如何管理难管的销售员

篇2:企业管理培训:预算控制

　　预算控制

　　预算是管理控制活动中广泛运用的一种方法，它是用数字形式编制的未来一定时期的计划。利用预算，管理者可以准确衡量部门生产经营情况和效益好坏，有利于管理者对各部门工作进行评价和控制。这里对预算控制作一个简单的介绍。

　　·预算类型

　　预算不仅表现为货币形式的预算，有时也有用产品单位数量或时间数量来进行预算，种类比较多，有以下三种类型的预算：第一类是与财务活动相关的预算，第二类是与业务管理相关的预算，第三类是与预算变化特征相联系的预算。

　　财务预算

　　财力预算主要反映一个组织在某一时期内从何处获得资金以及对这些资金的使用情况，简言之就是资金收支情况。财务预算可细分为现金预算、基本建设费用预算、国家财政预算等。

　　A.现金预算

　　现金流量预算是把每月、每周、甚至每天的现金收入和支出列出明细帐，以便于管理者能确保某一时期目标的实现。利用现金预算控制方法，便于公司掌握多余现金的使用情况，避免公司可观的利润都以库存、机器或其他非现金积压下来，从而为剩余现金编制投资计划提供依据。

　　B.基本建设费用预算

　　基本建设费用预算主要是指购买新厂、新机器设备、新技术专利、地产等方面的投资计划。由于基本建设项目一般都要花较多的钱，因此，公司、公司都很重视基本建设费用的预算工作。

　　C.国家预算

　　要有效地进行全面宏观的经济管理，还必须对整个国家的财政平衡体系进行控制，以实现财政平衡。

　　营业预算

　　营业预算是组织计划中的营业活动在财务上的表现形式，它反映了一个组织(单位)某一时期收入和支出的内容与数量。营业预算具体有以下三种预算方法：

　　A.收支预算

　　对公司而言，最常用的预算都是以货币形式把收入和经营费用支出计划表示出来，这就是收支预算。收支预算包括销售预算、经营费用预算和利润预算三方面内容。

　　B.资产负债表预算

　　资产负债表预算是对将来某一特定时期的资产、负债和资本帐户的状况进行预测。由于资产负债表中项目的变化是由各种其他预算引起的，所以资产负债表也能起到衡量所有其他预算的精确度的作用。

　　C.预算汇总表

　　预算汇总表也称总营业预算，它是把各部门的预算集中归纳在一起，然后编制预测损益表和预测资产负债表。预算汇总表是对工作成效进行全面控制所采用的一种形式，它向最高主管部门表明公司在总体上实现其目标的进展情况。

　　非货币式预算

　　这种预算是以产品单位或直接工时为单位的预算。较常见的实物单位预算有：直接工时数、台时数、单位原材料、划拨的平方米面积和生产数量等。在预算控制中，有时用时间、面积、产品数量等实物单位表示更好。例如，一个自行车装配车间的管理人员，知道每周有8千工时劳动力预算，要比知道每周7万元工资的工人数更容易安排工作。

　　·预算编制

　　不同组织的预算过程和方式可能差别很大。有的单位有专门的预算部门协助高级领导人审批下级各部门的预算方案;有的单位则是上面先有一个预算的总设想，高层领导人再向下级提出一些预算要求，便于下级在预订预算草案时了解预算的可行性。大多数单位都采用从下至上式的预算方式，从基层开始，逐级编制各自的预算，最后形成总预算。

　　·预算控制方法

　　预算控制在很大程度上就是财务控制，它具有全面控制的约束力。预算就是将公司各种管理活动贯串在表格形式中，通过预算报表反映公司经营状况，便于管理者及时了解销售量、成本、利润、资金利用率、投资回收率等各种指标消涨情况。

　　在预算控制操作中，有两种比较典型的应用方法：

　　费用专控目标体系

　　这是由公司单项费用指标和无程序性的随机费用指标组成的目标体系，专项控制主要内容有：单位成本、材料燃料消耗、水电消耗、办公费、差旅费、医药费、大修理费、生产生活设施维修费、易耗品购置费、储备资金周转天数等。这些专项控制费用量大、面广、随机性强，在预算中很难进行有效控制，因此需要采用专控目标体系方法，强化管理。

　　定额管理

　　定额是公司及职工从事生产活动时，在人力、物力、财力利用方面应遵守的标准。利用定额管理的目的，定额管理是为了以尽可能少的消耗，完成尽可能多的工作量，提高工作效率，从而提高公司经济效益。是对整个公司各项工作、各个生产岗位的定员进行核实，重新编制定员，使工作人员与工作任务相适应。

　　在此基础上健全完善各工种劳动定额、各处物资消耗劳动定额、各种资金、费用、劳务结算定额。

　　最好的销售预算包括两部分：第一部分是满足按月进行的营销花费的数量。第二部分是帮你应付预料不到的销售需求的备用预算。例如可能有一个新市场出现，或者有竞争对手退出，或者新的竞争对手出现。怎样回应这些机遇和挑战都受到你的销售预算的影响。

　　没有钱的销售犹如无米之炊;半途而废的销售活动也会使你的利润受损。因此，一定要保证有足够的钱来完成你的销售活动。

　　做出一份有价值且值得遵循的预算要求很多技能。有时你必须充分利用资源，要同相关部门进行沟通，获取有价值的建议，是你能更有效地把钱花在你的目标上。最好的销售预算包括两部分：第一部分是满足按月进行的营销花费的数量。第二部分是帮你应付预料不到的销售需求的备用预算。例如可能有一个新市场出现，或者有竞争对手退出，或者新的竞争对手出现。怎样回应这些机遇和挑战都受到你的销售预算的影响。

　　没有钱的销售犹如无米之炊;半途而废的销售活动也会使你的利润受损。因此，一定要保证有足够的钱来完成你的销售活动。

　　做出一份有价值且值得遵循的预算要求很多技能。有时你必须充分利用资源，要同相关部门进行沟通，获取有价值的建议，是你能更有效地把钱花在你的目标上。

篇3:企业管理培训:管理下属

　　管理下属

　　从一种管理时尚走向另一种管理时尚的企业就如同开碰碰车的孩子们。企业的经理人就象那些七、八岁的孩子们一样感到自己强大无比，从目标管理到持续改善，再到任何一种其他的管理潮流，只要它们能符合其想象，使之产生控制命运的幻觉就行。不过，结果呢?不管他们乘哪辆车，依然到处撞车。以便下六条原则将有助于销售经理提高管理水平。

　　1.务实的态度

　　有些企业一贯采取务实的态度。英特尔公司(Intel)的行政总监Andrew Grove(安迪)有一句被广为引用的名言："只有偏执狂才能在市场上幸存。"他的意思是，任何人必须在市场上保持类似偏执狂那样特有的警惕，否则就不能持久。真正的偏执狂对现实不能很好地把握，而安迪能做到。他在9年里使英特尔公司的收益增长了9倍，就是一个明证。

　　企业可以把自己的企业文化变得更贴近实际。在80年代为了挽救克莱斯勒(Chrysler)，艾科卡(Lee Iacocca)和他的高级管理人员开始正视现实，发现公司黯淡无光的经营业绩与公司没有核心的内部文化有关。

　　他们组织倡导了为期5天的一系列研讨会，让公司500名高级管理人员分成40人一组离岗参加培训。这一系列研讨会被称为"务实周"活动。与会者寻找并面对企业的现实情况，其中不仅有令人提心吊胆的财务前景，还包括引发这种前景的许多严重的内部问题。这些实事求是的会议使与会者对克莱斯勒所面临的关键问题达成了高度的共识。

　　如果你决心清醒地面对现实，可以采用以下做法：

　　召开销售员大会，要求与会者事先写出公司没能充分正视的三种现实情况，然后公开讨论。

　　锲而不舍地收集公司所在市场的规模大小和公司市场份额等有关资料。

　　找出非客户不和你的公司做业务的原因。

　　2.采取行动

　　对企业进行自下而上的通盘检查后，便可采取行动。这也许是6条原则中最为重要的一条。如果没有行动，即使有最宏伟的远见也无济于事。这一点也许看来再明白不过，可有些企业就是无法付诸行动，即使市场已发出了必须行动的信号，仍按兵不动。

　　为什么企业不采取行动呢?畏首畏尾是主要的原因。采取行动就意味着要为行为负责。另一个主要原因是过分追求完善的心理作怪。

　　一位行政总监要销售员对问题进行研究，如果对解决方案有80%的把握，就可以开始付诸实施。这是使企业文化重视行动的一种途径。具体采取什么样的解法并不重要，关键在于，要认识到一切行动都不可能尽善尽美，往前走总比在原地按兵不动强。

　　3M公司就是一个向来以行动为导向的大型企业。在1929至1966年间领导过3M公司的William McKnight(麦莱特)创建了一种企业文化，一直引导着公司走到今天。早在"授权赋能"成为管理时尚之前，麦莱特就指出："被分派了权利和责任的销售员必须自己拿主意，按照自己的想法行事。这就是我们所需要、所应鼓励的特色。错误在所难免。不过，长远来看，这种错误远不如管理上独断专行所带来的损失大。"

　　应采取什么措施才能使企业成为重视行动的企业呢?

　　建立一个决策流程。在需要解决问题时，先弄清需要做些什么决策，然后专注于这些决策。

　　确保你领导的研究小组或特别行动小组都着眼于行动。

　　举办一个行动日程研讨会。要求与会者列举公司三件本该采取行动而没有动作的事例。为避免将研讨会开成牢骚会，要求与会者提出一、两个如何将它们付诸行动的举措。

　　要让大家知道，犯错误不要紧，但要迅速行动，纠正错误。

　　3.坦诚的对话

　　最优秀的经理和最成功的企业对一些较敏感的问题会采取不回避的坦诚态度，同时在处理此类问题时既谨慎又有高超的技巧。

　　Andy Pearson(皮尔逊)第一次来到百事可乐公司(PepsiCo)时(到1986年他一直是该公司的总裁)，发现公司管理软弱无力。其中一个例子就是公司良莠不分的业绩评估制度。他对每一位部门经理说："我要你将你手下的人员进行排队。"部门经理们反问道："你说的\'排队\'是什么意思?"皮尔逊回答说："你手下现有两百人。在5分制的业绩评估表上，你给他们都打了4分或5分。难道他们都那么优秀?其中应该有一位最优秀，一位最差。如果我要你解聘一名销售员，被解聘的应该是最差的那位。"

　　不仅个人对个人的对话应该开诚布公，组织层面上的对话也应该一样。首先，行政总监应该坦诚直言业务情况。作为企业领导，他们不仅要公开帐目，还要鼓励坦诚的对话。让所有销售员都明白，如果讲了上级不爱听的话是不会遭到惩罚的。

　　诚实给供应商也会带来同样的回报。要和外面的客户保持良好的关系，关键在于从自己的企业内部开始做起。你可以采取下面介绍的六个步骤：

　　如果有人在你面前抱怨其他人，可以这样问他："为什么要对我讲这些事呢?如果你对某先生有意见，可直接找他谈谈。"

　　将你要求销售员提供的信息清楚地列出来。不鼓励销售员加班加点，准备你不需要的其他资料。

　　在纠正销售员的错误时，既要有礼貌，又得直率。对销售员姑息迁就所产生的误导比直接了当地批评销售员所带来的痛苦，对销售员造成的危害更大。

　　不可秋后算账。对销售员业绩中的问题要即时当面解决。

　　4.激励销售员要言之有物

　　掌握了坦诚对话的处事风格，就能处理好下一个原则：言之有物地激励销售员。要想之有物地激励销售员，远景规划要清楚地表述三项内容：价值，即企业的信念;目标，也就是销售员之所以来公司工作的理由;使命，指企业力图实现的宏愿。价值可以激励销售员;目标给予销售员一种成就感;使命则给销售员提出了挑战。

　　一个表述清楚的远景既要有豪言壮语、能激励销售员士气，也要包含具体实在的内容。

　　世界最大的商业印刷商当纳利(R. R. Donnelley)公司的领导们也是通过一次偶然的机会才意识到远景规划应包括的两项内容的。他们也曾为企业的价值和目标下了不少功夫，但总是起不到激励人心的作用。 经过思考，他们决定在远景中增加一条，即作为一个收益达60亿美元的企业，他们要争取在20**年前使收益达到100亿美元。这一目标激励了当纳利所有的销售员，他们都将它作为自己的目标。

　　一个强有力的远景可以简明、直接了当地表述。整个流程可采取以下4个行动步骤：

　　第一步：首先跟企业高级经理人开展一系列讨论。充分研究你所罗列的企业价值并形成企业目标。清楚地说明企业的使命或者企业唯一最重要的努力目标。

　　第二步：将企业的远景规划传达给全体销售员。通常，有必要根据销售员的意见做些修改。

　　第三步：要求企业每一个部门回答：他们能为实现远景规划做什么贡献?

　　第四步：由上至下身体力行，努力贯彻企业远景规划。

　　5.摒弃假困局

　　企业的远景指导着销售员的日常工作。为了让销售员在工作中能做出正确决策，你必须向一些假的困局挑战。

　　首屈一指的企业及其经理人决不会自陷于两难困局之中，而是致力于把困局变成双全的机遇。

　　在很多情况下，经理们总是在两难困局中做选择，而不是极力开拓新的机遇。这就是经理和领导之间的区别。在经理的眼中，他们把一系列的情境看成是两难困局中的选择;而在领导眼中，他们看到的却是新的可能性。

　　解聘富余的销售员和培训急需的人才并不相互矛盾。提供模范的顾客服务和争取盈利之间也没有什么困局可言。企业在创造优秀的短期经济效益的同时，也要为企业健康的发展进行长期投资。你可以用最低的成本生产出高质量的产品。你必须迅速做出良好的决策。你可以在全球各地发展，但是你的运作方式仍然能够满足每一个当地市场的需要。

　　工作中也会出现一些个人的两难困局。譬如，经理们认为，他们为了实现企业目标必须对人员进行严格的管理，同时又感到有必要为销售员提供一个舒适、温暖的工作环境。其实，他们根本不必做这种选择。

　　如果你能接受这样一个概念，即你能够超越两难的困局、创造两全的机遇，那么你可以按以下方法去做：

　　首先，找出企业面临的、最主要的两难困局。让销售员找出他们难以决策的最主要的选择项。然后，鼓励人们寻找途径，将这种选择变成两全的机会。

　　6.领导

　　不论哪一层次的企业销售经理，都必须做到以下三点：确定明确的目标、培养销售员的信任感以及创造可观的效益。让我们对这三点依次进行讨论。

　　销售经理可以通过动员销售员参与决策过程来明确企业的方向，也可以通过下达指令进行管理。不论采取哪种方式都行之有效。但回避这一问题则是行不通的。

　　销售经理要培养销售员的信任感，可以向销售员表明企业所确定的目标是合理的，各部门的举措都是为了实现企业所确定的目标的。销售经理的成功在于确定高标准的业绩，要求销售员积极行动去创造业绩，同时对实现目标的销售员要给予奖励。

　　关于销售经理艺术，有一条极为重要，但常被人误解。尽管企业行政总监必须做销售经理，但是销售经理艺术不能局限于一把手一个人。将经理培养成销售经理的最好方法之一，就是设计一套自己的销售经理艺术培养计划。

　　百事可乐公司的Roger Enrico(恩利科)就是这样做的。公司行政总监Wayner Calloway(加乐威)担心，如果没有精明的销售经理人员来进一步扩大公司业务，公司多年来以两位数增长的经营业绩就会面临滑坡的危险。他找到百事可乐公司发展迅猛的Worldwide Foods(国际饮食公司)的主席恩利科。

　　恩利科口述了一份50页的实用资料作为销售经理艺术培训计划的基本教材。培训班每次只有9人参加，脱产培训5天。接着，受训人员利用90天时间将所学到的东西应用到自己所在的部门。最后，参加受训的经理还要利用3天时间进行交流总结。

　　除了举办培训班外，你还可以采取以下措施在企业进行有关销售经理素质的教育。

　　明确要求所有经理人的行为都要合乎销售经理人的标准;

　　要求每一位经理人清楚地向其下属讲明所在部门长远来说以及在第二年有什么任务，最重要的三个目标是什么;

　　制定业绩评估办法以测定经理人在工作中销售经理才能的等级。

　　实施以上6条原则是艰苦细致的工作。要求投入大量时间和精力。正因如此，看到许多经理在背离管理基本原则的琐事上浪费时间和精力，我们感到非常可惜。

篇4:把握人性的管理

　　杰克公司――把握人性的管理

　　一个优秀的管理者清楚，一切财富都是人创造出来的。对于一个企业，员工的创造力决定企业的兴衰，又究竟是什么决定了员工的、创造力的大小呢?

　　这是一家典型的旧式工厂。杰克倾尽全部积蓄投资办了这个小厂。年轻时代的理想与抱负在今天终于得以实践。工厂创办伊始，杰克就订下一套规章，规章订得非常详细具体，是他全部知识和经验的积累。从工厂组织到作业规程，从奖励条件到处罚规定，从员工纪律到主管戒条等等，无一不清楚地订列在内。杰克坚守着这一成套的原则，并且深入实施到他的管理过程中，他认为，一切都订得明明白白，他们的管理也就主要靠人，就不能忽视人的非理性面，进行决策就不能单纯依靠简单的数字分析和逻辑推理。太严密的分析常会导致没有感情的哲学，抹杀新思想，不容许错误。

　　狭隘的理发分析，导致我们对管理看法的偏失。大部分人认为管理就是作决定，而员工需履行职责。但斯坦福大学的李维特教授认为："管理是一拓先机，作为决策和执行三者之间交互作用的过程。"这种认识，考虑到了人的非理性因素，对管理的要求也提高了一步。那就是不仅要作决定和监督执行。同时要调动人的内在潜力。开拓先机是艺术的直觉过程。一个问题有无限个解决方法，通过逻辑推理，数量分析从中可以先出几个较好的方法，但在这几个较好的方法中，我们往往难以继续分析，确定出一个最好的办法。要最终做出决定，只有依靠决策的个人经验和修养。

　　杰克早期经营的经验给他一个启示，完全依靠理性做出的决策常常发生偏失。在世事纷杂的今天，仍然需要利用直觉来解决问题。但是，利用直觉也可使人误入岐途。直觉是建立在知识和经验基础上的。如果一个人的经验有片面性，他的直觉就会给他一个片面的引导。譬如一个人接触很多欺骗的行为，他很可能把一点蛛丝马迹也看作是一个骗局的开始，杰克在经营中实践着他对直觉与理性的理解，他通过对员工一系列训练，培养他们的直觉能力，使之成为理性的直觉，并且，着意在许多方面留一些自由的空间给员工。他取消了一些繁文缛节的规范，简化了公司的规章和操作规程，代之以简单的公司目标，在员工间建立亲密的小单位和自由发表意见的品评圈，员工感到在这儿工作不再有手脚被牢牢捆住的感觉，他们大脑自由畅想的空间开阔了。

　　亲密的小团体，体现了一种集体的力量，自由不是抽象绝对的，在组织中，自由在作用在于，在即定的目标下，在现有基础上的任意发挥，强调自由，并不是要企业的一切规章和程序方法统统扔掉，而是要尽可能的简化企业的这些规则。

　　杰克意识到，事情似乎越简单越好，简单、概括的几种规则，其实际效果胜过繁琐的一本手册。他决定丢掉案上的20英寸的政策手册，代之以"高度生产力的人"的经营哲学。

　　运用简单的原则来处理事情，原则可以得到充分的贯彻和执行。杰克早先制订的原则成为企业发展的桎梏，限制了生产力的发展。简单的经营哲学却使企业聚足了马力。规范过多，要么如同没有规范，要么抹杀企业的创造力。杰出企业大都忽视复杂的"真实世界"而运用简单的原则来规范企业的行为，杰克在他的管理实践中发现，高度的概括和抽象，比事无巨细的总结和分析，更接近于问题的实质。这是由人的特性决定的，现代管理不可能像泰罗时代仅借助科学管理就可以取得成功 ，现代企业的员工有着比19世纪末、二十世纪初的员工多得多的需求和欲望，繁文缛节的规范限制了员工的自由，做一个按部就班、一切服从的员工永远不可能满足他们的高层次的需求。现代管理要取得成功，就必须考虑到员工的需求，充分把握人性，给予员工适当的自由和规范。

　　杰克公司早已今非昔比，早年公司的那种沉闷气氛荡然无存。杰克公司不惜代价加强员工的培训，并且不断对员工进行脑力激荡，公司的创意层出不穷。对他的公司来说，所得远远超过它的付出。"杰克终归是杰克"，他的一位朋友乐哈哈地说。早年杰克以最理性、最严格的方式管理他的公司，结果发现被它们骗了。聪明的杰克迅速改弦易辙，他给予员工的是一片自由的活土，他手里握着的仅有几条简单的规范，这却把他的公司引向了成功之路。

篇5:企业管理培训:双因素理论

　　双因素理论

　　1950年代末期，美国管理学家弗里德里克·赫茨伯格(Frederick Herzberg)同莫斯纳和斯奈得德曼合作进行了一项试验研究，目的是验证下述假设：人类在工作中有两类不同性质的需求，即作为动物要求避开和免除痛苦和作为人要求在精神上不断发展、成长。1959年出版的《工作的激励因素》一书总结了试验研究的结果。1966年，赫茨伯格在《工作与人性》一书中再次扼要而全面的介绍了该研究的情况。

　　"双因素理论"即"激励-保健因素理论"。在研究中，他们发现，让职工感到满意的往往是这5种因素：成就，赞赏，工作本身，责任，进步。这类称之为激励因素。其中，赞赏是指对工作成绩的认可而不是指那种为了改善关系采取的姿态，后者不以让职工感到满意。最容易导致职工不满的也有5种因素，它们的作用时间都不长，而且很少能成为导致职工感到满意的因素。这5种因素是：良好的公司政策与管理方式，良好的上司监督，工资，人际关系，工作条件。这类因素称之为保健因素。

　　在这一研究中得到了两点基本发现。

　　·导致工作满意感的激励因素与导致工作不满意感的保健因素是彼此独立而不同的。

　　·这两种感觉不是相互对应的。即工作满意感的对立面不是工作不满意而是没有工作满意感，工作不满意的对立面不是工作满意而是没有工作不满意。

　　人具有两种需要：本能需要和心理需要。有一类因素导致人痛苦，另一类因素导致人愉快。那些只追求满足本能需要(保健需要)的人注定要生活在痛苦之中。但还有一种人比前一种人有更高层次的需要，他们除了不得不避免痛苦之外，还具有在自我实现中追求快乐的潜在能力(激励需要)。

　　图表2-4　保健需要追求和激励需要追求的特点

　　保健需要追求者激励需要追求者

　　1、环境因素的激励

　　2、对工作环境各个方面的不满是经常的而且日益强烈，比如工资、监督、工作条件、地位、工作安全性、公司的政策与管理方式、人际关系

　　3、保健因素的改善可产生强烈的满足

　　4、当保健因素改善时获得的满足是短期的

　　5、当保健因素没有得到改善时，导致强烈的不满

　　6、从工作成就中得到的满足微乎其微

　　7、对于所从事的工作的种类和性质漠不关心

　　8、对工作和生活的积极作用通常表现出玩世不恭的态度

　　9、不从工作经历中获得业务上的进步

　　10、易受外界的影响：

　　(1)极端个人主义和极端保守主义;

　　(2)照搬管理信条;

　　(3)做事比总经理还像总经理

　　11、由于才能可能在工作中成功1、受工作内容的激励

　　2、对较差的保健因素有很高的忍耐力

　　3、对保健因素的改反应微弱

　　4、相似

　　5、当保健因素需要改善时，将产生轻微的不满

　　6、从工作成就中得到巨大的满足

　　7、能表现出对所做的工作的喜爱

　　8、对工作和生活通常表现出积极的态度

　　9、从工作经历中获得业务上的提高

　　10、对信仰的态度是：严肃而坚定

　　11、可能是辉煌的成功者