售岗位职责
[甲方销售经理]
负责按销售合同约定时间向乙方提供相关资料;
负责销售体中签约、贷款、审计、产权等工作;
参加销售体的各种会议;
负责客户处理单的接收与审批工作;
负责协调销售体与甲方其他部门的各项业务工作。
[乙方销售经理]
负责销售体的全面销售管理工作;
负责销售方案的执行,完成销售任务;
参加销售体组织的各种会议;
维护销售体的权益,保证销售体的销售管理与双方公司保持一致;
参与销售策略、销售计划的制定并组织实施;
定期组织业务体对项目的周边进行深入的市场调查;
每月月底针对本月成交客户做一次客户分析;
定期牵头组织广告部、策划部及销售体人员开动脑会;
负责培训并考核销售代表,负责提高业务体的业务水平及销售技巧;
负责与甲方相关部门的协调工作;
负责调动业务体的工作热情及工作积极性;
帮助销售代表解决客户投诉问题并及时向上级领导反映;
负责现场销售控制;
指导销售助理统计代理费及提成发放比例;
负责制定销售代表的月度业务计划及内部考核指标,并按月评定;
享有对销售代表进行合理处罚、调整的权利。
[销售组长]
履行并完成销售代表的一切职责;
负责协助销售经理安排并管理本组销售代表的日常纪律及业务工作;
负责督促本组销售代表的开展工作;
负责鼓舞本组销售代表的工作热情及团队合作精神;
负责安排本组销售代表值班当天的来人来电接待次序。
[销售代表]
熟知本项目情况及周边市场状况,做到灵活运用、对答如流并随时反馈市场信息;
按照销售体布署的工作方针,负责客户的接待、看房、解答、回访、谈判、洽商工作,直至与客户将要签定保留、临时合约、购房协议及合同时,方可将该客户转交甲方客户服务组签约人员进行服务;
按照销售体制定的各种制度、程序处理客户情况,并按时填写各种报单,报与销售经理或指定人员。
负责贷款客户的各种贷款表格、协议的填写,并将所有个人相关贷款资料及贷款协议转交给甲方客户服务组办理贷款人员;
负责将客户办理预售登记手续的所有资料转交给甲方客户服务组过户人员;
负责通知客户各项甲方代办事宜的进程及结果,若客户出现违约现象的有义务通知该客户;
严格按照轮班制度接待来电、来访客户,任何时候任何客户来访,在手头没有客户的情况下必须热情接待;
负责协助上级领导完成对同地区可比项目的市场调查工作;
负责协助上级领导做好对销售现场及销售资料的管理工作;
负责自已客户及指派客户的联络、沟通、跟踪及催款工作;
负责对本人接待的来访客户、成交客户进行归类统计、填报及分析,并及时上报双方经理;
完成销售指标;
负责开发新客户,协助销售助理建立完整的客户档案;
协助客户及客户服务组贷款人员办理贷款的各种事宜;
对客户的服务要热情、周到、专业、善解人意,提供最高品质的服务,不得与客户发生争吵;
认真完成上级领导交予的其它工作。
[销售助理]
负责检查业务体每日考勤情况及销售代表仪容仪表;
负责统计每日销售情况并整理成交客户档案;
协助销售经理监督并管理业务体的卫生情况及日常纪律;
负责完成销售数据的统计工作,并填写公司要求的报表;
负责完成每月的成交客户分析;
负责协助客户服务组人员处理客户服务工作;
负责协助销售经理解决客户投诉事宜;
负责协助销售经理完成沟通双方公司的工作;
[甲方签约人员(2 名)]
负责销售合同、契约、合约、协议等相关法律文本文件准备工作;
负责上述文本文件的的书写、盖章工作;
建立合同档案,做好登记备案及管理手续;
负责各类通知单的发放工作,将相关通知单交与乙方销售经理提醒客户交款、签定合同等,并落实实施;
负责向销售代表收取客户办理预售登记的相关资料,转交过户人员;
认真完成上级领导交与的其他工作。
[贷款人员]
负责向销售代表收取贷款客户的贷款协议及相关必备资料;
负责为客户办理各类贷款手续直至回款到帐;
负责通知销售代表其客户贷款的办理情况;
负责与贷款银行及指定律师楼的公关工作及业务联系;
负责落实贷款客户的月均还款情况,如有客户未及时还款,立即通知客户解决办法;
认真完成上级领导交予的其他工作。
[过户人员]
负责为客户办理预售登记及产权过户手续;
负责楼盘销售面积分摊原则的审批工作;
负责与房地局各归口部门的公关工作及业务联系;
负责购买印花税,办理交纳契税、公用维修基金、过户手续费等事务;
负责销售面积的实测工作,并办理相关手续;
负责通知、落实到具体销售代表其客户预售登记及产权过户的办理情况。
销售组织的管理包括三大部分:人员及岗位编制,行政管理规范,业务操作管理。销售组织的管理好坏直接体现了项目的综合素质和整体运作水准。销售体的综合水平直接影响销售速度及回款情况;客户服务在无形之中带给客户第一印象,是帮助项目建立整体形象,赢得客户认可的关键环节。通过专业化的销售组织建立,严格的培训考核制度,优秀的服务质量,流畅的工作流程,保障了销售量的达到。