坚决落实一把手五个不直接分管制度

坚决落实一把手五个不直接分管制度

  坚决落实“一把手”“五个不直接分管”制度

  “一把手”“五个不直接分管”是指部门、单位“一把手”不直接分管财务、人事、工程项目建设、行政审批、物资采购的“五个不直接分管”,通过明确分管副职领导分工,建立起“副职分管、正职监管、集体领导、民主决策”的权力运行工作机制。具体要求如下:

  一是“一把手”不直接分管财务。确定一名领导班子成员分管财务,根据本部门、单位实际情况限定分管领导的资金审批权,超过限定数额的支出须报告单位“一把手”或领导班子集体审批。分管领导和财会人员定期向“一把手”汇报财务收支情况。对重大资金和资产的安排使用必须按规定的原则和程序,经集体研究决定,任何个人不得擅自决定对重大资金(资产)的开支使用及处置。

  二是“一把手”不直接分管人事工作。人事工作坚持分管领导具体操作负责,“一把手”监督审核把关,领导班子集体研究决定。凡涉及到本单位管理的中层干部选拔任用、人员录用流动及工资福利等干部人事工作都严格贯彻《公务员法》、《领导干部选拔任用工作条例》等法律法规执行。一般岗位的中层干部的选拔任用要采取公开竞争的方式,特殊岗位的可以班子集体研究决定。

  三是“一把手”不直接分管工程项目建设。加强对工程建设项目的监管,严格执行《招标投标法》。对工程招投标和工程建设过程中的其他重大问题,要求必须经领导班子集体讨论决定。严禁“一把手”违规插手、干预工程建设项目招标投标和承发包活动。严禁违规操作工程项目费用的预、决算。

  四是“一把手”不直接分管行政审批事项。要求各部门、单位以减少审批事项、审批环节和优化审批流程、缩短审批时间为主要内容,进一步推进行政审批制度改革,积极配合市政府政务中心并联审批,促进行政审批服务提速增效。

  五是“一把手”不直接分管物资采购工作。要求对大额度、大批量的采购事项必须经领导班子集体讨论决定,个人不得直接决定和从事大宗物资采购事宜。严格执行《政府采购法》及有关规定,纳入政府采购目录范围的采购项目,要求必须执行政府采购程序。

  坚决落实“一把手”“五个不直接分管”不是架空了“一把手”的权力,而是要进一步建立起“副职分管、正职监管、集体领导、民主决策”的权力运行工作机制。“一把手”虽然不直接分管以上几项具体工作,但是要加强对副职领导的监管,将部门重要权力科学分解给副职领导,也就是将“一把手”廉政风险的压力进行了分解,不仅降低了“一把手”违法违纪的风险指数,还能够有效改正“一把手”工作一言堂、财务审批一支笔的工作作风。

  坚决落实“一把手”“五个不直接分管”制度,一是能够让“一把手”更好地履行职责。“一把手”真正从票据的审核签字等繁琐的事务中解脱出来,减轻了压力,有了更多的时间、精力接触基层和群众,思考部门、单位业务的发展。二是能够强化集体领导。领导班子进一步分工明确、监督到位,促进了班子成员团结和谐,切实保证了副职有职、有权、有责,能够调动副职工作的积极性、主动性和创造性。三是确保权力在阳光下运行。把决策、执行、监督等权力相对分离,形成了相互制约、相互监督的工作制度和权力约束机制,实现了对人、财、物这些敏感事项从“正职直管,无人监督”到“副职分管、正职监督”的转变,确保了权力在阳光下运行。

  各部门、单位要认真贯彻落实通知精神,召开领导班子办公会,组织班子成员认真学习,结合部门工作实际合理安排班子成员间的分工,确定副职分管权限,确保权力科学合理的配置,确保权力公开透明运行。各部门、单位于3月30日前将领导班子具体分工调整情况上报市纪委(党风室)和各派驻组备案。

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篇2:生产副经理(分管安全)安全生产职责

  生产副经理(分管安全)安全生产职责

  生产副总经理是企业安全生产的直接责任人。要按“谁主管谁负责”的原则,对主管业务范围内的生产安全负责,并抓好以下工作:

  1、协助总经理做好本单位安全工作,对分管范围内的安全工作负直接领导责任,支持安全技术部门开展工作。

  2、协助总经理召开安全生产例会,对例会决定的事项负责组织贯彻落实,主持召开生产调度会,同时布置安全生产有关事项。

  3、负责召开安全生产工作会议,分析安全生产动态,解决安全生产中存在的问题。

  4、主持制定安全生产管理制度和安全技术操作规程,并组织实施,定期检查执行情况,负责推广安全生产先进经验。

  5、组织落实企业的安全生产责任制、安全生产规章制度、安全技术规程,编制安全技术措施计划,并组织实施;

  6、组织开展安全技术研究工作,积极采用先进技术和安全防护装置,组织研究落实重大事故隐患的整改方案;

  7、组织车间和有关部门定期开展专业性安全检查、季节性安全检查、安全操作检查,对重大隐患,组织有关人员到现场解决或落实限期整改、停产整改措施。

  8、发生轻伤事故,应迅速查看现场组织调查,并主持事故调查,确定事故的责任者,提出对事故的处理意见;发生重伤及死亡事故,应及时准确向上级报告,并立即组织抢救,同时保护好事故现场。

篇3:一把手末位表态制度

  一把手末位表态制度

  一、指导思想

  坚持“民主集中制”原则,按“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的要求,规范“三重一大”事项(重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排、大额资金使用)的决策行为,充分体现科学决策、民主决策、依法决策,推动全县各项事业健康发展。

  二、表态形式

  凡领导班子在研究决定重大事项、重大决策、重要干部任免、重大项目安排、大额度资金使用时,班子其他成员先表态发言,经集体讨论,“一把手”在议事决策中应最后一个表态发言。

  三、表态范围

  一是干部人事的录用、推荐、任免、调整、奖惩,机构、编制的变动和确定,人才引进、使用的确定。二是财政收支预算安排,大额度资金使用,大宗物资采购事项的确定。三是重大建设项目的审定,重点工程项目的招投标,重要项目的审批,国有土地划拨、出让和矿产资源的开发、经营以及国有资产处置等行政审批事项。四是重大事故、自然灾害、社会热点问题的处置。五是其它容易发生腐败和不正之风的问题。

  四、表态程序

  一是事前告知。在决定重大事项、重要人事任免、重大项目安排、大额资金使用等事关全局的问题时,必须召开会议集体研究决定,会前必须将议题告知班子成员,使班子成员有充足的时间征求多方意见,并进行充分思考和酝酿,做到议事时心中有数、有的放矢。二是充分讨论。充分发扬民主,“一把手”不得先定调子。三是末位定议。班子集体研究重要事项、重大问题时,在充分发扬民主的基础上,最后由“一把手”综合集体意见并作出最后陈述表态。四是如实记录。集体研究重大问题,必须指定专人进行记录,对每位班子成员的陈述意见,特别是对最终决策拍板方式(“一把手”拍板或集体表决)、拍板内容必须详尽、如实记录在案,并写出会议纪要,由全体班子成员签字认可,以此作为决策责任承担的依据。

  五、具体要求

  一要落实领导责任。落实末位表态制度关键要落实“一把手”的责任。

  二要加强内部监督。

  三要实行报告制度。

  每月月底在全局干部大会上详细报告“一把手”末位表态制度的执行情况。

篇4:公司党委三重一大决策制度落实情况的自查报告

  公司党委关于“三重一大”决策制度落实情况的自查报告

  集团党委:

  根据集团《关于对“三重一大”决策制度落实情况开展自查的通知》的要求,公司党委对贯彻执行“三重一大”事项集体决策制度的情况进行了自查。自2009年以来,我公司领导班子结合实际,对重大决策、重要干部任免奖惩、重大项目安排和大额度资金使用等事项坚持集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定的原则议事决策。现将有关情况报告如下:

  一、抓制度建设,提升科学管理水平

  一是以学习宣传为基础。领导班子对“三重一大”制度高度重视,通过民主生活会、组织专题学习等形式,在各部门中进行广泛宣传,传达贯彻“三重一大”的重要内容和精神。同时学习掌握上级各种重要文件和精神,如《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》、《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》等,结合实际,及时贯彻落实。

  二是以制度建设为抓手。公司党委制定了《落实“三重一大”决策制度实施细则》,结合实际,从决策原则、决策范围、决策形式、决策程序、决策执行、决策监督、责任追究等方面进行了明确要求。同时将“三重一大”制度与班子建设、党风廉政建设和推进公司发展紧密结合起来,将“三重一大”列为班子建设的重要内容,对涉及公司建设发展中的重大事项以及职工切身利益的重要问题,坚持集体领导、集体决策,决策过程记录完整,并形成会议纪要。围绕“三重一大”制度,公司党委始终做到“四个坚持”,即坚持民主集中制、坚持群众路线、坚持依法决策、坚持责任追究的办事原则。在此基础上,建立了由公司领导和相关部门负责人组成的招标工作领导小组,负责公司所有工程建设、物资采购的招标工作,并形成了《财务开支及费用报销管理办法》、《合同管理办法(修订稿)》、《财务风险预警制度(试运行)》、《经济业务款项收取管理办法》、《职业技能鉴定认定管理(暂行)办法》等一批制度性文件。

  三是以加强监督为保障。“三重一大”事项经集体决议后,由公司班子成员按分工和职责组织实施,依托办公室或其他部门,跟踪督察决策的执行情况,并及时向班子主要负责人和领导班子报告。同时,将“三重一大”制度的执行情况,列为领导班子民主生活会和领导干部述职述廉的重要内容,严格检查、考核和责任追究。各部门贯彻执行“三重一大”制度的情况,列入党风廉政建设责任制和干部考核的重要内容。公司纪委对领导和各部门“三重一大”事项决策和执行情况进行监督检查。对个人不履行或不正确履行“三重一大”制度决策程序、未经集体讨论和未向领导班子提供真实情况而造成决策失误等情况,要严肃追究相关责任者的责任。如给公司造成重大损失和严重政治影响的责任人,根据事实、性质和情节轻重,依纪追究责任,触犯法律的交由司法机关处理。

  二、抓厂务公开,提高民主透明程度

  根据保密权限,依法公开厂务。涉及“三重一大”事项的决策,都需要经过广泛深入的调查研究,通过各种形式和途径倾听和征求相关专家、相关部门、相关职工和群众的意见和建议,在做好分析论证工作的基础上,形成决策方案,决策方案主动报有关上级单位。公司党委对凡是涉及需要职工了解、知情和参与的事项,都一律公开。

  一是坚持工作例会。定期召开党委会、党委扩大会、中心组学习会、总经理办公会、周例会、月度生产讲评会,由领导班子、管理人员和各部门业务骨干参加。领导班子在会上及时传达集团党委、政府部门的文件精神和要求,公司重大项目进展情况,听取工作的进展和规划、对工作的意见及建议,妥善安排各项工作。

  二是坚持群众评议。对涉及到工程、审计、人事、资金使用等专业性、技术性较强的事项,进行论证、技术咨询、决策评估,方案形成后及时向有关上级单位报告。对与职工密切相关的,如职称晋升、岗位考核、聘任结果、荣誉奖励、人员招聘、干部奖惩等事项,坚持进行民主评议,并在一定范围进行公示,扩大群众的参与度,保证结果公正、程序透明。

  三是坚持对外公开。对涉及到需要向社会公开的各类政策、信息,如公司人员公开招聘等事项通过网络和张贴公告等方式进行公开。

  四是坚持保密工作。凡是法律法规规章制度要求保密的、凡是公司尚未决策或分歧较大的重大事项,严格进行保密。

  三、抓程序规范,增强科学决策能力

  按照“三重一大”决策制度的要求,公司党委十分重视决策过程,重点做好过程管理,提升决策的科学性和合规性,降低决策风险。重点做好以下几方面工作:

  1.重大决策的执行集体决定。涉及公司财务预算、决算等重大事项的决策,严格按照程序进行,由财务部编制详细预算,经分管领导审核后,报总经理办公会议审核,通过后上报集团公司。涉及公司的发展方向、经营方针、资本运营战略、中长期发展规划、机构变更等重大战略决策事项,均由总经理办公会或党委会审议通过。对工程上重大方案的决策,涉及新建工程、实施设备大修等方案,均在总经理办公会议上进行集体讨论确定,并邀请专业机构进行设计评审,由公司招投标领导小组,按无记名投票方式,以超过半数为原则进行投票表决确定中标方案。

  2.重要干部的任免奖惩集体决定。一是坚持民主推荐,完善考察方法。对拟提拔的岗位人选,首先根据岗位职责,由办公室提出拟用人选的资格条件,经过民主推荐产生拟任人选,报公司党委集体讨论,形成考察人选。对干部考察坚持将领导意见和群众意见结合起来,将德、能、勤、绩、廉结合起来,将任前考察与年度考核、干部关键时刻的表现情况结合起来,做到全面客观公正的评价。2012年,公司共考察、提拔了5名干部,按民主推荐、全面考察、集体讨论、任前公示等程序进行,实现了规范化操作。二是坚持民主、公开、竞争、择优原则,提高选人用人公信度。2011公司因工作需要,通过在媒体发布信息,公开招聘了???批共??名员工。在招录过程中,按领导班子集体开会研究讨论决定招聘名额、发布信息、筛选符合条件者、笔试、面试的程序进行。针对今年的员工晋级工作,公司专门成立了员工晋级工作领导小组,目前各项工作正在按程序进行。三是坚持集体讨论,形成任免决定。公司党委讨论决定干部,做到有三分之二以上成员到会,并保证与会成员有足够时间听取情况介绍,充分发表意见。

  3.重大项目集体决定。一是对所有工程均根据发展规划,经领导班子集体讨论,聘请具有资质的设计院提出项目立项报告,报集团进行项目立项审批。二是工程建设过程中涉及重大变更、单项综合金额超过规定的采购需经公司党委会集体讨论通过报集团公司,获批后方可实施。三是对自行招标的工程及采购项目均由公司招标工作领导小组组织,按程序严格进行公开招标。每项招投标,均经过领导小组确认招标方案,编制招标文件,工程预算审计,审核招标资格,集体讨论决定中标单位。2011年至今,共召开招标领导小组会议??次,对??项工程以及采购项目进行了招标,节省经费达??万元。

  4.大额度资金的使用集体决定。坚持大额资金使用集体讨论、民主决策。一是在支付项目款项时,根据项目实际,采取具体问题具体处理和集体讨论、民主决策原则,确定支付方式。二是在大额工程款项支付上,坚持集体决策。发展部根据工程情况提出付款计划,经公司法律专员审核后,由财务处审核,再经分管领导审核后,提交会议讨论决定。

  专此报告